组织设计与工作分析总复习

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,组织设计与工作分析,南京财经大学,组织设计与工作分析,总复习,课程安排,组织设计基础,组织设计方案,组织设计外部因素,组织设计内部因素,组织业务流程设计与再造,工作岗位分析程序,通用工作分析方法,人员倾向性的工作分析方法,工作倾向性的工作分析方法,工作分析的结果及应用,参考教材,工作分析,朱勇国等,.,高等教育出版社,组织理论与设计精要,达夫特等,.,机械工业出版社,期末考试,形式：闭卷,总分：,100,分,题型,多项选择题（共,8,题，每题,2,分）,名词解释题（共,5,题，每题,4,分）,简答题（共,5,题，每题,6,分）,论述题（共,2,题，每题,12,分）,案例题（共,1,题，每题,10,分）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案,组织设计外部因素与内部因素,工作分析程序与工作分析方法,一个组织好比一座房子,组织,结构好比房子的框架,层级,好比房子的楼层分布,部门,好比各个不同的房间,岗位,设置就是在各房间摆椅子,工作分析,就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件,组织的定义,组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。,组织的构成,明茨伯格的组织架构理论,技术核心,从事组织基本活动,技术支持,审视环境、寻找机会、促进技术创新,行政支持,组织维护、保持组织顺畅运行,高层管理,指明方向、制定战略,中层管理,执行与协调,组织设计的维度,结构维度：描述组织的内部特征,情境维度：影响组织维度的组织背景,组织设计的维度,规范化,专门化,职权层级,集权化,职业化,人员比率,结构维度,(,变量,),组织设计的维度,组织规模,(size),组织技术,环境,目标与战略,组织文化,情境维度,(,变量,),组织目标与组织有效性,组织有效性,(Effectiveness),，也称,组织效能,如何评价组织的有效性？,Contingency,评价组织有效性的方法,1,目标评价法,目标设定,目标评估,2,资源评价法,资源获取,资源整合,资源管理,4 Stakeholder,评价法,所有者、员工,客户、供应商、政府,3,内部过程评价法,积极的组织气氛,合作与信任,员工的学习成长,有效性的权变评价,组织结构的概念,涉及关键要素,正式报告关系（权力层级与管理幅度）,分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）,整合系统（部门间沟通与合作）,Organizational Structure,How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.,组织结构：,组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。,五种机制,相互调节,直接监督,工作流程标准化,工作输出标准化,员工技能标准化,组织协调机制,组织内部信息联系,横向信息系统,直接联系：部门内部联络员,任务小组,(task force),：解决临时问题,专职整合员,(integrator),：独立性,项目团队：长期的任务小组,层级安排：指挥链,规范,计划,纵向信息系统,营销总部,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县级营销组织,人事,采购,生产,营销,横向联系,纵向联系,组织设计方案,工作活动,职能设计,职能分工,报告关系,管理层级,管理幅度,权力分配,部门组合,职能式,事业部（产品、客户、地区）,矩阵式,职能设计（步骤）,按照行业、流程或参照标杆确定基本职能,根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）,确定关键职能（宗旨、损失）,制造企业,财务,市场,生产,人力资源,采购,研发,银行,审计,法律,营业部,人力资源,会计,贷款,百货公司,会计,商品销售,人力资源,营销,采购,公共事业,会计,基本建设,人力资源,采购,组织设计,第一步,确定工作活动,（职能设计与分工）,报告关系,部门组合,职能分工（程度）,一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率,职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大,组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累,组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率,组织设计,第一步,确定工作活动,（职能设计与分工）,报告关系,部门组合,管理层级的设计,分散经营的大型企业,集中经营的中小企业,组织设计,第二步,确定工作活动,报告关系,（指挥链）,部门组合,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司作业管理层,分散经营的大型企业基本层次,经营决策层,专业管理层,作业管理层,集中经营的中小企业基本层次,管理幅度的设计,影响因素：,下属工作的相似性,下属位置的相近性,下属工作的复杂性,下属工作的易衡量程度,主管指导、控制、协调、计划的工作量,主管和下属的专业知识和经验,主管的授权,目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大,组织设计,第二步,确定工作活动,报告关系,（指挥链）,部门组合,权力分配,职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权,分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用,纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门,横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡,组织设计,第二步,确定工作活动,报告关系,（指挥链）,部门组合,职能式,产品式,客户式,地区式,矩阵式,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,职能型,优点,实现职能部门内部的规模经济,促进专业知识和技能的纵深发展,促进组织实现职能目标,最适合于只有一种或少数几种产品的组织,缺点,对环境变化反应迟缓；,可能导致决策堆积于高层，层级链超载,部门间横向协调差；,缺乏创新；,对组织目标的认识有局限（部门主义）,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,财务,人事,研发,采购,生产,市场,销售,售后服务,总经理,产品型,优点,适应不确定性环境中的快速变化；,产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；,实现跨职能的高度协调；,使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；,决策分权化，有利于锻炼人才；,最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如,P&G,）。,缺点,失去了职能部门内部的规模经济；,导致产品线之间协调差；,不利于能力的纵深发展和技术的专业化；,使跨产品线的整合和标准化变得困难。,采购,生产,销售,电子元件,医疗器械,采购,生产,销售,打印机,总经理,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,客户型,优点缺点,与产品型结构相似,客户型的结构适用于,客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）,对不同类别的客户有不同的产品或服务政策,客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,财务,人力资源管理,个人客户,个人大客户,企业客户,总经理,地区型,优点缺点,与产品型结构相似,地理分布型的结构适用于,产品本身价值和运输价值相比较低,(,饮料,),必须上门完成的服务,(,空调销售,),需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，,KFC,等）,需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,财务,人力资源,华东,华南,华西,华北,总经理,矩阵型,条件,共享资源的压力,双重关注的压力,环境不确定的压力,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员,1,市场部职员,2,市场部职员,3,研发部职员,1,研发部职员,2,研发部职员,3,销售部职员,1,销售部职员,2,销售部职员,3,产品经理,1,产品经理,2,产品经理,3,组织设计,第三步,确定工作活动,报告关系,部门组合,（部门设置）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案,组织设计外部因素与内部因素,工作分析程序与工作分析方法,机械式和有机式的组织形式,机械式结构,有机式结构,1,、员工共同服务于部门的任务,2,、工作通过团队重新调整和划分,3,、较少的权力和控制等级，规章制度少,4,、知识和工作的控制存在于组织各个地方,5,、沟通是横向的,1,、工作被划分成独立的、专业化的部分,2,、工作被严格限定,3,、有严格的控制等级，有许多规章制度,4,、知识和工作的控制集中于组织高层,5,、沟通是纵向的,机械式,(mechanistic),结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。,有机式,(organic),结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。,组织如何适应环境的不确定性,职位和部门,缓冲作用,(Buffering role),利用缓冲部门,吸收环境不确定性,边界联系,(Boundary-spanning role),边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来,分化,(differentiation),和整合,计划和预测,有机和机械的管理过程,五种协调机制与环境的关系,工作流程的标准化,工作输出的标准化,员工技能的标准化,相互调节,直接监督,分权化,复杂环境推动,官僚化,稳定环境推动,集权化,简单环境推动,有机化,动态环境推动,制造企业技术类型与组织结构特征,组织结构特征,技,术,类,型,单件小批生产,大批量生产,连续生产,管理层次数目,3,4,6,高层领导的管理幅度,4,7,10,基层领导的管理幅度,23,48,15,基本工人与辅助工人的比例,9 : 1,4 : 1,1 : 1,管理人员占全体员工的比例,低,中等,高,工人的技术的熟练程度,高,低,高,工作流程的规范化程序,少,多,少,集权程度,低,高,低,口头沟通的数量,多,少,多,书面沟通的数量,少,多,少,整体结构类型,有机式,机械式,有机式,组织特点,服务组织,产品组织,分离的边界作用,少,多,地域性分布,多,少,决策,分权化,集中化,规范化程度,较低,较高,雇员技能水平,较高,较低,技能重点,人员相互间的合作,技术本身,服务型组织设计,活动可分析性,活动多样性,(,例外情况,),高,部门级技术框架,部门技术,艺术表演,贸易,精细产品制造,战略计划,社会科学研究,应用研究,手艺技术,非例行技术,销售,文秘,绘图,审计,法律,工程,税务会计,一般会计,工程技术,例行技术,低,低,高,例行性非例行性,经验直觉,标准程序,组织的生命周期,生命周期的发展阶段,创业阶段（,entrepreneurial stage,）,协力阶段（,collectivity stage,）,规范化阶段（,formalization stage,）,精细阶段（,elaboration stage,）,动态控制系统,官僚制控制,规则、标准、权力层级、法定权威,市场控制,价格、竞争、交换关系,团体（,clan,）控制,传统、共享价值、信念、信任,环境、战略与,文化,的类型,适应,/,创新型文化,团体型文化,官僚型文化,使命型文化,战略焦点,环境要求,内部,外部,灵活性,稳定性,领导者如何塑造伦理观,基于价值观的领导,清楚传达组织远景,通过组织系统与政策将远景制度化,结构,道德委员会,提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者,道德巡查员,倾听员工心声、调查道德指控,揭发机制,员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为,该员工的此一行为必须受到保护,伦理准则,说明公司对员工行为的期望,培训计划,公司增加道德训练课程,要么创新，要么消亡,变革的战略角色,变革的类型,技术变革,产品或服务变革,战略与结构变革,文化变革,成功变革的要素,成功变革的要素,1.,构想,2.,需求,3.,采纳,4.,执行,5.,资源,察觉问题与机,会,内部创造力及,发明,供货商、专业,协会顾问及研,究文献,顾客、竞争、,法律、规定及,劳动力,组织,环境,新产品创新的横向联系模型,总经理,研发,部门,营销,部门,生产,部门,连结,连结,技术,发展,顾客,需求,环 境,组 织,环 境,变革的障碍,过度重视成本,认识不到变革的益处,缺乏协调与合作,不确定性的规避倾向,担心损失,变革实施的,技,术,识别出真正的变革需求,找到满足变革需求的想法,获得高层管理的支持,为变革设计循序渐进的实施方案,制定计划以克服变革时的阻力,设立变革团队,培养创新带头人,组织决,策,模式,管理科学方法（,Management Science Approach,）,卡内基模式（,Carnegie Model,）,渐进式决策模式（,The Incremental Decision Process Model,）,垃圾桶决策模式（,The Garbage Can Model,）,卡,内,基模,式,Carnegie-Mellon University,组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理者组成的联合团体（,Coalition,）决定的,选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案,考虑社会和政治因素,渐进型决策,模,式,Henry Mintzberg,和他的同事所创造,研究,25,个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤,不强调政治与社会因素,强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序,渐进型决策的三阶段,识别阶段（两个步骤）,认知：认识到问题的存在,诊断：收集信息，界定问题,形成阶段（两种方式）,搜寻：从已有方案中寻找,设计：开发特定方案,选择阶段,三种方式：判断、分析、协商,最终认可,动态因素（决策中断）,垃圾,桶决,策模型,处理组织的多元决策,问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶,当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策,适用于环境极端不确定性的组织决策,有组织的混沌,学习型组织,特殊决策环境,高速变化的环境对组织决策的要求,及时追踪信息、辨识机会,同时开发多个备选方案,寻求各种可能建议、建立信任,寻求共识,将单项决策与整体策略相整合,冲突为,何存在？,（,群体冲突的根源）,目标不一致,例：营销与生产部门的冲突,差异,价值观、态度、行为标准、文化的差异,任务依赖性（,Task Interdependence,）,各部门的工作必须依赖其它部门,资源限制,各部门争取组织资源,战略权变因素（,Strategic Contingencies,）,组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动,与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力,战略权变,纵向权力的来源,正式职位,组织所有人员要接受高层所定的目标与决定,资源分配,高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用,决策前提,高层主管设定决策限制,信息的控制,高层主管对信息分享的控制,网络中心,建立个人的忠诚下属网络,横向权力的来源,依赖性,部门间相互依存是相对权力的关键要素,请求其他部门的协助时,财务资源,提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门）,富者更富,中心地位,部门对组织的贡献程度,不可替代性,部门职能无法轻易被取代,应对不确定性,能有效应对不确定性的部门，权力较大,组织的政治,(,权术,),活动,组织政治（,Organizational Politics,）,在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。,运用权力的政治性策略,建立联盟,通过沟通，说服其它管理者同意你的观点,扩大网络,与其它管理者接触,收买反对者,控制决策前提,有选择地提供信息,安排决策程序,加强合法性和专业知识,寻求其它相同理念的部门或专家支持,表白所好，但隐藏权力,学习型组织设计,垂直结构,纵向结构,例行任务,常规的职务,正式系统,正式控制的系统,竞争策略,竞争策略,僵硬文化,僵硬文化,适应文化,适应文化,赋权角色,充分授权的角色,分享信息,共享信息的系统,合作策略,合作策略,传统组织,学习型组织,水平结构,横向结构,学习型组织是指通过沟通与合作,，使组织中每个人都参与到问题的识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。,学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化,岗位再设计,传统岗位设计方法,机械型岗位设计方法,生物型岗位设计方法,知觉型岗位设计方法,激励型岗位设计方法,工作轮换,工作扩大化,工作丰富,人性化岗位设计方法,自主性工作团队,工作生活质量,灵活工作时间制度,工作生活质量的主要内容,（,1,）满足员工参与管理的要求,（,2,）满足员工对工作内容更更具挑战性、更富有意义的要求,（,3,）满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新技能,（,4,）满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供更多发展空间,工作内容的设计,(,再设计,),技能多样性,任务重要性,工作的完整性,工作的自主性,工作的反馈性,主要内容,组织设计基础与组织设计方案,组织设计外部因素与内部因素,工作分析程序与工作分析方法,狭义的工作指任务，是最本的活动单元；,广义的工作指职务，是同类岗位的总称。,所谓工作分析，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。,工作与工作分析的含义,组织层面与岗位层面工作分析,组织层面工作分析,（,1,）基于组织结构优化的组织层面工作分析,（,2,）基于流程再造的组织层面工作分析,（,3,）基于岗位再设计的组织层面工作分析,岗位层面工作分析,（,1,）工作活动与工作责任,（,2,）工作目的与工作关系,（,3,）工作时间安排与工作活动的频繁程度,（,4,）工作的自然、社会和心理环境与工作危险性,（,5,）工作活动的程序与流程、工作涉及的工具及设备等,（,6,）完成工作所需要的物质条件和人力资源条件,工作分析的一般流程,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定工作分析的目的,确保工作分析的前提条件,建立工作分析小组,确定工作信息收集的范围与内容,选择收集工作信息的方法,实际收集工作分析的信息,分析所获得的工作信息,归纳总结出工作分析的必需材料和要素,编写工作说明书,修订工作说明书,工作分析的维度,工作导向性的工作分析,人员导向性的工作分析,工作,分析,维度,侧重点,适用条件,工作,结构性,产业,类型,工作,产出,工作,过程,对人,的假设,工作,导向,任务和行为,高,传统,大量,一致,标准化,被动的,人员,导向,KSAO,低,知识性,个性化,依赖个人努力,主动的,工作分析方法,工作要素法,(JEM),的特点,人员导向性的工作分析系统,目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素,JEM,是开放式，本身不提供要素,工作要素个性化，由主题专家小组确定,主题专家小组,(Subject-Matter Experts, SMEs),由专家级任职者或任职者的上级组成,主题专家小组确定、描述和评估工作要素,JEM,所涉及的工作要素,知识,技能,能力,工作习惯,个性特点,工作要素法,(JEM),的操作过程,收集工作要素,对工作要素进行整理,对工作要素进行评估,对评估结果进行解释,胜任力,麦克利兰（,DAVID C. McClelland,）,Testing competence rather than intelligence,（,1973,）,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现,人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效,这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力,” Competence,“胜任力”的定义,胜任力（,competence,）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。,胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,胜任力冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,个人在工作中的绩效水平由胜任力的六个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在胜任力，对绩效起到更大的决定作用。,胜任特征模型的应用,（,1,）在构建企业核心竞争力方面的应用,（,2,）在人力资源管理方面的应用,工作分析,人员选拔,绩效评估,员工培训,员工激励,（,3,）在员工个人职业生涯发展方面的应用,职务分析问卷（,PAQ,）,PAQ,是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的工作分析系统。,PAQ,项目数繁多,使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力。,PAQ,的特征：,标准化,结构化的问卷形式,采用量化的方式确定任职资格,可应用于多种职位类型,职务分析问卷（,PAQ,）的结构,六大维度,信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息；,智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；,工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；,人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；,工作背景：执行工作的物理和社会背景；,其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。,中样式,A,包括,189,个工作要素，样式,B,包括,194,个工作要素,职务分析问卷（,PAQ,）的复杂性,试图分析所有的工作,关注人的行为,要素众多,职务分析问卷（,PAQ,）的应用,确定任职资格,工作评价,职位分类,职能工作分析方法,职能工作分析方法（,Functional,Job Analysis,），简称,FJA,，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。,FJA,主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。,在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。,FJA,对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的,95%,以上。,FJA,的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。,FJA,的任务描述框架,活动,(,行为,)+(,工具、装备、资源、工作信息,)+,任务结果,每项任务描述必须以描述工作者行为的特定动词开始，例如打印、阅读、分析等等，而以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。,必须同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。,工作者的职能：物、数据、人,FJA,认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最重要的联系。,目标导向工作分析系统,目标,强调的重点,工作分析所要,收集的信息,应 用,组织,优化,强调工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化,工作目的与工作职责；,职责细分；,工作流程；,职位在流程中的角色；,工作权限,组织结构的调整,职位设置的调整,职位目的的调整,职位职责的调整,招聘,甄选,强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平,工作目的与工作职责；,职责的重要程度；,任职资格；,招聘要求,甄选标准,培训,开发,强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定,工作职责；,工作难点；,关键工作行为；,任职资格,培训需求,培训的难点与重点,目标,强调的重点,工作分析所要,收集的信息,应 用,绩效,考核,强调对工作职责以及责任细分的准确界定；收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息；为考核指标的提取以及权重的确定提供前提,工作目的与工作职责；,职责的重要程度与执行难度；,工作难点；,绩效标准,绩效评价指标与标准,薪酬,管理,强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献；工作所需知识、技能与能力水平；工作职责与任务的复杂性与难度；工作环境条件、工作负荷与强度的大小等,工作目的与工作职责；,工作范围；,职责的复杂程度与执行难度；,职位在组织中的位置；,任职资格,与职位评价要素相关的信息,