杰出班组长训练

杰出班组长训练,单击此处编辑母版标题样式,班组长职责定位,1.拌嘴,手机软件部,*,杰出班组长训练,20,14,年,1,月1日,提 要,“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他（她）带领一群人做事就有点力不从心了.”,技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。,班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。,目 录,课程一,班组长职责定位,课程二,班组长一日管理,课程三 高效率早会,课程四,有效的班组沟通,课程五 基础工作方法,课程六,部下教导与有效激励,课程七 班组人际关系,课程八 班组业绩管理,班组长职责定位,1.什么是管理和管理者,2.班组管理的职责,3.班组长的多角色转换,4.四种新型的工作关系,5.企业对于干部的两大类回报,6.非经济回报对未来的帮助,7.管理者的必备能力模型,8.现场管理的特点,9.QCDSF顾客满意五要素,10.4M1E现场管理五要素,11.班组管理中的PDCA/DMAIC循环,12.自我培养，成就杰出班组长,1.什么是管理和管理者,Management,管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理就是管事理人。,监督管理者,有部下的人。,通过部下达成业务目标的人。,企业经营目标的一线组织实施者,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,班长、组长、主管、部门经理,2.班组长的管理职责,部门职责,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,班组长的任务,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力,创造有意义的环境和集体,安排工作,管理人员,干部和员工的职责配合,报告 目标,变化 管理,部门经营,（管理四驱车）,按章 学习,作业 思考,3.班组长的多角色转换,上司的部下,同级的同事,部下的上级,管理者的多角色转换,人际关系角色,挂名首脑、联络者、协调者、领导者,信息传播角色,监听、传播、发言人，上传下达,决策角色,“救火”队长、资源分配者、谈判家,上司的部下,经营者的“替身”、公司化身,同级的同事,资源运用者与被运用资源,部下的上级,领导者、管理者、依靠, 领导者领导部属一起完成工作目标, 监督者对部属的工作、行为进行适当的监督考核, 传播者传递必要的工作信息, 协调者协调同事、部属之间的工作、任务, 培训者给予部属必要的培训和指导, 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好, 调配者对企业资源进行合理调配, 支持者给予部属精神上、实质上强有力的支持, 好部属善待上司，履行部属应尽的职责,4.四种新型的工作关系,干部,合作 伙伴,企业,学习 发展,员工,5.企业对干部的两大类回报,年薪,能力提升,发展空间,行业地位,职务福利,培训机会,参与经营,专业性,成就感,锻炼机会,外部交流,职业化,抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽,6.非物质回报对未来的帮助,年薪,能力提升,发展空间,行业地位,职务福利,培训机会,参与经营,专业性,成就感,锻炼机会,外部交流,职业化,物 质,回 报,非 物 质,回 报,7.管理者必备的能力模式1,沟通,能力,改善,能力,待人,能力,业务,知识,职责,知识,合格,干部,职责,知识,理解与活用,企业经营方针,本质职责,责任目标,部门经营,企业制度,责、权、利,业务,知识,掌握、传授与更新,行业基本技术,管理技术,业务流程,基本技能,实物技巧,行业动态,沟通,能力,充分、得体、有效,书面、口头、形体,争取上司支持,部门间协调,说服能力,传授技巧,冲突管理,改善,能力,效益化 前瞻性,资源效益最大化+可持续发展,改善意识,改善思维,改善手段,改善技巧,I,mprovement 改善无止境,观念 态度 业务 流程 性格 风气,待人,能力,鲜明个性+正面形象,尊重用心待人,理解善解人意,诚信诚实、守诺,感染气质,感动个人魅力,管理者必备能力模式2,EQ,IQ,人,资源,运用,部下,能力,团队,建设,人际,关系,沟通,技巧,时间,管理,目标,管理,改善,工具,工作,分配,技术,能力,管理者必备能力模式3,结果,能力,影响,应变,行动,学习,能力,能力,能力,能力,干部能力配比曲线,100%,越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质要求越高。,骨干 基层 中层 高层,管 理,技 术,8.现场管理的特点,领导统帅,现场干部,工作管理,职能管理,日常管理,进度管理,人员管理,安全管理,交货期管理,方法管理,成本管理,物流管理,活动推进,设备管理,质量管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,现场管理的特点,业务,涉及面广,物料,大量流动,动态管理,要求高,人员,频繁流动,影响,因素多,9.顾客满意五要素,Q F,C S,D,顾客,满意,杰出班组长训练,Q,quality,以产品和服务为媒体完全实现,对顾客之承诺。,质量Q：站在顾客立场，,制造令顾客称心满意的产品,C,cost,通过高成本力减小顾客负担；通过,提高技术含量和服务来提高对顾客的附,加价值。,成本C：通过有效管理，,把顾客的负担降到最低程度,杰出班组长训练,D,delivery,足够短的生产周期；按时交货，,瞬时响应市场。,交货期D：抓住时机，,即时满足顾客需要,S,safety,绝对的安全卫生保证，遵守环保和,技术法规。,安全S：健康、安全、环保,F,flexibility,倾听顾客的声音（VOC）。,应变力。,管理与技术创新（领变力）。,柔性F：敏锐感觉市场，敏捷适应变化,预见性地满足顾客需要,10、4M1E现场管理要素,Materrial Other,M,E,O,11、管理中的PDCA/DMAIC循环,对应,A,D,实施,C,检查,计划,P,DMAIC,D,define,定 义 测 量 分 析 改 善 控 制,正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估,定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持,C,control,M,measure,A,analyze,I,improve,螺旋式上升,旧的问题消除了，新的问题随之,凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的,不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近,目标。,12、自我培养，成就杰出班组长,辅佐,上司,培养,部下,支持,同级,出色,业绩,杰出,班组长,良好的心态是成就杰出班组长的基础,主动,学习,积极,求变,自省,系列课程二,班组长一日管理,1.班组长一日工作全貌,2.工作交接,3.高效率早会,4.生产确认,5.品质巡检及记录确认,6.4M1E变化点把握,7.预见性地主动对应,8.交流、联络与协调,9.报表填写,10.当日工作总结,1.班组长一日工作全貌,QCDSF【班组长目标管理,进度管理,业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,重点,改善,活动,推进,异常,对应,“救火”,人员,培养,工作,安排,进度,管理,标准化,作业,变化点,管理,工作,质量,风气,培养,工作总结,联络、交流,会议,重点改善,进度、切换,4M1E变化点,品质确认,生产确认,工作交接,早会、安排,工作预交接,现场确认,报表填写,加班,工作交接,班,长,的,一,天,工作总结,联络、交流,会议,重点改善,进度、切换,4M1E变化点,品质确认,生产确认,工作交接,早会、安排,工作预交接,现场确认,报表填写,加班,工作交接,班,长,的,一,天,每天早到十五分钟!,额外时间是事业投资!,提前到达现场,把握状况,做到班前心中有数,意外,事情能提前联络、及时处理.,不需要他人协助、能自行独立处理的业务尽量,在班后进行,这样能最大限度地发挥工作时间的效益.,2、工作交接,同一生产线的不同班组之间,交替作业,隶属于同一位上司,执行同一个生产计划,在相同的生产场所,使用相同的生产设备,必要的工作交接-,前后勤务的班组之间,班组长与直线上司之间,日期,1日,2日,3日,4日,5日,.,勤务,A C,A C,A C,A C,A C,A C,班次,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,一线,1班,2班,交,班,交接时间:两个班工作交替前后,交接人员:班组长、相关骨干,交接内容:上一班生产进度,材料状况及切换安排,品质状况及注意点,设备状况及对应事项,需下一班协助处理的事项,其他必要交流的信息,交接形式: 书面、口头(当面),现场、办公区,个别、会议,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务,目的是确保工作的顺畅进行,避免因信息不畅导致工作阻碍.,对交班的组长而言,完成工作交接才能算当日工作的完结.,接班的班组长必须做到交接之后对当班工作安排心中有数,尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项.,交,班,3、高效率早会,经营生产品质5S安全纪律风气通知,个人,感想,问候,联络,事项,头日,情况,今日安排,要求,事项,公司信息,4、生产确认,产品,型号,材料,正确性,当班,数量,人员,作业,设备及,工艺条件,品质,首检,切换,准备,5、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容,之一,其目的是:, 检查工艺执行状况, 检查设备运行状况, 检查标准化作业实施状况, 检查产品品质状况, 及时发现变化点,事前对应,严是爱, 松是害,-提高质量从严格遵守作业规定开始,严格遵守 把握细节,严格是制造的根本,【标准化和变化管理是质量管理的重点】,标准化是将失败经验和优化结,果反应到管理体系、使之能固化维,持的管理方法.,标准化的目的是稳定质量能力,做到前有古人、后无来者.,标,准,化,记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料,品质检查和记录,结果是员工作业内容的一部分.,班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况., 是否按要求的时间实施了检查, 是否按要求的频度实施了检查, 是否按要求进行了记录, 记录是否及时、正确、完整, 从记录中发现员工的不足之处, 必要时对员工进行针对性指导, 不遵守就是事故必要时抓典型,标准化作业管理,作业,管理,方法 时间 记录,作业,标准化,标准化,作业,执行规定的,作业方法,考核作业效率,即作业一致性,在标准时间内,完成作业,标准化作业管理的常用文件, 作业标准书;, 工序检查表;, 良品/不良品限度(书面、实物);, 各机型对应工艺条件;, 失败事例一览表;, 工序培训系统教材.,技能,比赛,生产,考核,质量,考核,自主,研讨, 各机种对应条件, 三级权限设定, 动作经济原则, 工具、材料, 作业点, 工具、材料, 切换步骤、内容、作业, 切换分工,作业,标准化,工艺条件,作业动作,作业配置,机型切换,只能由相关最高行政或技术权威,决定更改的规格,一般人绝对不能更改.,可以由现场相关干部或技术、业务,骨干决定适当更改的规格,作业者不能,更改.,可以由作业者在规定的范围(上、,下限)内进行调整的规格.,发现,变化,及时,联络,权限内,对应,最高权限的,更改规格,最高权限的,更改规格,微调规格,工序标准化作业管理要点,Key Point,每一个工序都有13个关键要点,狠抓关键点严格按要求实施,坚持不懈,即能确保工序生产质量和生产能力!,6、4E1E变化点把握,Machine,Material Environment,Methoed,人,Man,机,料,法,环,变化点,管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着.,变化点管理是现场管理中的重要内容,其,目是预见性地发现问题,在事故、故障和损失,出现之前即采取主动性的改善行动.,视变革为朋友,而非挂在脖子上的痛苦,Machine,Material Environment Methoed,实际进度 一级保养状况,切换变化 技能与精度,切换准备 基本工作条件,联络协调 磨损与寿命,型号外观,批次厂家,管理状态,使用状况,机,料,环,法,人,Man,进度,变,工装夹具,磨损与寿命,设备状态,工艺条件,5S,照明,安全,人性,遵守与微调,情绪与精力,岗位与技能,用心感触变化,心,测量,直觉,视觉,触觉,味觉,对比,听觉,嗅觉,7、预见性地主动对应,预见性改善 “救火”,偏差,异常,隐患,事故,故障,事故,即时,纠正,停产,调整,本部门,独立解决,计划性,纠正,委外,改造,别部门,独立解决,跨部门,共同解决,8、交流、联络与协调,报告,联络,商量,会议,信息,通报,问题,解决,务虚,交流,务实,交流,9、报表填写,10、当日工作总结,与计划对比,与正常对比,处理对策及结果,遗留事项,交接要点,(提醒、要点等),异常,实际,正,常,计,划,完成任务才下班.完成重要又紧急的工作、,填完当日报表、总结当日工作、顺利完成交接,不留手尾,做到安心下班.,思清思路、研究方法、培养人才,逐步做到,游刃有余.,早来迟走是常态,做事业投资未来,长,一,的,班,长,长,成,部长,经理,主管,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,系列之三,高效率早会,一、早会的目的和意义,二、早会的形式,三、早会的内容,四、早会的组织,五、早会的有效利用,一、早会的目的和意义,1、企业会议规划,决策,会议,经营管理会议,日常工作会议,中/基层,中/高层,投资方,经营层,投资 经营决策,经营决策,目标管理,改善推进,工作落实 全员学习 全员经营,董事会,生产会议,销售会议,其他会议,改善会议,收支会议,奖惩会议,碰头会,座谈会,分析会,学习会,周会,早/晚会,经营会议,安全会议,品质会议,2、早会的目的,信息传递,工作气氛营造,工作安排,员工指导、教育,3、早会的意义,增强集体观念,上传下达,保持良好沟通,有序安排,提高工作效率,创造良好的工作氛围,引导良好的工作习惯,培养良好的部门风气,二、早会的形式,1、早操,领操,(基层负责人),2、早会,队列形式1,主 持,队列形式2,主持,队列形式3,主持,三、早会的内容,经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气通知,个人,感想,头日,情况,问候,今日,安排,公司,信息,要求,事项,联络,事项,“早上好!”,“各位好!”,“大家辛苦了!”(晚会),“谢谢!”(结束时),问候,工作体会,个人经验,自我反省,工作建议,善意提醒, ,问候,个人,感想,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,达标与否,有异常吗,有无事故,变化点,反省点, ,问候,个人,感想,头日,情况,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,计划,目标,任务分配,人员调配,注意事项, ,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,问候,个人,感想,头日,情况,今日,安排,纪律,要点,时间,联络,配合, ,问候,个人,感想,头日,情况,今日,安排,要求,事项,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,市场情况,客户要求,经营动态,发展方向,主要活动,问候,公司,信息,个人,感想,头日,情况,今日,安排,要求,事项,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,会议通知,特别提醒, ,问候,公司,信息,个人,感想,头日,情况,今日,安排,要求,事项,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气通知,四、早会的组织,1、时间,上班伊始,全员参加,以10分钟以内为宜,AM8:00 开始上班,2、地点,晴天:户外开阔地为宜,雨天:室内空地,同一部门在相同地方,平时以基层班组为单位,必要时开部门综合早会,3、参加人员,大家的早会. 全员的早会.,特殊情况无法参加 请假,打了卡未请假不参加 迟到,4、主持,大家的早会. 全员的早会.,固定轮流,干部员工,早会不是,请客吃饭,总装线早会轮值表, , ,5、主持早会的要点,镇定大方,吐字清晰,声音宏亮,要点明确,6、部门综合早会,建议公司和部门每月召开1次全体综合早会,月度工作总结,次月努力方向,月度奖伐,要求事项,五、早会的有效利用,1、礼仪教育,微笑的环境,微笑的心情!,大家,早上好!,早-上-好!,早-上-好!,6SK,5S,健康,习惯,素养,清洁,整理,整顿,清扫,素,人人都按照规定做事,养成好习惯.,养,讲究礼节,与同事友好相处,创造轻松、,和谐、善意和积极向上的人际环境.,合格员工从严格遵守开始,“早上好”开始工作每一天,善解人意,人缘无尽,微笑的环境,微笑的心情!,习惯, 遵纪守法,遵守规范, 按章操作, 守时守诺,习惯是培养出来的,习惯是改善中良化,言传身教对习惯培养很重要,细微的习惯,长远的人生!,2、创造工作的紧张感,齐声朗读,整齐队列,干部讲话,工作感想,集体观念,个人贡献,共同目标,集体约束,集体力量,3、弃”恶”扬”善”, 进行全员教育, 爱岗敬业, 尊章守纪, 积极改善, 业绩显著, 消除浪费, 创造效益, 防微杜渐, 扑灭事故,善,恶, 不负责任, 违章乱纪, 消极抵抗, 低级错误, 责任事故, 各种损失, 屡错屡犯, 不良影响,恶瘤不除,争相效仿,邪气上升,风气变坏,正气不足,激励无效,人心不稳,负面增长,早会 : 即时教育 , 扶正压邪,有”恶”不抑,有”善”不扬,弃,“,恶”扬“善”,进行全员教育,业绩褒扬,点名/不点名批评,精神奖励,当众检讨/反省,发红包,劣迹处罚(决定),经验分享,失败事例教育,4、发挥智慧,全员经营,轮流主持 经验分享,不良剖析 防微杜渐,相互交流 共同提高,合理建议 全员改善,5、形式创新,有效利用,new,3分钟主题演讲 观念引导,new,不良演示会 品质教育,new,灭火器使用 消防培训,new,1分钟建议 全员智慧,new, ,模拟练习:,高效率早会,以8人为一组, 选定2人扮演值日员,工和当班班长,两人组织大家开早会.,杰出班组长系列课程之四,有效的班组长沟通,1.班组业绩三角型,2.有效沟通的重要性,3.沟通的目的与乔哈里视窗,4.沟通的三大环节和六大要素,5.沟通的基本手段,6.班组沟通的三种模型,7.沟通的黄金定律和白金定律,8.有效沟通的要点,9.沟通中的异议处理,10.全方位沟通要决,11.三级联络体系及跨级沟通活用,1、班组业绩三角型,技术 方法,态度,我们将5080%的工作时间花在,沟通方面.有效沟通是管理者最重要的,职业技能之一.,2、有效沟通的重要性,C,ommunication,两个或两个以上的人互相通过,任何途径达致信息传递的过程.,沟通,3、沟通的目的和乔哈里视窗,: ), 沟通的目的,信息交换,意见交流,探讨解决之道,寻求一致,协调行动,追求达标,JOHARI视窗,已知 未知,已,知,未,知,对,方,已 方,公开区域,未知区域,盲点,隐蔽区域,开启心灵之窗,已 方,对,方,寻求反馈,公开区域,隐蔽区域,盲点,未知,区域,已,知,未,知,已 知 未 知,给,予,反,馈,4、沟通的三大环节和六大要素,产生,意念,表达,方式,发送,接收,领悟,接受,行动,接受者,发送者,信息,反 馈,沟通的三大环节,沟通的步骤,沟通的常见障碍,表达,发送信息, 准备不足 专业术语, 无关的信息 时间仓促, 时机不当 表达不准, 渠道/对象错误 身体语言混乱,倾听,接收信息, 环境干扰 缺乏信任, 情绪化 打岔, 不习惯倾听 自以为是, 时间仓促,反馈,信息回应, 不反馈 消极反馈, 以反驳代替反馈 无效反馈,: ) 沟通的六大要素, 信息发送者, 信息, 表达方式, 信息接收者, 跟踪, 反馈,: ) 沟通的四要点, 从整体、大方向开始沟通, 一边沟通一边确认, 完整无遗漏, 必要的记录,沟通的内容,沟通方向,沟 通 内 容,向上沟通,汇报工作,提建议,商量/请示问题,水平沟通,业务合作,请求支援,处理关系,向下沟通,业务命令,批评/表扬 ,讨论,务实交流 + 务虚交流,5、沟通的基本手段,会议,电话,传真,手机短信,e- mail,个别交流,书面联络/报告,打招呼,第三者协调, ,因人,因时,因事,选择之,善用之,6、沟通的三大环节和六大要素,出价,买方 出价,妥协,平衡,平衡点 退出,底线,出价,底线 平衡点 卖方,谈判型沟通,创造价值型沟通,双方努力,双赢,双方努力,价值可变 , 目标共享,价值创造,价 值,价值共享型沟通,价值固定 , 目标相互冲突,价值共享,如:一次性买卖,价 值,买方范围,卖方范围,平衡,7、有效沟通的要点,建立,信任,积极聆听,善用身体语言,积极反馈,EAR, 积极心态,讨教智慧, 促进了解, 沟通有益, 志在解决问题, 不存在”你死我活”的斗争, 建立信任, 谋求一致目标, 承认分歧, 肯定对方优点和努力, 坦言期待,Smile,因人因时因事,选择恰当的沟通方式和沟通时机,推敲意念 认清对象,明确目的 琢磨技巧,-知己 -知彼,发送者,接收者, 积极聆听,我们往往急于表达自己,根本无心倾听对方,在说什么,甚至对方还没说完心理就开始反对.,书写9%,聆听40%,交谈35%,阅读16%, 倾听的五个层次,听而不闻,无心地听,(假装在听),过滤性地听,(有选择地听),专注地听,倾听,(设身处地,),积极倾听可以-,准确了解对方,弥补自身不足,善听才能善言,激发对方交流欲望,获得友谊和信任,倾听的身体语言-,身体坐直,稍微前倾,准备好笔和笔记本,面对对方,注视对方, 眼神集中,微笑、放松的表情,倾听的要点-,不要轻易下结论,善于发掘言外之意,即使不同意,也不要立即打断对方,先让对方说完,边倾听边做记录,倾 听,反 馈,积极回应,反馈的必要性,表示已经收到信息,确认信息,给予激励和赞许,给出修正性意见,提问,确认,重复,总结,反馈的要点,回应的内容-, 针对对方内容, 针对对方需求, 把握时机, 集中在对方的可控范围, 对事不对人,使用描述性语言,巧用语言, 使用共同的语言, 不要使用术语, 避免使用,“,但是”, 避免将个人意见权威化, 多使用”我能理解, ,反 馈,接收反馈的要点-, 倾听,不打断, 避免自卫, 尽力理解对方的目的, 提出问题,澄清事实,询问实例, 确认对内容的理解并总结, 明确表明自己的态度和行动方向,反馈的身体语言-, 疑视/对视,点头(表示在听/同意/理解), 微笑, 适当的记录, 对定义取得一致的理解, 把握反馈的时机, 反馈要具体, 确认对方反应,有效,反馈,8、沟通定律,黄金定律,你想怎么被,对待,就怎样对待,被人.,白金定律,以别人喜欢,的方式去对待他,们.,沟通定律,9、沟通中的异议处理,武断性:力求满足自己愿望的程度,合作性:一方力图满足对方愿望和程度,妥协,托马斯-基尔曼模型,竞争,回避,合计,迁就,不武断,武断,不合作,合作,求同存异 , 善于取舍, 从大局出发, 判断核心问题, 取得对方承诺, 明确共同点, 谋求共同利益最大化, 从一致处着手, 舍弃局部利益,谋求整体利益, 形成一致结论并重述、确认,10、全方位沟通要决,同级,上司,客户,第三方,部下,全方位沟通要决 1 -,分阶段沟通,打招呼,让对方有准备,对应准备,初探对方态度,口头/短信/电话/e-mail ,正式沟通,意见交流,书面报告/当面沟通,意见总结,书面确认,书面报告/当面确认,/书面确认,: ),: ),: ),报告,报告,全方位沟通要决 2 -,对等思考,站在对方角度考虑,理解对方的困难,接受对方的目的,思路清晰, 换位思考,认清对方目的, 先肯定对方意见,再提出商权意见, 强调共同利益, 明确合作诚意, 作出恰当让步换取对方让步, 暗示或明显不合作的代价,全方位沟通要决 3 -,仪态大方, 注意仪表, 态度明确, 举止恰当, 有礼有节, 不温不火, 不失风度,全方位沟通要决 4 -,语言技巧, 永远尊重, 使用共同的语言(“人话鬼话”), 使用文明用语, 用词简练, 要点清晰, 注意语气, 辅以面部表情和适当动作,全方位沟通要决 5 -,策略技巧, 合作共赢, 两败俱伤, 单方受益, 一步到位, 逐步实现, 单打独干, 全面出击,全方位沟通要决 6 -, 全面回击, 逐个突破, “斩首” 行动, 由点及面, 以矛攻盾, 以矛攻矛, 善借外力,【垂直沟通】,接受指示/汇报工作/商量问题,垂直沟通中的常见误区,上 司,部 下, 习惯于单向沟通, 没有时间(不重视), 对部下不信任, 报喜不报忧, 报忧不报喜, 揣摩上司, 归罪于外, 关注点错位, 信息不对称,【水平沟通】,业务合作/请求支援/处理关系,水平沟通中的常见误区,心态误区,强势误区, 厚己薄人,(忽视别部门价值), 不换位思考, 推卸责任, 过分追求部门利益, 缺乏全局观,侵略, 单边利己/霸权主义, 得理不饶人,退缩, 缺乏自信, 问题回避,11、三级联络体系及跨级沟通活用,跨部门的日常工作,到底要不要跨级联络?,观念革新,狮子不必咆哮,-判断与情绪控制,WI哩哇啦能解决问题吗?,判断与情绪控制,争吵不值钱,理性出智慧,系列课程之五,基础工作方法,1、零牌阶梯,2、严格,3、书面化,4、数字化,5、具体化,6、报告联络商量,7、速度跟踪自立,8、五项主义,9、改善无止境,10、行动、速度与耐力,1、零牌阶梯,观念,态度,方法,行动,习惯,性格,观念先行 结果导向,零牌阶梯,观念决定态度,态度影响方法,方法改变行动,行动养成习惯,习惯形成性格,性格决定命运,2、严格,严是爱 , 松是害,-提高质量从严格遵守作业规定开始, ,严 格 遵 守,严格是制造的根本,好习惯是好工作的基础-, 遵纪守法, 遵守规范, 按章操作, 守时守诺,习惯是培养出来的,习惯在改善中良化,言传身教对习惯培养很重要,细微的习惯 ,长远的人生!,习,惯,3、书面化,以书面为载体,理性思维、科学分析,避免信息失真,全方位信息沟通,追朔性(有据可查),系统化管理(关联性),4、数字化,数 字 化 的,逻 辑 分 析,现象、印象数字化,从数据中找原因,意见、对策数字化,管理数字化,逻辑,推理,技术,原理,管理,工具,5、具体化,5W3H,【,what when who where why,】,【,how how much how many,】,6、报告联络商量,被委任了工作的时候,要切实进行,报告联络商量!,被委任工作就,有报告的义务,通过报告结束,被委任的工作,应该理解这一心,理,适当地报告,委任工作的人,心里感觉不安,因为最终责任,在委任工作得人,报告,A,报告联络商量,仅仅报告结果,还不够,先报告上级,想了解的事项,必须正确地理解,报告的原则,在被催促之前,先报告,要认真仔细地,进行中间报告,报告,B,报告联络商量,写书面报告之前,先进行口头报告,结论在先,说明在后,简明扼要地报告,尽可能使用,数字和图表报告,报告书要逐条,书写以易阅读,报告,C,报告联络商量,基本原则,与报告相同,向对方提供,作判断的依据,方便对方,易于工作,尽早提高信息,事前打招呼,联络,报告联络商量,不清楚和困惑的,事项应尽早商量,别人来商量事情,本人是很高兴的,商量就是,讨教智慧,准备好对策,去商量,感到不妙时,应尽早商量,商量,7、速度跟踪自立,速度,布置工作明确时间,严守时间,实时对应,预见性地工作,相同效果,缩短时间,相同时间,更好效果,相同时间,更高频度,速度跟踪自立,跟踪,过程中管理,以结果负责,调整力和实施力,速度跟踪自立,自立,自我为主体,活用但不依赖,责任在已,用结果说话,8、五项主义,从3G到5G的转变,5G,【现场现物现实原理原则】,5G,深入现场,掌握实物、实况,直面现实,遵循原理,遵守原则,立足解决问题、防止不良再发,9、改善无止境,I,mprovement,观念态度业务流程性格风气,改善无止境,I,mprovement,小改善也能创造大效益.,不以细小而不为.,改善不仅是减少不良品,而且是对如何完成工作的改进.,意识改善决定业务改善.,10、行动、速度与耐力,行动,耐力,Speed,部下培养与有效激励,1、管理者的产品,2、育人之心,3、部下培养的4种途径,4、业务教导的4个步骤,5、纠正不良行为的4个步骤,系列课程之六,6、巩固业绩的4个步骤,7、业绩面谈的基本要点,8、部下教导的时机与方式,9、有效激励方式与激励配方,1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人,是通过部下达成目标的人.,管理是通过PDCA循环达成目标.,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,2、育人之心,育人之心,主管与员工的关系,上下级 上下级,命令与服从 业绩伙伴,相对独立 合作,学习与成长,部下教导的基本要点,（1）教育部下前先教育自己,（2）教导从基础开始,（3）教导应诚心、负责,（4）教导应强调重点,（5）教导应循序渐进,（6）教导应结合部下的特点,（7）言传不如身教,（8）教导、考核、发展并重,3、部下培养的四种途径,管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式,就是-,部下培养,用时间 用头脑,用技能 用才能,执行任务 解决问题,等待命令 自主管理,个人行动 团队合作,做事 做人,只看现在 面向未来,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一.,部门培养的常用途径有:,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,OJT,业绩,辅导,专题,培训,委职,锻炼,TWT,4、业务教导的四种步骤,业务教导,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,（0）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（0）了解部下,1、基本情况,2、性格,3、能力,4、优点、弱势,5、适才适所与适所适才,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,业务教导,（ 0）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（一）学习准备,1、使他平心静气,2、告诉他将做何种工作,3、掌握他对该项目工作的了解程度,4、创造使之乐于学习的气氛,5、使他进入正确的位置,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,业务教导,（ 0）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（二）工作传授,1、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看;,2、强调要点;,3、清楚地、完整地、耐心地指导;,4、不要超过他的理解能力.,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,业务教导,（ 0）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（三）试做,1、让他一边试做,一边说出主要步骤;,2、帮他改正错误;,3、再让他做一次,同时说出要点;,4、教到他确实理解为止.,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,业务教导,（ 0）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（四）检验,1、让他开始工作,指定协助他的人;,2、经常检查,帮他改正错误;,3、鼓励提问,必要时再指导,4、逐步减少指导.,业务教导,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好.,任何事情没有反省就不会有进步!,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,5、纠正不良行为的四个步骤,纠正员工行为,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,Step 1 描述员工的工作行为,Step 2 描述行为的影响,Step 3 征求员工意见,听取其对行为的解释,Step 4 将来如何改进,6、巩固业绩的四个步骤,表扬、巩固员工行为,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,例:某员工销售上升,Step 1 指出其业绩大幅上升_%,Step 2 询问员工通过什么方式使销售额上升,(让员工有表达成绩、感受成就的机会),Step 3 征求员工意见,听取其成功之道,Step 4 探讨将来怎么办,7、业绩面谈的要点,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,(一)面谈前准备,主管:1、员工做的如何;,2、是否达到当初目标;,3、回顾工作,如参加的培训;,4、初步业绩评估;,5、员工可能出现的分歧;,6、考虑员工发展.,员工:1、对照目标总结成绩;,2、明确不足;,3、针对性地提出今后打算.,业绩面谈,(二)面谈,1、关注工作本身,关注工作与目标的差距;,2、承认员工的贡献;,3、解决员工业绩中存在的问题,如新问题他未及时解决,老问题一直存在等;,4、不仅关注已完成的工作,还要关注下一阶段的工作;,5、用描述性的语言、平等和支持的态度;,6、接受下属意见,忌用权威.,业绩面谈,业绩辅导-建立伙伴关系的有效途径,8、部下教导的时机与方式,（正 式）,（非正式）,（公开）,（个别）,（自由）,（口头）,（书面）,（直接）,（第三方）,（一次性）,（分阶段）,业绩进步时,出现问题时,阶段性,年度性,项目性,计划性,出现矛盾时,出现,事故时,重大,贡献时,出现苗头时,关注性,随机性,9、有效激励方式与激励配方,激励,马斯洛的需求层次理论,因素,赫兹伯格的双因素理论,成长、成就、提升,自尊自重、承认、地位,保健 志同道合、爱、友谊,因素 安全、保障、胜任、稳定,空气、食物、住处、性生活,生理需要,受尊重,安全需要,社交需要,自我,实现,新时期的个人经营观,创造价值的现实能力,创造价值的持续性,个人,经营,个人价值,最大化,企业看重的个人价值,抉择:人材/人才/人财?,人力资源/人力资本,职业道德,带队伍,培养潜力,职业化,部门经营,参与经营,行业地位, ,预见性管理,内部影响力,专业性, ,个人看重的企业价值,年薪,能力提升,发展空间,行业地位,职务福利,培训机会,参与经营,专业性,成就感,锻炼机会,外部交流,职业化,眼前利益与长远回报,什么时候跳槽,激励的原则,公平公正,及时性,持续性,多样性,有效激励方式,培训式激励,发展式激励,实惠式激励,精神式激励,宽容式激励,竞争式激励,尊重式激励,批评式激励,赞美式激励,关爱式激励,100%,注意工作软环境建设,严守,基本,共同,成长,真诚,开放,优势,互补,简单,明了,宽松,和谐,包容,互助,乐于,学习,工作软环境建设-,创造良好的工作气氛,开诚布公,就事实看态度,双向交流,建议式批评,坦言期待,做事与做人,考虑部下未来,认可与赞美,真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式,认可并重视部下的优点,肯定部下的实质性进步,感激之心,鼓励进步,鼓励学习,工作软环境建设-,有效激励方式,金钱激励,活用薪酬制度,活用升迁制度,现今奖励,物质奖励,精神奖励含金量UP,李小军:,干吧!,（50MEN）,课长:陈,1998.7.25,非物质激励,-,重视心理需求满足,关注部下未来,成就感,尊重、信任、承认,表彰、升迁、宣扬,培训激励,对外交流, ,有效激励方式,金钱与精神激励的平衡,注重金钱满足 ,更注重精神激励.,通过满足心理需求,降低员工对金钱满足,的关注度.,￥,+,班组人际关系,1、新时期的人际环境,2、企业内人际关系四法则,3、适当的人际技巧,4、四种主管风格及其性格活用,5、六个革新观念,系列课程之七,1、新时期的人际关系,人际关系,开放性,互动性,多向性,多维性,是赢得合作的关系,企业内的人际关系,同事,部下,同级,上司,人,2、,企业内的人际关系四法则,诚实,守信,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,人,诚实,守信,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,黄金定律,你怎样对待,别人,别人也会怎,样对待您.,您对环境有贡,献,环境也一定会,回报您.,切勿只关注经,济回报,还要注重,非经济的回报.,人,诚实,守信,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,合作是业务职,能分配的结果,喜,不喜欢都得合作.,长远一点来看,不存在单方面受益,的事情.,主动、开放而,真诚地合作,才能,实现双方受益.,人,诚实,守信,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,名字就是您的,品牌.,善解人意、人,缘无尽.,注重个人在环,境中的良好形象.,诚实也包含善,意的斗争和善意的,技巧.,人,诚实,守信,合作,共赢,多维,互动,价值,对等,注重与环境的,多方位沟通.,善于向环境学,习,与团队同成长.,保持鲜明个性,发挥正面影响,3、适当的人际技巧,诚意+适当的斗争,尊重、平等、利待、关心,善解人意、宽容待人,善于自省,面向未来、发展眼光,换位思考,为对方着想,谋求共同利益,善于取舍,真诚合作、良性竞争,4、四种主管风格及性格活用,办事系统型,想象设计型,亲力亲为型,人际关系型,主管的四种工作风格,想象设计型,有点可爱,有点神经质,稍微超越现实,有时会钻牛角尖,经常掉进技术陷阱,偶尔钻进别人的圈套,对人际关系有点麻木,绝无害人之心亦无防人之心,善钻研 理想主义技术迷认真执着诚信,主管的四种工作风格,人际关系型,灵活务实,经常打”哈哈”,善用资源、懂得激励,以公关手段为主,对技术不太”感冒”,偶尔掉进人际误区,或许”大肚能容天下难容之事”,或许成”整人专家”,善沟通 善协调人际迷外向灵活,主管的四种工作风格,办事系统型,干练,不偏不倚,做事有原则,经常自省、注重过程,思路清晰、善于取舍,换位思考、注重对方感受,追求结果、稳扎稳打、历多朝而不败,属助手型实干型人物,一般为立厦之柱,严谨务实 周到细致谨小慎微不事张扬,主管的四种工作风格,亲力亲为型,认真、投入,辛勤耕耘、繁忙被动,对人缺乏信任,功劳少苦劳多,价值观独立略带顽固,思路不清、自省不足,缺少方法、缺乏果断,感觉麻木、言语罗嗦,”怀才不遇”,事必亲躬 细致入微投入勤力,专家提问,如何活用四种类型主管的优点,达到,与四种类型主管优势互补、合作共赢的,目的?,5、六个革新观念,5、,狮子不必咆哮,-判断与情绪控制,争吵不值钱,理性出智慧,我们时常要破除自我心理约束,以开放的心胸看人看事.,6、,破茧化,-,阳光四季,拨开你厚厚的外衣,7、,敌人万岁,-,拥抱敌人的成长策略,8、,与巨人握手,-,个人与企业的成长谋略,9、,生气有理,-,适当的人际技巧,10、,零牌坐标,-,回归35岁思考,初露头角,部门经理,中高层/金蚂蚁,经理人/合伙人/CEO,创业与现实阶段,锻炼及蠢蠢欲动阶段,学习与充实阶段,社会化阶段,22,35,30,70,24,夕阳红,班组业绩管理,1、班组目标管理,2、班组工作日报,3、产量与生产效率管理,4、品质业绩管理,5、个人业绩管理,6、 班组工作周报,7、班组看板管理,8、业绩评比与自主研究活动,系列课程之八,1、班组目标管理,动态管理,