周三多管理学决策与决策方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论,第二节 决策过程,第三节 决策的影响因素,第四节 决策方法,1,决策的定义,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策,杨洪兰，1996,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程,周三多，1999,人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程,张石森、欧阳云，2003,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,2,2,决策的定义（续）,定义：,决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程,路易斯、古德曼,决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能,决策的本质是一个过程,决策的目的是解决问题或利用机会,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,3,3,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,决策要达到最优必须满足下列条件：,容易获得与决策有关的全部信息,真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案,准确预测每个方案在未来的执行结果,现实中实现最优的条件往往难以达到,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,4,4,决策的依据,管理者在决策时离不开信息,数量和质量的要求,进行成本收益分析,适量的信息是决策的依据,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,5,5,决策的理论,古典决策理论,基于“经济人”假设提出的,主张应该从经济的角度来看待决策问题,忽视了非经济因素在决策中的作用,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,6,1,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,3,决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令,的有效执行,4,决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大,的经济利益,2,决策者要充分了解有关备选方案的情况,6,古典,决策理论的假设,决策者完全理性,在充分了解信息的前提下，完全可以做出最佳决策,古典决策理论的,不足,忽视了非经济因素在决策中的作用,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,7,决策的理论（续）,行为决策理论,“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）,影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,决策与决策理论,决策的定义,决策的原则,决策的依据,决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,8,2,决策者容易受知觉偏差的影响,3,决策者选择的理性是相对的,1,人是有限理性的,4,决策者往往厌恶风险,5,决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案,8,诊断问题,明确目标,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决策过程,9,决策的过程,诊断问题（识别机会）,决策者必须知道哪里需要行动,尽力获取精确、可依赖的信息,明确目标,目标体现的是组织想要获得的结果,明确所要获得结果的数量和质量,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,思考题,10,10,拟定方案,决策标准的制定,确定决策标准的权重,管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案,从多角度审视问题,标准,重要性,标准,重要性,价格,10,维修记录,5,车内舒适性,8,性能,3,耐用性,5,操控性能,1,表1 汽车购买决策过程中的标准及权重,11,筛选方案,使用预定的决策标准对各种方案进行排序,12,备选方案,价格,车内舒适性,耐用性,维修记录,性能,操作性,总分,吉普指南者,2,10,8,7,5,5,37,福特福克斯,9,6,5,6,8,6,40,梅赛德斯C230,8,5,6,6,4,6,35,庞蒂克G6,9,5,6,7,6,5,38,马自达CX7,5,6,9,10,7,7,44,道奇拓远者,10,5,6,4,3,3,31,沃尔沃S60,4,8,7,6,8,9,42,五十铃ASCENDER,7,6,8,6,5,6,38,宝马335,9,7,6,4,4,7,37,奥迪A6,5,8,5,4,10,10,42,丰田佳美,6,5,10,10,6,6,43,大众帕萨特,8,6,6,5,7,8,40,12,备选方案,价格,车内舒适性,耐用性,维修记录,性能,操作性,总分,吉普指南者,20,80,40,35,15,5,195,福特福克斯,90,48,25,30,24,6,223,梅赛德斯C230,80,40,30,30,12,6,198,庞蒂克G6,90,40,30,35,18,5,218,马自达CX7,50,48,45,50,21,7,221,道奇拓远者,100,40,30,20,9,3,202,沃尔沃S60,40,64,35,30,24,9,202,五十铃ASCENDER,70,48,40,30,15,6,209,宝马335,90,56,30,20,12,7,215,奥迪A6,50,64,25,20,30,10,199,丰田佳美,60,40,50,50,18,6,224,大众帕萨特,80,48,30,25,21,8,212,加权后的各车型评价,13,执行方案,调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行,有效处理执行过程中遇到的阻力,管理者需要做的三方面工作：, 将决策目标分解到部门与个人，实行目标责任制,善于授权，便于部门与个人完成相应的目标,设计合理的报酬制度，调动部门与个人的工作积极性,评估效果,将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差,决策是一个循环往复的过程,14,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,15,决策的影响因素,环境因素,（1）环境的稳定性,环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行,环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行,（2）市场结构,垄断程度高以生产为导向,竞争程度高以市场为导向,（3）买卖双方在市场的地位,卖方市场组织作为卖方，以生产条件与能力为出发点,买方市场,组织作为卖方，,以市场需求为出发点,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,决策方法,思考题,16,16,决策的影响因素（,续）,组织自身的因素,（1）组织文化,保守型与进取型组织文化,有无伦理精神,（2）组织的信息化程度,高信息化有利于提高决策的效率和质量,（3）组织对环境的应变模式,应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,决策方法,思考题,17,17,决策的影响因素（续）,决策问题的性质,（1）问题的紧迫性,时间敏感型决策,知识敏感型决策,（2）问题的重要性,问题重要性对决策的影响是多方面的：,问题越重要，越能引起高层领导的重视，得到更多力量的支持,越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高,越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,决策方法,思考题,18,18,决策的影响因素,决策主体的因素,（1）个人对待风险的态度,风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型,（2）个人能力,对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力,（3）个人价值观,个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策,（4）决策群体的关系融洽程度,关系融洽的情况下，较好方案被通过的可能性较大；,关系紧张的情况下，折中的方案被通过的可能性较大；方案可能被搁置时间较久，实施所遇到的障碍也较多,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,决策方法,思考题,19,19,决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：,定性决策方法,定量决策方法,定性,定量相结合的方法,根据决策所采用的分析工具，可以分为：,采用一般计算工具的方法,采用计算机和网络等相关工具的方法,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,20,20,表2-1给出了某城市19861999年城市居民家庭人均可支配收入与商品房平均价格的两个时间序列，试对商品房平均价格进行一元线性回归分析。,年份,商品房平均价格（,Y,）,家庭人均可支配收入,(X),1986,455.4,975,1987,810.5,1082,1988,776.3,1293,1989,898.2,1571,1990,959.3,1675,1991,996.7,1844,1992,1151.5,2094,1993,1301.7,2484,1994,1403,3340,1995,1964.7,4383,1996,2018.3,4353,1997,2254.3,4717,1998,2210,4931,1999,2437,5364,21,22,Estimation Command:,=,LS Y C X,Estimation Equation:,=,Y = C(1) + C(2)*X,Substituted Coefficients:,=,Y = 244.144448068 + 0.4*X,23,集体决策方法,头脑风暴法,针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路,头脑风暴法的四项原则：,各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论,建议不必深思熟虑，越多越好,鼓励独立思考、奇思妙想,可以补充完善已有的建议,其特点是倡导创新思维，时间一般在,1,2,小时，参加者,5,6,人为宜,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,24,24,集体决策方法（续）,名义小组技术：,选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息,小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议,召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案,小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,25,25,集体决策方法（续）,德尔菲技术：,用于听取专家对某一问题的意见,运用这一方法的步骤是：,根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家,将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料,管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见,如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,26,26,有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析方法：,由波士顿咨询公司提出,以相对竞争地位和业务增长率为维度,相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力,业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,27,27,有关活动方向的决策方法,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,28,幼童,明星,金牛,瘦狗,相对竞争地位,业务增长率,高,低,低,高,28,有关活动方向的决策方法（续）,瘦狗型：,经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略,幼童型：,经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金,有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变,无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,金牛型：,市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要,明星型：,市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,29,29,有关活动方向的决策方法（续）,政策指导矩阵：,从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个33的类似矩阵的形式表示,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,30,30,有关活动方向的决策方法（续）,政策指导矩阵：,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,31,3,9,6,2,8,5,1,7,4,强,中,弱,弱,中,强,市场前景吸引力,经营单位的竞争能力,31,有关活动方向的决策方法（续）,区域9：,业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展,区域7：,经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待,区域5：,经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展,区域3：,经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金,区域1：,经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,32,32,定量决策方法,确定型决策方法：,确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的,解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,33,33,例：,某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,项目,产品A,产品B,资源总量（天）,资源单价（元）,机器（时）,6,8,1200,5,人工（时）,10,5,1000,20,原材料(公斤),11,8,1300,1,34,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,表1 某企业的有关资料,35,定量决策方法,不确定型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策,选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响。,乐观主义大中取大,悲观主义小中取大,最小最大后悔值法,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,36,36,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,37,乐观主义大中取,大,决策者对未来持乐观态度，认为会出现最好的情况。因此决策时会按它带来的最高收益来考虑。在本例中三种方案中最大的收益是180、240、100，因此选择选择建新的生产线。,悲观主义小中取大,决策者,对未来,持悲观,态度，认为会出现,最差的,情况。因此决策时会按它带来的,最低收益,来考虑,。然后比较那种方案的最低收益最高。本例中，三种方案的最小收益是-40、-80、16，因此决策者在最低收益中选择最高者即外包生产。,38,企业产品生产各方案不同市场情况下的后悔值/万元,面目,销路好,销路一般,销路差,最大后悔值,（1）改进生产线,60,0,56,60,（2）新建生产线,0,20,96,96,（3）外包生产,140,50,0,140,最小最大后悔值法：,若时候发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己之前的决策后悔。,1.计算每一个方案在每种情况下的后悔值,后悔值,=该情况下方案的最大收益-,该方案在该情况下的收益,2.找出个方案的最大后悔值,3.选择最大后悔值中最小的方案,以此，本例中应选择“改进生产线”方案,39,定量决策方法,风险型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,40,40,假设你管理者一家滑雪度假村，而且你正在考虑增加另外一条缆车索道。很明显，你的决策将受到这条新的缆车索道可以创造的额外收入的影响。至于缆车索道带来的收入，则主要取决于降雪量。,41,例：,某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元,面目,销路好,销路一般,销路差,（1）改进生产线,180,120,40,（2）新建生产线,240,100,80,（3）外包生产,100,70,16,42,决策树分析，就是利用概率分析原理，用树状图描述备选方案的内容、参数、状态以及在实施过程中不同阶段方案的相互关系，对方案进行系统分析和评估的方法。应用决策树分析法不仅能进行单阶段决策，而且对多阶段决策也是行之有效的。,多阶段决策问题与决策树,43,一、决策树的结构,决策树是以方框和圆圈为结点，并有直线连接而成的一种像树形状的图形，它是由以下几个因素构成：,（一）决策点与方案枝某项决策的出发点，称为决策点，用方框口表示。方框内可用符号表示其为第几级决策点。某项决策应有若干可供选择的方案，用从决策点引出的若干条直线“”表示，叫做方案枝。在方案枝的上下侧可注明方案的含义及参数。,44,（二）状态结点与状态枝 方案在实施过程中由于存在风险性与不确定性，可能出现多种机会或状态，方案在各种自然状态下所能获得的结果(如收益或成本)用圆圈“”表示，称为状态结点或机会点。 每一方案可能出现的各种状态用由状态结点引出的若干条线表示，称为状态枝。各种状态的代号与概率等参数可标在状态上下侧，故又称其为概率枝。（三）结果点与损益现值 方案在某种状态下可能获得的结果用“”表示，称为结果点，在结果点之后可分别列出其损益现值，所谓损益现值就是对方案在某种状态下损失或收益的度量结果的现值，即状态净现值。由以上符号构成的图形像一棵树，所以称为决策树。如下图所示：,45,46,决策树分析的程序,绘制决策树图,计算收益现值、期望值,决策选择,1.若损益值用费用表示，应选择净现值的期望值最小的方案。2.若损益值用收益表示，应选择净现值的期望值最大的方案。,47,某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好（市场需求大增）与销路一般（与今年的市场需求持平），各种情况出现的概率分别是0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：,1）新建生产线（可以满足销路好的需求）；,2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）。,如果今年没有上新的生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：,1）紧急安装新生产线；,2）加班生产和外包。,各种方案的收益值在下表中给出：,48,49,某企业为了生产某种新产品，决定对一条生产线的技术改造问题拟出两种方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投资280万元。若采用部分改造方案只需投资150万元；两个方案的使用期都是10年。估计在此期间，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，两个改造方案的年度损益值如下表所示。请问该企业的管理者应该如何决策改造方案。,50,方案,投资,年度损益值,试用期,/,年,销路好（p=0.7）,销路不好（p=0.3）,A1:,全部改造,280,100,-30,10,A2:,部分改造,150,45,10,10,年度损益值,51,52,某连锁店经销商准备在一个新建居民小区兴建一个新的连锁店，经市场行情分析与推测，该店开业的头3年，经营状况好的概率为0.75，营业差的概率为0.25；如果头3年经营状况好，后7年经营状况也好的概率可达0.85；但是如果头3年经营状态差，后7年经营状态好的概率仅为0.1，差的概率为0.9.兴建连锁店的规模有两个方案：一是建中型商店。二是先建小型商店，若前3年经营效益好，再扩建为中型商店。各方案年均收益及投资情况如下表所示。该连锁店管理层应该如何决策？,53,54,55,计算机模拟决策方法,模拟（,Simulation,）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法,计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，,Excel,里提供的函数足够一般模拟之用,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,56,56,决策模式演练,企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用,“全国MBA培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址,查看有关信息,决策与决策理论,决策过程,决策的影响因素,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,计算机模拟决策方法,决策模拟演练,思考题,57,57,练习题,58,决策被定义为管理者,的过程，或者管理者,的过程。,决策遵循的是,原则，而不是,原则。,古典决策理论是基于,假设提出来的。,人们对待风险的态度有三种类型：,。,在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可以采取,。,定量决策方法主要有以下三种：,。,在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用,方法。,58,练习题,59,简述行为决策理论。,什么是风险型决策？,简述运用德尔菲技术的步骤。,4. 根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状况可以被分成哪四种类型，各自具有什么特点？,59,有效地制定决策是所有管理者都希望拥有的能力。如何才能成为一名优秀的决策者？组成3-4人的小组，讨论你们的决策经历。,例如：购买一辆轿车或者其他商品，选择哪些课程和教授，制定夏季或春季假期计划等等。,让小组中的每个人都讲述自己做出的几个精彩决策。分析决策制定过程中发生了什么事情使得该项决策获得成功。然后，考虑一些你们认为糟糕的决策。发生了什么事情使得他们成为糟糕的决策？你们从这些精彩的决策中找到了哪些共同特点？对于如何制定好的决策，请列出切实可行的建议。作为一个团队，请准备和全班同学共享你们的建议。,团队练习,60,