“落地”培训管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,家庭网络新技术试验汇报,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杭州世导科技有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,家庭网络新技术试验汇报,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杭州世导科技有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杭州世导科技有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杭州世导科技有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杭州世导科技有限公司,*,V 3.0,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,让培训,“,落地,”,培训管理实务,注：外训内化,1,目录,企业在不同阶段的培训特点,2,培训体系与岗位胜任力模型,3,企业内部培训的关键工作,4,互动与作业,5,培训的基本理念分享,1,2,问题研讨,培训的,目的,是什么？,我们的培训对像,知识型员工,知识型员工是指那些掌握和运用符号概念利用知识和信息工作的人；,知识型员工特点：自主性、创新性、流动性、复杂性；,影响知识型员工的因素：,个人成长,34%,、工作自主,31%、,业务成就,28%、,物质激励,7%,企业培训的战略作用,变革推动,响应变革,拓展变革能力,战略推进与发展,提高员工任职能力,员工技能发展,建立职业发展通道,组织融合,行为与核心价值观,提高员工凝聚力,培训的,战略作用,企业培训需要解决的问题,K：,态度,A：,知识,S：,技能,如何取得好绩效？,企业培训的目的,长期目的,满足企业战略发,展的需要,个人目的,满足员工职业生,涯发展的需要,职位目的,满足职位认证技能标,准的需要,短期目的,满足企业年度,计划的需要,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,培训特点,企业管理,存在问题,-,创业期或整合初期,-,管理不规范,-,以生存为重点,了解,学习,-,业务和销售培训为重点,-,内部培训为主,-,负责人以兼职为主,-,凭领导直觉做决定,-,无明确的经费预算,-,效果无法评估,第一阶段：了解学习,体系建设：,明确负责人，加强计划性,培训重点：,市场、销售、专业知识、岗位技能；,发展方向：,管理人员基础管理能力、组织变革思想、重要岗位专业能力,9,培训特点,企业管理,存在问题,-,整合期或规范初期,-,初步开始规范管理,-,规模快速扩张,引入,课程,-,管理和全员培训为重点,-,外部培训为主,-,有专职培训团队,-,以补课和应急为主,-,培训评估难以执行,-,专业水平较低,第二阶段：引入课程,体系建设：,课程体系与培训组织建设,培训重点：,管理、全员（入职、岗位）,发展方向：,培训团队、推进变革、培训的应用评估,10,培训特点,企业管理,存在问题,-,整合后期或规范期,-,管理基本实现规范化,-,持续稳定成长为重点,资源,建设,-,培训体系建立为重点,-,内部为主、外部为辅,-,管理机构完整,-,计划性强,-,重点不明确,-,没有有效推动组织变革,-,其他干部缺乏有效配合,第二阶段：资源建设阶段,体系建设：,技能管理体系、课程内容体系、讲师团队培养,培训重点：,中高层管理、管理改善、内部讲师,发展方向：,战略培训、项目管理方式的培训管理,11,培训特点,企业管理,存在问题,-,规范后期和精细期,-,管理体系完善,-,提高核心竞争力,精细,发展,-,培训体系完善,-,整体协调、效果明显,-,专业化分工,-,增加创造性,-,人员综合能力需要提高,第二阶段：精细发展阶段,体系建设：,综合全面均衡发展,培训重点：,为业务发展，技能发展提供支持,发展方向：,网络教育、课程创新、供应商培训,12,讨论：,阶段划分,企业管理,存在问题,培训特点,了解学习,-,创业期或整合初期,-,管理不规范,-,以生存为重点,-,凭领导直觉做决定,-,无明确的经费预算,-,效果无法评估,-,业务和销售培训为重点,-,内部培训为主,-,负责人以兼职为主,引入课程,-,整合期或规范初期,-,初步开始规范管理,-,规模快速扩张,-,以补课和应急为主,-,培训评估难以执行,-,专业水平较低,-,管理和全员培训为重点,-,外部培训为主,-,有专职培训团队,资源建设,-,整合后期或规范期,-,管理基本实现规范化,-,持续稳定成长为重点,-,重点不明确,-,没有有效推动组织变革,-,其他干部缺乏有效配合,-,培训体系建立为重点,-,内部为主、外部为辅,-,管理机构完整,-,计划性强,精细发展,-,规范后期和精细期,-,管理体系完善,-,提高核心竞争力,-,增加创造性,-,人员综合能力需要提高,-,培训体系完善,-,整体协调、效果明显,-,专业化分工,13,有效培训的系统性思考,培训是一种,投资,行为，只有与战略,/,目标紧密联系，才能持久推进,改善绩效,与,发展企业竞争力,作用（,培训的双面性,）。,培训只有与,人力资源结构、政策,密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）。,培训只有在员工,职业发展通道,中发挥作用，才会有效调动员工的培训训热情，从而使员工的培训由被动转化为,主动,。,培训推进应充分,平衡,企业的,内外资源。,兼顾现实与未来，保持培训的,持续性,与,继承性,（现实绩效与未来绩效的提高，需要研究竞争者）。,14,有效培训的系统性思考,培训与战略、管理一体化发展；,一体化设计程序与培训课程体系；,进阶计划模式与培训学习平台建立；,培训讲师团队的建设与管理；,培训平台的有效运转,通过有效培训管理；,通过培训内容体系设计,构建学习平台,通过培训管理体系设计,提升培训内升力,关注点,15,培训体系设计模式,1、,由管理者的意识转化为员工的自觉行为；,2、,促进人力资源竞争力的实现并推动战略落地；,3、,使企业成为学习型组织。,企业战略,目标,/,文化,学习型组织,组织与环境,变化,胜任力模型,任职资格标准,任职资格评,价与管理,培训需求,员工职业,生涯规划,员工生涯管理,员工绩效,表现,战略管理,组织管理,个人管理,培训管理,16,员工培训与发展过程,员工培训,评价推动,资格标准,自检学习,申请认证,评审,任职资格,培训与发展,高绩效标杆,上一级资格标准,生涯牵引,职业模式,+,能力,/,技能差距,+,业务需要,17,岗位胜任力分析,主要工作职责,（岗位说明书）,主要任务,（与主管沟通确认）,可能涉及的能力,（分析能力差距）,培训方案的设计,组织培训需求调查和分析,选择受训人员,制定培训计划,企业培训体系设计,培训需求调查和分析,培训计划制定,培训实施及相关培训行政工作,确定培训师与培训场地,培训讲师服务,培训资料、教材管理、教学设备、仪器管理,培训结果评估,时间管理,培训评估,沟通与谈判能力,新员工培训,负责教材开发,负责讲授部分课程,授课能力,演讲能力,职业生涯发展方案设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力与特长,沟通能力,职业生涯规划管理,会议管理,相关管理知识,18,汉堡式岗位胜任力课程体系,决策者与领导者课程,中高级经理者培训,初级经理人培训,销售管理系列,市场营销系列,客户服务系列,人力资源系列,财务管理系列,生产作业系列,技术开发系列,物流管理系列,基本素质,产品知识,公司知识,管理与领导胜任力,岗位专业胜任力,基本,/,通用胜任力,19,岗位胜任力模型的建设,专业能力,领导力,/,战略力,管理能力,个人素质,员工,商业意识与职业行为,职业生涯发展规划,企业文化与价值观,客户服务意识,时间管理,商务礼仪,沟通技巧,团队精神,专业技能,程序、流程、职责,产品知识,初级管理层,人际关系管理,新经理管理技巧,任务及工作管理,计划管理,项目管理,团队管理与领导力,员工指导技巧,高效率会议,普通心理学,非人管理,高级管理层,知识管理,情商管理,选材技巧,领导艺术与风范,纯效评估与考核,目标管理,供应链管理,提升领导力,授权管理,员工激励技巧,非财务经理的财务经理,非人管理,心理学,战略管理层,战略管理,组织策略与组织发展,企业资源规划,变革管理,解决问题与成功对策,管理层团队建设,人力资源管理,长期投资管理,企业内部控制,集团管控,法人治理,20,企业培训基本流程,培训计划的拟定：,S,公司,11,月份调查,问卷统一版本,下发，进行培训需求调研，,12,月份回收试卷并规划年度培训课程，次年,1,月正式实施、推动。公司的高层领导对培训计划拟定非常重视。,培训实施：,1、,根据年度培训计划需求，提前,一周,通知相关部门；,2、,人资源部负责内训与外训联系，并开发相应课程；,3、,公司要求各部门配合培训工作，否则严惩；,4、,人力专人负责课程安排，现场调查满意度；,5、,不能按时开展的培训，由人力铳畴协调安排。,21,企业培训基本流程,需求分析,培训需求报告,报告提要；,实施背景,目的与性质,方法与流程,分析结果,结果应用,附录,组织分析,战略,资源,工作分析,岗位分析,关键任务,人员分析,员工绩效,职业发展,问卷法,访谈法,观察法,小组讨论法,22,企业培训基本流程,计划拟定,依功能特性来区分,OJT,培训计划,OFF-JT,培训计划,SD,培训计划,依专案（项目）别区分,全面品质提升培训计划,新产品上线培训计划,TTT,培训专案计划,依对策别区分,接班人培训计划,A,类员工提升培训计划,员工职业生涯发展计划,依培训体系区分,阶层别培训计划,职能别培训计划,新人培训计划,依组织层次区分,全公司培训计划,公公司培训计划,部门别培训计划,23,企业培训基本流程,计划拟定,费用预算：占销售收入的,1%-6%,时间预算：,30,天,课程预算：,10,门,学分预算：学分制管理,改进点预算：每人每年提升,5,方面的能力,职业发展预算：,20%,的比例用于主动发展,24,企业培训基本流程,培训评估,培,训,评,估,方,法,定性分析,定量分析,抽样调查法,观察评估法,集体讨论法,问卷调查法,成本收益分析法,加权分析法,评估层面,反应层,学习层,行为层,绩效层,25,企业培训基本流程,培训评估,费用预算：培训收益,=（E2-E1）*N*T-C,E2（E1）：,培训前后每个学员的年效益,N：,参加培训的总人数,T：,培训效益可持续的年限,C：,培训成本,投资回报率（,ROI）=,（,培训收益,/,培训成本）,*100%,26,年度培训计划的格式,1、,计划重点与摘要,2、,前言,3、,计划目的与培训需求分析结果,4、,培训目标与培训实施计划（具体的主计划与分项计划）,5、,工作小组及任务指派,6、,培训经费预算,7、,预期收益与绩效衡量,8、,需求资源及支持,9、,潜在问题分析,10、,结论及建议,27,试一试：,销售人员培训解决方案,28,1、,战略分析,组织战略,销售,岗位要求,个人能力,竞争对手,客户分析,组织环境,企业自身,29,2、,岗位分析,区域营销状况分析,岗位胜任力分析,岗位胜任力分析,岗位知识结构,工作绩效,工作态度,目前状况,与提升方法,区域人力资源管理现状与,团队管理情况,区域营销模式分析,区域运营商关系分析,30,4、,课程体系设计,课程体系设计目标；,课程体系架构,课程开发与实施、评估管理方案,培训实施计划,评估方法与收益分析,所需资源与关键影响因素,31,