最领导艺术--高阶层领导篇(4)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一管理资源网（），海量管理资源免费下载！,小案例,王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。,1,最高阶层的领导,现代领导理论,偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。,讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。,注重员工内心的高层需欲和自我。,=魅力领导、愿景领导、变革领导、 战略领导 -,2,高阶层领导,孙子兵法 + 韩非子,兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也,领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、庙算,将者：智、信、仁、勇、严,3,创业与守成,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？,中国帝王学：守成的领导理论,守成领导：交易型领导、工具型领导,创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领导、战略领导,4,韩非子之外,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？,案例：康熙皇帝的治术,内、外,=,韩非子 + 孙子兵法,天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新,=时间，变化、,适应、,变革,5,孙子兵法,组织,：,分析,解读,预测,造理,环境,：,竞争者及其他,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道）,将（能）,法令（行）,兵众（强）,士卒（练）,赏罚（明）,与敌国比较,庙算,适应、影响（,造势）,（攻守）,6,五事,道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。,天者：阴阳、寒暑、时制也。,地者：远近、险易、广狭、死生也。,将者：智、信、仁、勇、严也。,法者：曲道、官道、主用也。,此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜,。,7,七计,主孰有道,将孰有能,天地孰得,法令孰行,兵众孰强,士卒孰练,赏罚孰明,听吾计必胜；不听吾计必败,8,庙算,多算胜，少算不胜；无算必败。,经之以五事，校之以计，而索其情。,计利以听，乃为之势，以佐其外,因利而制权,9,诡道,为势、佐外，因利制权,能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示近用。,利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而搅之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之。,攻其不备，出其不意,10,孙子忽视的地方,最高阶层团队：主、将、大臣们,11,高阶层为中心的战略管理模式,祥见一个战略管理的模式,12,高阶层,目标组合,理念、特性、经验,知识、能力、传承,成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者,核心能力,资源、组织和过去的,战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景,战略内容和态势,13,效率,品质,服务,创新,组织的目标,持续发展,利润,市场占有率,形象,员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,14,案例：捷克威尔许的领导,15,你上司的领导风格,自我练习,评分结果？,16,领导技巧组合,（leadership Profile）,有效的,无效的,积极的,消极的,价值为基础的,B8 - B11,B1、B3、B5,B2、B4,B6、B7,17,魅力领导：三个变量,Leader behaviors:（谁是最好的例子？）,Innovative visioning,Unconventional behavior,Impression management,Self-sacrifice & personal risk,Role model exemplary behavior,Show confidence in followers,Enhance team identity,Share power for key decisions,Scan & analyze environment,18,Influence Process,Personal identification,Value internalization,Social identification,Social contagion,Enhanced self-efficacy,19,Facilitation Conditions,Crisis disenchantment,Complex, significant task,Weak, dependent followers,20,Negative Consequences (1),Reduce good suggestions,Inhibits criticism,Creates delusions of infallibility,Over confidence and optimism blind leader to real danger,Reduces organizational learning,Risky, grandiose projects are more likely to fail.,21,Negative Consequences (2),Alienates some key followers,Creates enemies and followers,Inhibits development of competent successors, which,Creates an eventual leadership crisis,22,变革领导和交易领导,Transformational behaviors,Idealized influence,Individual consideration,Inspirational motivation,Intellectual stimulation,Transactional behaviors,Contingent reward,Active management by exception,Passive management by exception,23,Guidelines for transformational leadership,Articulate a clear and appealing vision,Explain how the vision can be attained,Act confidently and optimistically,Express confidence in followers,Use dramatic, symbolic actions to emphasize key values,Lead by example,Empower people to achieve the vision,24,变革模式,连续性的和阶段性的变革,连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变 演变、渐变,阶段性是指第二层次的变革，它是多方面 的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式 裂变,25,变革的动力,劳动力的性质,技术,经济的冲击,竞争,社会趋势,世界政治,26,催化因素,组织成长或缩减,利益关系人压力,实质或意识的危机,绩效压力,27,变革过程,时间,现况,未来,（理想）,解冻,移动,重新冻结,28,对应型态,先知先觉者（Prospector，前瞻者）,先知后觉者（Analyzer，跟随者）,后知后觉者（Defender，防御者）,不知不觉者（Bystander，无力者、弱势者、麻痹者 -）,=先知先觉者（不一定是领导者）如何影响其他人朝向所认知的目标前进,29,变革阻力,变革是均衡的破坏,均衡表示：,阻力表现的方式很多,来源：,个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择,组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁,30,百年来中国的变革,那个模式？,那几个阶段？,动力和阻力？,功过？如何评价？,31,如何克服阻力,教育和沟通,参与,促进和支持,谈判,操纵和收买,强制,32,变革者推动的工作,结构变革,技术变革,物理环境变革（文化改变）,人员变革,33,变革与领导,需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导,变革型领导：抬头望路,提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能,34,变革与领导,工具性领导：低头拉车,擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行,前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功,35,变革领导者的工作（）,Nadler & Tushman,抬头望路，勾画愿景：,提出一套清楚可信的未来愿景,设定新而困难的目标,运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚,36,变革领导者的工作（）,赋予成员活力,散播个人的光和热,与组织成员打成一片,寻找并运用成功事例来创造动力,建立角色模范,37,变革领导者的工作（）,有效促成,提供新行动必要的资源,运用奖励来激励变革,建立支持性的管理风格,38,工具性领导者（1）,低头拉车，落实行动,设计组织（structuring）,掌握管制机制（controlling）,安排激励和报酬（rewarding）,39,工具性领导者（2）,时间有效分配,环境的适当布置,议题与议程的妥善掌握,事件与时机的恰当运用,归纳和诠释的兼容并用,幽默感与将故事能力的发挥,价值象征的管理,40,变革领导的制度化,高阶层团队的建立,扩大高阶层的团队,发展组织内的领导精神,41,Guidelines for implementing change,（Yukl，p. 289),Political or organizational actions:,Determine who can oppose or facilitate change,Build a broad coalition to support the change,Fill key positions with competent change agents,Use task forces to guide implementation,42,Guidelines for implementing change,（Yukl，p. 289),Make dramatic, symbolic changes that affect the work,If necessary, implement change initially on a small scale,Change relevant aspects of the organizational structure,Monitor the progress of change,43,Guidelines for implementing change,（Yukl，p. 289),People-oriented actions:,Create a sense of urgency about the need for change,Prepare people to adjust to change,Help people deal with the pain of change,Provide opportunities for early successes,Keep people informed about the progress of change,44,Guidelines for implementing change,（Yukl，p. 289),Demonstrate continued commitment to the change,Empower people to implement the change,45,管理理念、远景和企业文化,上欲、下欲,上下同欲者胜,46,管理理念,某一孵化器公司,服务、整合、创新、发展,光华管理学院,团结、博采、实践、,创新,某一生技企业,以人为本,中集集团,尽心、尽力、尽善、尽美；,诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限,47,管理理念,某一饲料集团,诚,信,正,一,集团的经营理念,竭诚服务社会,信义为本,正当合法经营,事事争创一流,个人的经营理念,诚恳待人,信守承诺,公平公正,言行合一,48,理念和文化的不同,管理理念就是企业的宗旨，它是老总个人或领导们的信仰和理想；作为自己行为的准则和对他人（员工）的期望；这些信仰或理想也成为价值观。（上欲）,49,理念和文化的不同,企业文化是企业内员工共同的信仰或价值观，是领导和员工行为、企业制度和系统的结果。（上下同欲）,个人的信仰可以转换为集体的信仰，但需要一个转换的过程，进行许多的配套的工作。,50,施振荣,我所提出的愿景，必然要经过大家认同才行，有了共识，才有机会让大家共同落实这些愿景。- 因此，从产生愿景、形成共识、执行理念三个层次来看，宏基未来成功的比例，应该会比过去高。而不断创生和追求愿景的体系，也将敦促着宏基永不停歇地前行。,51,施振荣,我认为企业主必须在经营企业的过程中，实现贡献社会的理想，也就是以贡献社会为企业经营的目标。,目标人人都有。我曾不只被问起，宏基的目标与其他企业有何不同？对我自己而言，目标都是贡献社会，而我相信，许多创业家的目标是赚钱，差别只是如此而已。正因为我的人生目标是贡献社会，所以一生追求不完，因为贡献是无止尽，追求的进步而是无止尽的。,52,施振荣,宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。,=管理理念来自愿景和整体企业运作的认知,53,愿景构成,核心意识,核心价值,核心目的,所预见的未来,10-30年的大胆的目标,生动的描述,54,以索尼为例（,50,年代）,核心的价值,提升日本和国家文化,成为拓荒者 - 不追随别人，做不可能的事,鼓励个人能力和创新,核心目的,经历以提升科技来改进大众福祉的喜悦,55,以索尼为例（,50,年代）,大胆而详细的目标,成为改善日本产品形象最著名的公司,生动的描述,我们要创造风行全世界的产品-。我们会成为第一家进入美国、直接铺货的公司-。美国人做不到的事，例如电晶体收音机，我们会成功地加以创新，-。50年后，我们的名字会与世界任何一个名牌一样响亮，而且代表创新和品质，可以与任何公司匹敌。“日本制造”将代表高品质，而不是劣等的仿冒品。,56,愿景,有什么作用？,为什么重要，尤其是对高科技公司？,57,卓越的愿景才能留住人才,彼得杜拉克说：,表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此防下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛，,企业此时急需制订清楚的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才,。,58,企业的任务就是留人,知识员工留在一家公司工作，并不是他们的“需要”，而是他们的“选择”- 选择有利于发挥他们专业知识的企业里工作。由于知识员工易于流失，企业的任务就是留住他们，避免智慧财产溜走。,59,知识员工是难管的一群人,用Maslow的需欲理论来看,知识员工属于有“性格”的员工，他们忠于职业多于企业，忠于自己的脑袋多于他人的脑袋，在处理繁杂和多变的环境，他们是游刃有余的。,(,Thomas Stewards,),60,知识工作（用脑不用手）,知识工作的性质是复杂、不明朗、不确定而高风险的，因此工作就难于分割成专门和循例的工作，这样却为知识员工创造了工作上的创意和自由的空间,（Thomas Stewards),61,知识工作（用脑不用手）,Toshiba已把工厂的工作称为“知识工作”，把把单调的生产线称为知识工作，其中一个意义是，重视生产工序中衍生出来的知识，多于生产线上的产品。价值就在于把另一个产品得来的知识运用在另一种产品上。在这种生产模式里，,工厂是根据工人而设计，而不是以工作来分工,。,62,Royal Dutch Shell的研究,100岁以上大公司仍存在的原因,：,许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。,63,100岁以上大公司仍存在的原因,：,这些公司对利润的看法像大部分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。,管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。,这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展,64,像园丁一样,（Peter Senge),公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。,成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。,虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。,65,重要涵义,天性健，君子自强不息,发展是硬道理,不创新就淘汰,学习型组织,=领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）,66,学习（创新）组织的特色（理想）,(see also Yukl, p. 296),有人人赞同的愿景,有机式的组织,员工任期长和有保障,有宽松的资源,部门间沟通密切,创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败,积极推动员工的培训和发展,主持人具有变革式领导的特色,67,企业领导者的角色,（Peter Senge),学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（designer）、老师(teacher)、辅导员(stewards)。他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。,68,老子说：,太上，不知有之；,其次，亲而誉之；,其次，畏之；,其次，侮之。,-,公成事遂，百姓皆谓“我自然”。,69,管理理念,花旗银行的价值,重视绩效,独立进取,重视沟通,发展员工,尊重个人,公平合理的制度,70,管理理念,惠普的风范 （Bill Hewlett),惠普的风范意谓着一种信念，那就是我们相信只要提供好的工作环境及资源，那么人们会自然努力做好他们的工作,Merk,公司追求各方面绝对卓越，以科技追求创新，丛有益于人类的工作中追求利润,71,管理理念,Sony,提升日本和国家地位，成为拓荒者，不追随别人，做不可能的事，鼓励个人能力和创新,Disney,不偾世嫉俗，培育并宣扬“有意身心的美国价值”，创造梦想、想象力，狂热地追求一致性和细节，保存Disney不可思议的力量,72,管理理念,Northdam,顾客服务之上，努力工作，注重个人生产力，永不满足，追求卓越的声誉，展现独特力,Philip Morris,保障自由选择的权利，追求胜利，打败敌人，鼓励自动自发，论功行赏，没有人理应享受一切，努力工作，自我改进,73,Johnson & Johnsons Credo,我们必须对员工负责,我们一定要尊重员工的尊严，并赞赏他们的优点，让他们工作时有安全感,我们一定要给予员工合理的补偿，清洁和安全的工作,我们必须帮助员工营造一种宽松的环境，让员工发挥他们的才能,招聘和晋升机会一定要平等,我们一定要有一个有效的管理方法,员工的行为一定要正直、合乎道德标准,74,以人为本,Wal-Mart,的华特生说：,与你的员工分享更多的利润，不论是薪资、奖金、红利或股票，将会使公司拥有更多的利润。为什么？因为管理当局对待员工的方式就是员工对待顾客的方式。而且若员工对待顾客很好，则客户将会一而在，在而三的光顾，这就是实质利润之所在-。不要试者利用价格促销或昂贵的广告来吸引知道你店里来消费一次的陌生人。,75,以人为本,Branson（维京集团）说：,顾客满意最重要。顾客持续地购买有赖于高品质的服务，而高品质的服务有赖于以公司为荣的员工。这就是为什么我们优先考虑员工的利益。- 长期而言，股东最终的利益确实会被短期肤浅的作法所伤害。,76,以人为本的管理理念,实务,就业安全,严格的挑选,自我管理团队,分权,密集训练,减少差异,信息共享,按绩效计酬,高待遇,绩效表现,创新,弹性,顾客服务生产力,降低成本,学习和技巧发展,难以模仿,持续性的利润,77,Guidelines for formulating a vision,（Yukl， p. 286),Involve key stakeholders,Identify strategic objectives with wide appeal,Identify relevant elements in the old ideology,Link the vision to core competence,Evaluate the credibility of the vision,Continually assess and refine the vision,78,高阶层,目标组合,理念、特性、经验,知识、能力、传承,成员组成与关系,过去、目前和未来外在的形势:环境和竞争,核心能力,资源、组织和过去的,战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景,战略内容和态势,79,如何改变组织文化,？,（Yukl，p. 280）,Primary mechanisms：,What things are attended to by the leaders,Ways of reacting crisis,Role modeling,Criteria for allocating rewards,Criteria for selection and dismissal,80,如何改变组织文化,？,（Yukl，p. 280）,Secondary mechanisms：,Design of management systems and procedures,Design organizational structure,Design of facilities,Stories，legends，and myths,Formal statements,81,效率,品质,服务,创新,组织的目标,持续发展,利润,市场占有率,形象,员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,82,