可口可乐_新员工培训教材

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,員工培訓,1,幹活、工作、職業,舉個例子：打掃衛生,幹活：接到這項任務後突擊組織人員打掃，當然這些人員可能是公司各部門的人員，那麼這項工作就具有很強的臨時性，根本沒有標準、制度可言執行任務型、沒有標準化、沒有制度化、間斷隨機。,工作：專門安排人員定期打掃，這時完成任務的人員基本穩定下來，對打掃衛生工作有了一個完整的認識，並且對先幹什麼，後幹什麼也有了一個規矩完成任務型、比較標準化、比較定期化、定期執行。,職業：？,2,工作職業化,企業管理的一個重要功能是使各項工作職業化，職業化的過程是管理走向成熟的重要標誌，職業化的標誌是：,任務明確化,作業標準化,流程制度化,職位穩定化,如何使員工的工作職業化是人力資源管理的一項重要內容,3,領導風格,Style,組織結構,Structure,人力資源,Staff,運營系統,Systems,核心技能,Skills,領導風格是指企業高層作為一個集體針對時間、精力和象徵性行動的使用方法。,運營系統是指企業內部日常事務處理的過程和程式。,企業作為一個整體及其中的每一個成員所秉持的對企業和個人行為正確性和可接受性的看法。,核心技能是企業作為一個整體所擁有的獨特的能力，它區別於企業內單個個人的能力。,公司戰略是為了獲得持續的競爭優勢而採取的一系列相互協調的行動。,設計公司內部的彙報關係，描述各部門和關鍵崗位的職責說明，以實現公司的組織結構。,公司戰略,Strategy,價值觀,Shared,Values,公司遠景,Vision,組織結構和人力資源系統的設計是公司的使命、遠景,和戰略得以實現的保障,改善公司的薪資體系，設計招聘、培訓、評價、解聘流程，完善業績評價體系，以完善人力資源系統，制定公司精英人才戰略。,4,人力資源管理,基本假設：,企業有義務最大限度地利用員工的能力，並且為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。,5,公司致勝的三戰略,人才戰略,業務戰略,組織戰略,使命遠景目標,完善人力資源系統,建立並完善選拔、培養精英團隊的機制,以專案運作為重心,以團隊協作為基本保證,6,為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發展相配合。,有清晰的選拔與招聘計畫和流程，確保各部門的合作，以吸引發掘和招聘到所需人才。,公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者並重可提高員工的整體水準。,全面評估，挑選高素質的人才，並為獎勵,/,淘汰提供主要事實依據,各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計畫。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。,人力資源系統的過程設計,人才選拔與招聘,人員配置,人員培訓與發展,績效評估與報酬,組織及崗位設計,7,第一部分,培訓的界定,8,激勵,制約,公司發展,個人發展,培訓是建立一個平臺,員工,可支撐的平臺,9,界定平臺,培訓,發展,平臺的意義,10,平臺一,員工,平臺三,經理,平臺二,主管,自我激勵,self-motivation,培訓,與發展,培訓的階段,自律,self-discipline,自我管理,self-management,自我學習,self-learning,11,平臺一（一般員工）的培訓,新員工入職培訓,公司文化與制度,崗位職責與崗位技能,積極的工作態度,多崗位技能的培訓,12,平臺二（初級管理人員）的培訓,管理知識與技能培訓（內訓）,職業發展項目,崗位職責與崗位技能,表達能力的培訓,計畫組織溝通控制等能力培訓,13,平臺三（中高級管理人員）的培訓,管理知識與技能培訓（外訓）,內部培訓講師,崗位職責與崗位技能,語言的培訓,領導溝通協調等能力培訓,14,第二部分,培訓的操作,15,第一步,分析業務目標,瞭解培訓需求,第二步,開發及設計,有效的培訓,第三步,實施培訓,第四步,評估培訓,項目的效果,培訓迴圈,16,公司戰略,業務目標,業務項目,職能項目,技能內容,技能識別,差距分析,原因分析,培訓專案,發展計畫,培訓評估,策略分析,技能評估和培訓計畫,17,技能評估和培訓計畫的步驟,確定業務目標與關鍵業務專案，與現行的業務策略保持一致,確定職能專案與部門所需技能、並對技能要求進行評估,評估能力差距的原因，評價與培訓有關和無關的原因，並對解決辦法達成一致,制定培訓建議書，明確培訓需求，並制定相關人員的職業發展計畫,設計技能與能力提高的衡量標準，制定培訓效果的評估計畫,18,一、與現行的業務策略保持一致主要內容,介紹突破模型，制定公司或部門的業務策略與目標,根據業務目標，識別主要的業務項目及其時效和預期的作用,評估部門的整體能力，確定部門所需的技能領域。,19,現狀,市場,/,組織能力評估,目標,企業存在的意義？,我們如何更好地達到目標？,達到目標時，局面會怎樣？,適應型,改良型,變革型,組織能力,市場目標,突破模型,20,現狀分析,市場,行業與業務結構,市場地位,消費者與客戶,銷售網路,生產能力,發展機會,組織,企業文化,企業資源,體制與過程,能力與技能,組織結構,學習能力,21,分析方法SWOTs分析技術,優勢市場份額占主導地位,弱勢高周轉率,機會學校管道現在並不提供碳酸飲料,威脅售點冷飲設備非專賣局面無所好轉,22,目標分析,組織存在的意義：最大限度地擴大股東的利益,我們所要努力達到的目標：,我們出售能滿足人類基本需求的受歡迎的產品,我們不斷擴大對世界上最好品牌的宣傳,我們的財務基礎既優越又可靠,可口可樂給每人帶來利益,我們的雇員能發現別人發現不了的機會,23,市場目標,市場目標：是指我們需要花多久時間才能到達目的,地以及前進過程中所面對的挑戰。,達到目的地的時間框架是什麼？,驅動業務中心的指導思想是什麼？,公司在其消費者、客戶、供應商心目中的位置？,令我們從競爭中脫穎而出的核心能力是什麼？,24,組織能力,是指組織的知識、技能、態度、經驗、過程和系統的綜合物。,知識生動化概念，及時的銷售資料,技能具有領導、生動化、銷售等能力,態度具有緊迫感、進取心、客戶第一，團隊精神，品質至上等素質,經驗能夠無需監督、無需專家幫助、無需指導等情況下獨立工作,過程運營中的增值過程，如生動化、裝瓶、記帳、收款等,系統一系列綜合使用時能產生一致的結果，令用戶滿意的過程,/,步驟,25,組織對策,適應型在效率和有效性方面對現有的運作能力進行改進,改良型對現有體系、過程和員工的能力進行重組、調整和優化,變革型現有機構的能力無法達到目的，需要對組織機構、運營理念、體系、過程進行重大變革,26,第三部分,案例分析,培訓如何與業務策略相聯繫,27,市場銷售策略的轉變,從以批發為主向直銷轉變,建立,30,個銷售分公司,員工的急劇增加,公司各部門管理的配合,急需大批業務管理人員,28,我們的銷售分公司,29,分公司的建設進度,1998年 7月 5家 469人,1999年12月 12家 623人,2000年12月 23家 813人,2001年12月 30家 907人,30,我們的目標,培養有責任感的管理人員,管理人員的更替與發展,建立一個學習型組織,31,我們的方法,與高校的合作項目,職業發展項目,在崗與輪崗培訓專案,內部培訓講師制度,管理培訓生制度,32,成功的關鍵,管理層強有力的支援,比較清晰的操作步驟,與公司業務保持一致,33,我們的角色,問題的評估,管理的績效考核,管理發展的需求分析,確定培訓的內容與過程,34,職業發展項目,選拔公司有潛力的員工參加,雙方的承諾,給予較多的培訓機會,建立個人檔案,每三個月進行考核,35,浙大高級管理培訓班,選八門,MBA,核心課程,每門課程四天半的課時,以傳授知識為主,以週六上課為主,實行考試,實行靈活的課程積分累積制,36,AMP & IMP,集團組織的管理培訓課程,要求學員有一定的基礎,課程比較系統全面,集中式授課,37,公司內部管理培訓生制度,按集團的要求從公司內部選拔,參加集團安排的系列培訓,實行定期考核,建立個人檔案,38,內部培訓講師制度,選擇C級以上經理作為公司內部的講師,由集團與公司進行課程認證,給予一定的講課津貼,給予有關的培訓,定期進行追蹤考核,39,品管圈培訓,由顧問公司協助,跨部門進行（生產、物流、品控）,自下而上的方法,能激勵員工的參與精神,40,銷售的步步升培訓,內容比較系統規範,分業代、主管、經理三個層次進行,四天集中式培訓,41,結 論,企業培訓必須與企業的業務策略緊密聯繫,企業培訓必須著眼於企業業務能力的提升,企業培訓只有與企業的業務相一致，才能得到最大限度的資源，才能得到企業管理層的支持,42,案例分析 培訓與業務流程的優化,43,可樂配送流程優化之前,訂貨電話,客戶,接線員,調度員,送貨員,調度單,訂貨資訊,送貨,付款,需求徵詢,業務員,訂貨資訊,客戶開發,44,關鍵績效指標定義流程優化之前,職位,關鍵績效指標,1. 接線員,需求資訊準確性,2. 調度員,車輛效率,送貨及時性,3. 送貨員,車輛效率,送貨及時性,客戶滿意度,4. 業務員,新客戶開發,客戶滿意度,回款,45,存在的問題,企業績效,車輛利用效率低,送貨差錯率高,送貨及時性差,客戶滿意度低,員工績效,職位承擔了不合適的績效指標,同一績效指標由不同職位負責，出現問題時，相互之間扯皮推諉,績效考核的結果存在很大的爭議,46,可樂配送流程,優化之後,自動撥號,客戶,接線員,送貨員,送貨,付款,業務員,客戶開發,CRM,中央資料庫,資訊錄入,資訊錄入,送貨資訊,47,關鍵績效指標定義流程優化之後,職位,關鍵績效指標,1. 接線員,需求資訊準確性,2. 送貨員,車輛效率,送貨及時性,客戶滿意度,回款,3. 業務員,新客戶開發,48,達成的效果,企業績效,車輛效率顯著提高,送貨差錯率減少,送貨及時性問題得到很好的緩解,客戶滿意度提高,工作效率提高3倍,員工績效,績效指標明確，由恰當的職位承擔,避免了績效考核的結果的爭議,49,結 論,企業中業務培訓必須以業務流程的優化為前提,優化的業務流程必須有相應的培訓、績效考核等管理手段作保障,培訓與績效管理必須著眼於業務能力的提升,在業務模式成為競爭關鍵的今天，培訓與績效管理作為企業戰略指揮棒的作用必須進一步加強,50,第四部分,精英團隊的培養,51,一流的團隊創造一流的組織,公司戰略需要有強有力的核心能力來支持，精英團隊則是核心能力的載體。精英團隊用自己的核心技能成功的實施項目，其結果是造就一流的公司和卓著的信譽，因而更能夠吸引一流的人才。由此形成一個良性迴圈。,選拔和培養公司的精英團隊作為公司核心能力的載體,選拔、培養、保留人才,卓越的核心技能,創建一流組織和卓著的信譽,超群的專案決策、,成功的專案管理,52,目光長遠、堅毅頑強、開拓型的、有凝聚力的核心管理層。,財務工程,公司管理,核心,管理層,研究開發,經驗豐富，開拓進取，良好的人際交往能力，敏銳的機會把握能力,精英人才團隊是由不同類型的人才組成的最佳組合,坦誠、開明，強烈的管理願望，良好的溝通技巧，高效的問題處理能力 。,職業經驗豐富、目光獨到、創新型的財務專家。,53,吸引合格的侯選者,-,具競爭力的薪資,-,廣闊的職業前景,-,優秀的企業組織,-,禮聘人才的誠意,來源,-,國內優秀大學,-,人才仲介機構,篩選方法,-,個人履歷評審,-,能力測試,-,面試,明確的培訓目標,基礎培訓：如公司的工作方法、介紹、基本技能、價值理念,重點業務培訓,繼續培訓專案,-,在職培訓,-,工作指導培訓,-,定期例會培訓,-,不定期高級培訓,(,如戰略策劃，專案管理技能,),直面挑戰，解決問題，在實際工作中發現人才並淘汰不合格人員,清晰、明確的界定業績標準,系統、合理的設計評估系統,公正、客觀的業績評估,業績與報酬掛鉤,公平、合理、形式多樣的激勵措施：,-,獎金,-,優先認股權,-,晉升機會,-,培訓機會,嚴格的淘汰機制,精英團隊培養計畫,富有成效的激勵，優勝劣汰,明確的業績標準及客觀的業績評估,在實踐中培養、發展,系統的培訓計畫和支援,人力資源遠景目標、規劃,嚴格的篩選,54,將人力資源建設作為公司戰略性任務，人力資源部應設立培訓部門，專門制定具體培訓計畫和配合精英人才戰略的實施。,發掘現有員工能力是提高其素質的重要策略。要制定系統的培訓計畫，以提升甄選出的人才的素質和能力。除了最高層的重視外，要有一個 “能力”開發系統，如“重點培養人才計畫”，“個人發展計畫”，“專業系列生涯計畫”等。,要有相應的預算用於精英人才戰略的實施，如人力資源的培訓與發展等。,精英人才戰略,-,系統的培訓計畫和支援,為了配合整體精英人才戰略，公司要制定系統的培訓計畫和支援。人力資源及各部門的人員配置應做出相應調整。,55,精英人才戰略,-,富有挑戰性的工作內容，在實踐中發展,用富有挑戰性的工作來激勵甄選出的精英人才，使他們在實踐中得到高速發展。,刻意提高工作壓力，輔以強烈的競爭意識,參與公司重大項目的運作,崗位流動制，不斷面臨新工作、新挑戰，在問題處理過程中，培養能力,在公司中營造人才學院氛圍，設立職業生涯資源中心，制定個人職業發展計畫，所有高級領導均負責指導數個甄選出來的精英人才,56,精英人才戰略,-,明確的業績標準和客觀的業績評估,清晰的業績要求和嚴格的評估是實施精英人才戰略的極重要環節。它是對員工最重要的導向及推動工具，並為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據。這個環節要充分細化，儘量減少粗放式管理。 刻意提高工作壓力，輔以強烈的競爭意識。,制定一套系統的標準和評估方法對不同崗位不同組織層的人員進行有區別的評估。,評估內容應著重工作績效，兼顧發展潛力、協作能力、職業道德、組織能力等。,各級各崗位的評估標準要公開，要求所有人員清楚理解自己崗位的評估標準和方法。,依據評估標準，所有人員應制定個人發展計畫，其中要確定發展目標和完成目標的時間表。個人發展計畫應作為評估的重要參考。,將評估結果記入精英人才培訓計畫（,ETP),檔案，並逐步建立起重點培養人才庫。,57,業績表現的評估,-,關鍵業績指標體系（,KPI,）,-,兼顧發展潛力、協作能力、職業道德、組織能力等,潛力的判斷,-,自學能力強,- 悟性好,- 事業心強,- 年輕,業績表現,潛,力,高,低,盡,快,清,除,好,壞,重點 培養,保,留,人,才,提升業績,？,找出原因,精英人才戰略,-,明確的業績標準和客觀的業績評估,58,評估結果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。兩者的因果關係應非常明確。它們同時又是對過去績效的認可或否定。,淘汰,表現及績效,獎勵,全面評估,物質性的獎勵應有多種手段，包括獎金、期權、培訓、晉升等。,不能忽視非物質性獎勵，如表彰、對其業績進行宣傳等。,對不合格人員的淘汰應堅決果斷，但要事實清楚。,精英人才戰略,-,富有成效的獎勵,59,我們的發展方向：,企業知識管理,60,企業知識管理,“ 如果雇員桌上一台價值,1,萬元的臺式電腦不見了，我敢肯定會展開調查，但是如果一位元掌握著各種客戶關係、年薪,10,萬元的經理被競爭對手挖走，卻沒人會為此被叫去問話。”,61,企業知識管理,通過分享最好的做法、重複利用知識、加快學習過程以及諸如此類的手段，來改善公司的業績。,利用集團與公司內部網路進行培訓,成功經驗,/,故事的分享,62,企業知識管理,數據,:,簡單不爭的事實，常以表格形式記錄。,信息,:,將兩個以上事實融合，將會創造資訊。,知識,:,知識的獲得有賴於相關領域中人的親身 工作和思考過程。同時，知識也是一種可隨時間地點改變而改變的事物運作理論。,智慧,:,在很多時間、地點都奏效的做法。智慧往往構成企業組織的核心能力。,63,公司知識庫,編碼,解碼,知識庫假想模型,64,智慧互升,締造非凡,謝謝大家！,65,