包括ERP实施与控制阶段课件

,4,. ERP,项目,实施,分销管理,客户关系管理,销售管理,经营计划,采购管理,应收帐款管理,物料清单,生产计划,车间管理,库存管理,质量管理,应付帐款管理,固定资产管理,财务总帐,成本管理,经营预测,物料需求计划,能力平衡计划,设备管理,PDM,人力资源管理,知识管理（,KM,）,决策支持系统,工艺管理,一、项目的前期工作阶段,二、正式实施前准备阶段,三、,ERP,实施与控制阶段（,ERP,软件的客户化阶段）,四、并行运行阶段,五、系统切换和新系统正式投入运行。,ERP,项目的实施阶段：,领导层培训,ERP,原理培训,软件产品培训,系统管理员培训,程度员培训,后续跟进培训,企业诊断,需求分析,目标确定,选择软件,项目组织,数 据 准 备,系统安装调试,软件原型测试,二次开发与软件用户化,工作准则工作规程,系统并行运行,系统切换,新系统投入运行,阶段验收,项目的前期工作阶段,正式实施前准备阶段,ERP,实施与控制阶段,并行运行阶段,系统切换和新系统正式投入运行,ERP,软件的主要实施阶段,项目的前期工作阶段主要工作内容：,ERP,知识的前期培训,企业诊断和需求调研,ERP,软件实施的总体规划,选择,ERP,软件与实施方,资金的筹措等,一、项目的前期工作阶段,ERP,知识的培训可分为,ERP,项目实施前、实施过程中和软件正式投入运行后这三个阶段，且各有侧重。,前期培训工作可按下面五个步骤展开：,1,）确定培训需求；,2,）建立培训目标；,3,）选择培训技术；,4,）培训考核；,5,）培训评价。,ERP,知识的前期培训,一、项目的前期工作阶段,1,、概述,所谓企业诊断，就是由企业的中、高层管理者用,ERP,的思想对企业现行业务处理流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，并以书面形式明确预期目标，和目标是否实现的评价标准。,2,、种类,1,）由企业自身来完成的需求调研与分析。时间：在,ERP,项目实施前,2,）由实施方（,ERP,软件供应商或管理咨询公司）来完成的需求调研与分析。时间：在项目实施过程中（或称为软件的客户化过程中）,企业诊断与需求调研,一、项目的前期工作阶段,3,、方法与步骤,1,）明确目的。主要解决三个问题：一是企业需要不需要,ERP,；二是选择实施,ERP,的适当时机；三是对,ERP,的具体要求。,2,）了解方法。主要的需求分析与调研的方法有：问卷调查法和部门自查法。,3,）具体调研与分析。,4,）给出结论。即清楚地回答上述三个问题。,一、项目的前期工作阶段,意义,有的放矢，防止盲目,管 理 需 求 分 析,内容：,企业的市场环境与竞争特点？,影响企业竞争力的主要因素？,哪些问题可以用,ERP,解决？,时机与可投入资源？,可行性分析,宏观需求,微观需求,业务流程分析,改进业务流程的解决方案？,目标与评价方法,对软件功能的特殊要求？,实施阶段与周期？,一、项目的前期工作阶段,组织的年龄,年轻,成熟,演进：增长阶段,革命：危机阶段,企业成长的五个阶段,组织的规模,小,大,1.,创业阶段,2.,集体化,3.,规范化,4.,精细化,5.,合作,创造性,鸿沟,1,需要领导,指导,鸿沟,2,自主权,授权,鸿沟,3,控制,协调,鸿沟,4,繁文缛节,合作,鸿沟,5,小公司思维,一、项目的前期工作阶段,预算控制信息集成,ERP/DRP/CRM/KM/BI/EIP,预算控制信息集成,ERP/DRP/CRM/KM/BI/EIP,预算控制,ERP/DRP/CRM/KM/BI/EIP,流程效率,OA/,基础,ERP,客户关系,OA/,财务,/CRM,CEO,关注信息化策略,参与式,监督式,授权型,指导型,个人主义,管理风格,共同目标与投资中心,计划,/,利润中心,/,投资中心,计划,/,利润中心,标准与成本中心,市场结果,(,客户与收入,),控制体系,矩阵团队,客户型与产品型,分散式与地域型,集中式与职能式,非正式,组织结构,创新,组织整合,扩展市场,经营效率,生产和推广,管理重点,5.,合作,50,亿以上,4.,精细化,5,亿,-50,亿,3.,规范化,5000-5,亿,2.,集体化,500-5000,万,1.,创业,0-500,万,类别,成长过程的管理特征,信息化需遵循“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”,1,）总体规划内容,（,1,）企业调研和系统需求分析,（,2,）企业诊断和业务流程重组,（,3,）系统总体结构和系统功能模型设计,（,4,）信息系统设计,（,5,）系统界面划分,（,6,）网络设计,（,7,）信息编码,（,8,）系统配置,（,9,）系统布局设计与安装、施工要求,（,10,）人员配置和培训计划,（,11,）系统实施计划,（,12,）投资预算和资金规划,（,13,）编制总体设计报告和有关文档,5.3.1,企业信息化建设的总体规划,ERP,软件实施的总体规划,一、项目的前期工作阶段,2,）总体规划的要求与工具,（,1,）总体规划的要求,实现企业信息化建设目标为重点，并兼顾远期目标和扩展要求，对功能、边界条件、接口要求、性能要求、运行环境、限制条件等具体细化，并对不完善的部分加以补充和修正。总体规划还应考虑项目实施的关键技术及解决关键技术的方案。,（,2,）总体规划方法和工具,总体规划需要应用的方法和工具主要有：业务流程重组（,BPR,）、业务流程图（,BFD,）、,实体,-,联系图（,E,R,图）、数据流程图（,DFD,）等。,3,）总体规划的步骤,（,1,）准备阶段,（,2,）设计阶段,完成：分析、补充企业需求；设计系统的总体结构，包括组织结构、信息结构、网络结构；设计系统的功能模型和信息模型；确认并完成系统的工作流程；设计系统内外部的信息接口，包括系统与外部的接口、分系统之间的接口；完成系统布局设计，包括设备布置、网络布局、服务器及工作站设置等；确定企业现有信息资源的利用方案；确定系统实施的组织机构；确定关键技术的解决方案；确定实施的进度计划和人员培训计划；确定投资预算及资金规划。,（,3,）编写文档,涉及的主要文档有：总体规划；业务流程图；功能模型图；信息模型图；实施任务书；实施要求说明；系统测试计划。,（,4,）审查,实施,ERP,项目的可行性分析,从企业的战略目标及内外现实环境出发，分析企业实施,ERP,的目标和系统的主要功能，拟定系统总体集成方案和实施的技术路线，并从技术、经济和社会条件等方面论证实施方案的可行性。,一、项目的前期工作阶段,可行性分析的主要内容为：,1,）企业概况,2,）需求分析,3,）实施,ERP,必要性分析,4,）,ERP,实施目标,5,）总体方案和技术路线,6,）可行性分析,7,）实施计划,8,）效益评估,9,）考核指标,10,）结论,ERP,项目的初步设计与详细方案设计,ABC,公司的详细设计共,16,部分：,第一部分：前言，主要说明详细设计的起草背景，起草详细设计的意义及其他需说明的事项。,第二部分：摘要，说明详细设计的撰写规范，详细设计的主要内容，各章节的安排与主要观点，以及其他需要突出的重点。,第三部分：企业基本情况，说明企业的一些基本情况，如公司简要情况、主要产品、生产流程、组织结构和现有业务处理规范等。,第四部分：系统详细需求分析，包括详细功能需求分析、详细性能需求分析、详细信息需求分析、详细资源需求分析、详细系统运行环境及限制条件分析，从这几方面分析汇集了企业对,ERP,的管理需求。,第五部分：总体方案确认，对系统的总体结构，包括系统的目标、系统组成、逻辑结构及层次关系、应用系统的划分、网络与数据库支撑系统、系统的工作流程及各自的功能，进行了确认。,第六部分：,ERP,系统详细设计，结合拟采用的,ERP,软件起草，内容包括实施中会涉及的所有功能模块，如基础数据处理、物流管理、生产计划管理、制造控制、财务管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等。,一、项目的前期工作阶段,第七部分：数据库支撑环境详细设计，包括数据库系统详细设计、数据传递方式、全局数据字典。,第八部分：网络支撑环境设计，包括网络系统设计技术路线、网络系统设计原则、网络逻辑方案确认。,第九部分：信息编码设计，包括编码原则和编码方案。,第十部分：关键技术分析与研究，在关键技术分析与研究的基础上提出解决方案。,第十一部分：系统配置、投资预算，说明系统所需软硬件的配置与购买计划及投资预算。,第十二部分：组织机构及人员配置，说明系统实施和运行中企业组织机构的设置。,第十三部分：系统实施计划，制定,ERP,系统项目的实施规划、实施范围、工程进度和分阶段目标。,第十四部分：人员培训。制定了实施前、中、后三个阶段中的培训事宜，包括培训对象、培训内容，培训方式以及培训考核结果的处理。,第十五部分：系统验收原则与办法，主要说明了系统验收的一些原则和方法。,第十六部分：结束语。,选择,ERP,软件及其供应商，必须遵循一定的原则：,1,）软件是否符合,ERP,标准模式,2,）软件功能能否满足企业需求,3,）系统的集成性是否符合要求,4,）软件思想是否体现经济发展趋势,5,）软件系统是否支持开放式环境,6,）软件的客户化工具是否完善,7,）软件供应商是否具有良好的服务支持,8,）软件的持续发展能力如何,9,）软件是否已拥有足够的客户群,10,）软件是否具有较高的性能价格比,11,）软件供应商的实力与发展前景,12,）软件的界面是否友好，操作是否简便,选择,ERP,软件与实施方,一、项目的前期工作阶段,4,1,3,2,理 解,ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,知 己,知 彼,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,选择软件及其供应商的要点,产品,功能,：成熟、满足企业需求,分析、决策、优化、适应流程变化,技术,：,Internet,（,Web,）、开发工具,适应企业发展,服务,实施支持及本地,顾问素质,文档齐备,（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理,既看全球，又看国内,公司战略及文化,股市波动,软 件 与 国 情,不要笼统谈国情，,要具体分析,必须遵守的国情：,政府法令法规,企业千千万，代表不了 “国”情,必须改变的：,人员素质不高,必须改革的：,不真实、不规范、不合法,必须改善的：,三角债（灵活的业务流程）,厂情,（行业特点）： 选用适用的行业管理软件,实施前的准备工作包括：,选择有效的实施方法,建立项目组织机构,完成基础数据的准备,进行业务流程调研并提出详细的需求分析报告,完成系统安装调试,软件功能的原型测试,业务流程重组,制定切实可行的项目实施计划和量化目标,进行软、硬件系统的培训等内容,二、正式实施前准备阶段,领导层培训,ERP,原理培训,软件产品培训,系统管理员培训,程度员培训,后续跟进培训,企业诊断,需求分析,目标确定,选择软件,项目组织,数 据 准 备,系统安装调试,软件原型测试,二次开发与软件用户化,工作准则工作规程,系统并行运行,系统切换,新系统投入运行,阶段验收,项目的前期工作阶段,正式实施前准备阶段,ERP,实施与控制阶段,并行运行阶段,系统切换和新系统正式投入运行,ERP,软件的主要实施阶段,ERP,项目的实施与控制阶段,在完成了,ERP,项目前期准备工作之后，就即将进入,ERP,项目的正式实施即软件的客户化阶段和运行阶段，包括,ERP,实施与控制阶段（,ERP,软件的客户化阶段）、并行运行（试运行）阶段、系统切换和新系统正式投入运行阶段。,ERP,项目的实施过程及其主要工作内容如下图所示。,三、,ERP,实施与控制阶段（,ERP,软件的客户化阶段）,项 目 管 理,信息技术架构建立及维护（网络,/,数据库）,项 目 准 备,系 统 转 换 准 备,系 统 转 换 数 据 收 集,项 目 组 成 员 系 统 培 训,当前业务流程确认,业务确认,流程优化,流程评估,模拟运行及管理层确认,测试准备,及执行,用户手册编制,细部设计及系统配置,最终用户培训,系统试运行,系统运行,实 施 后 技 术 支 持 与 服,务,报表的客户化设计,/,编程,当前业务调研与分析,确认二次开发内容,签订二次开发协议,系统设计,与确认,编,程,系统测试,编制用户手册,ERP,项目实施过程及主要内容,ERP,实施与控制阶段，即,ERP,软件的客户化阶段，主要工作内容有,：,1,）系统模拟运行和并行运行的数据准备与录入,2,）项目组成员的系统培训,3,）系统配置与参数设置,4,）业务流程的评估、优化与确认,5,）软件的客户化,6,）模拟运行并确认,ERP,软件的客户化主要工作内容,7,）细部设计与优化,8,）系统测试,9,）工作准则和用户手册编制,10,）报表的客户化设计,11,）最终用户培训,12,）二次开发,ERP,软件的客户化主要工作内容,并行运行即试运行，是将,ERP,系统正式投入实际使用前的现场测试。,在并行运行阶段，不管是对实施方还是企业方，都要做好以下几个方面的工作：,1,）事先拟定并行运行方案，指导整个并行运行过程。,2,）详细记录并行运行过程和存在的问题。,3,）尽量将问题解决在萌芽状态，不将问题遗留到新系统投入实际运行过程中。,四、并行运行阶段,进行系统切换，标志着新系统即将投入实际运行。新系统投入运行一个阶段后，双方要组织验收，进行实施评估和效益评价，进行正确的,ERP,运行管理与维护。对企业而言，还必须向更高的目标迈进。,1,）,ERP,系统正式投入运行后，还需陆续将企业的其他产品不断地维护进系统中。,2,） 要把,ERP,系统应用好，人才是最关键的因素。,3,） 定期对,ERP,运行的效果进行检测，不断提高,ERP,系统的性能。,ERP,的五个实施阶段环环紧扣，互为因果，所以在整个实施进程中，应控制每一阶段的实施质量。,五、系统切换和新系统正式投入运行,ERP,系统的测评,ERP,软件测评主要内容：,ERP,系统的基本功能、基础性能和用户文档。,基本功能：主要测试生产计划与控制管理 、采购管理 、销售管理 、库存管理 、财务管理 等模块。,基础性能：主要从可靠性 、易用性 、集成性三方面考察。,用户文档：用户文档完整程度 、描述与实际功能的一致性 、用户文档的易理解程度 。,ERP,系统的验收,1,系统验收原则,依据,ERP,软件商务合同,、,实施服务合同,以及相关文档，如需求分析报告、业务流程重组方案、针对企业存在问题提出的解决方案、实施计划、分阶段目标、项目总目标等进行。对,ERP,项目进行验收，一般应在并行运行（试运行）结束后的,2,周时间之内，在系统正式投入运行之前完成。,2,系统验收内容,ERP,系统验收分为二部份内容，即功能模块的验收和系统工程验收。功能模块验收由实施小组组织，系统工程验收由领导小组负责组织。,3,系统验收方法,功能模块验收时的测试组由职能部门主要负责人和业务骨干组成，一般以,2,至,3,人为宜；验收组由项目实施小组成员组成，一般以,3,至,5,人为宜。,系统工程验收时的测试组由项目实施小组成员组成，一般以,3,至,5,人为宜；验收组由领导小组成员及邀请相关专家组成。,1,、国内外通用的一种评估方法就是,ABCD,等级分类法。,2,、主要评估指标,：主生产计划实现程度指标,物料需求计划的可行性指标,能力需求计划可行性指标,处理信息的精确度指标,3,、上述评估指标计算出来后，按指标值的具体大小和分布来给企业,ERP,的应用效果进行评定，并给出,A,、,B,、,C,、,D,四个不同的等级。,4,、,A,级企业竞争能力强，交货准时，计划性强，是一个值得信赖的合作伙伴。,ERP,应用绩效评估,ERP,项目实施成功的标志,1,）,ERP,系统是在企业各级一把手的指导和关注下实施的，同时系统的实施也是为了能够更好地为各级领导决策提供信息依据。,2,）企业在,ERP,项目上马之前，进行了可行性分析、初步设计与详细方案的设计等各项工作，为实施,ERP,项目树立了多重目标，同时，在系统实施过程中，又制定了系统的实施目标和分阶段目标等。,3,）,ERP,系统正式运行之后，由于在,ERP,系统中固化了企业的业务处理流程，企业的日常事务处理都可以在系统中完成，所以它必将成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策的得力工具。,4,）,ERP,系统的实施，可以解决传统手工管理难以解决的问题，这也是判断企业实施,ERP,成功与否的标志之一。,5,）企业在预计的时间内回收了在,ERP,系统上的全部投资。这一条有时难以判断，因为有不少效益很难说就是,ERP,创造的，而也有一些效益是长期效益，是社会效益。,6,）应该说，企业通过实施,ERP,项目，建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型人才队伍是一项最突出，也是最能体会得到的收益。,7,）通过实施,ERP,帮助企业进一步理顺了管理体制，理顺了业务处理模式，建立了信息化环境下的工作规程和准则，为企业迅速适应市场环境的变化提供了一套行之有效的工具和方法。,人,数据,方法,ERP,项目实施成功的条件,1,、,SAP,的实施方法,ASAP,2,、,Oracle,的实施方法,PJM/AIM,3,、,iBaaN,的实施方法,Target,4,、,J.D.E,的实施方法,R.E.P.,方法,5,、金蝶,K/3,系统实施方法,“,金手指六步法”,6,、 和佳,ERP,实施步骤,7,、用友,U8,实施具体步骤,国内外几种主流产品的实施方法,1,）企业在选择和应用,ERP,系统时缺少整体规划。,2,）企业在实施,ERP,时存在着“穿新鞋走老路”的现象。,3,）企业未将供应链上的所有环节都纳入管理范围，降低了,ERP,的绩效。,4,）部分企业未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。,5,）国内,ERP,市场尚不成熟，厂商行为难以规范。,6,）,ERP,实施过程中管理咨询还存在诸多问题。,7,）,ERP,项目实施过程中缺少监理。,我国企业实施,ERP,应注意的问题,