最全的管理工具(时间、目标、创新等)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成功自我管理的29个工具,1,2,收 益 点,掌握29个最实,用且最常用的,自我管理工具,了解到新的思,维模式和方法,1,目 录,时间管理,工具1 用“四象限原理”规划时间,工具2 用80/20法则分配时间,工具3 用“ABC控制法”使用时间,目标管理,工具4 用“SMART”法确定目标,工具5 用“目标多杈树法”分解目标,工具6 用“6W3H”法分析细化目标,计划管理,工具7 用“SMART”法确定目标,工具8 用“目标多杈树法”分解目标,工具9 用“6W3H”法分析细化目标,2,目 录,压力管理,工具10 正确评估自己的压力水平,工具11 压力管理曲线,思维创新,工具12 因果图,工具13 SWOT,工具14 “五个为什么”分析法,工具15：橄榄球定律,工具16：“六顶帽子”,员工管理,工具17 根据意愿与能力对员工分类,工具18 马斯洛的需求激励模式,工具19 权衡效率与效果,工具20：情境领导模型,3,目 录,高效沟通,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,工具22 沟通反思环,工具23 如何避免沟通中出现的问题,职业规划,工具24 用“录洋葱法”设定职业目标,工具25 认真做好职业生涯规划,工具26 理清自己的愿景,工具27 理清自己的使命,团队学习,工具28 头脑风暴法,工具29 深度对话,4,时间管理,“四象限原理”,80/20法则,“ABC控制法”,5,时间管理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,紧急又重要事项,重要但不紧急事项,不紧急也不重要事项,紧急但不重要事项,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,6,时间管理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,关注第二象限,成功的人往往都把焦点放在,重要但不紧急的事项上！,7,时间管理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,紧急状况,迫切问题,限期完成,准备事项,准备工作，预防措,施计划建立、维持,人际关系，休闲充电,提高学习能力,忙碌而琐碎的事,处理一般文件等函件,打电话，看太多电视,消磨时光,造成干扰的访问、电话,信件、报告、会议,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,8,时间管理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,25%30%,15%,2%3%,50%60%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,普通人士的时间安排,9,时间管理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,20%25%,65%80%,1%,15%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,10,时间管理,要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间,20%,80%,20%,80%,重点做20%的重要性是80%的工作,11,时间管理,要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）,价值80%的工作,价值20%的工作,事项一：审阅文件,事项二：准备工作总结,事项三：与财务经理讨论费用预算问题,事项四：与人事经理淡奖金问题,事项五：例会,事项六：准备招聘计划,事项七：会见客户,事项八：接听电话,第一步，安排事项,例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件,接听电话 准备招聘计划 会见客户,辅导下属 老总召见 准备工作总结,处理应急事项（3件） 与财务经理讨论费用预算问题,第二步，工作价值分类,12,时间管理,要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）,价值80%的工作,价值20%的工作,事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30,事项二：准备工作总结（8：30-9：30）,事项三：与财务经理讨论费用预算问题（30分钟）,事项四：1个小时临时紧急事件处理,事项五：例会,事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料,事项七：把会见客户的任务授权给业务经理,事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话,事项九：其他事件处理,第三步，时间和精力分配,13,时间管理,要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间,ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要,三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要的,14,时间管理,要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间,成功人士对每天工作的划分：,类型,简述,具体描述,A,类,规划与发展,A类工作重要且紧迫每天13件占总工作量1520%；所费时间占总工作时间6080%。分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等,B,类,持续性项目,B类较重要，每天5件，占总工作量3040%，所费时间占总工作时间2040%,C,类,日常性事务,C类为日常性一些事务占总工作量的4050%，所费时间占总工作时间的15%,15,目标管理,“SMART”原则,目标多杈树法,“6W3H”法,16,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,17,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标,1,“SMART”原则,可确定的,(Specific),可衡量的,（Measurable),可接受的,（Acceptable),现实可行的,（Realistic),有时间限制的,（Time Indication),善于将时间和精力用在一个目标上的人,更可能也更容易成功！,18,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）,1,目标多杈树法是专业的目标分解工具,大,目,标,子目标,子目标,子目标,即时目标,具体行动项目,19,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）,1,1. 写出大目标,2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.检查多杈树分解是否充分,5.评估目标,6.判断目标能否达成,20,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,工具6 用“6W3H”法分析细化目标,1,3H,How to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）,How many（工作数量是多少）,How much（预算费用是多少）,6W,Why(明确了解工作进行的目的及理由）,What（确定要做哪些事项）,Who（明确责任者及协助者，诠来做）,When（什么时候完成）,Where（在什么地方完成）,Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,21,计划管理,“PDCA工作循环”,标准化管理,有效计划法,22,计划管理,凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,P,Plan,(计划）,D,C,A,Do,(执行）,Check,(检查）,Action,(处理）,PDCA循环的4个阶段,23,计划管理,凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,检查,执行,总结经验,提出新问题,找问题,找原因,找要因,订计划,PDCA循环的8个步骤,24,计划管理,凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,科学的工作循环周期,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,25,计划管理,凡事都善始善终,工具8 标准化管理,1,重复频率高的经常性业务要标准化！,标准设定,教育,实施管理,例外处理,定期评估,标准化管理步骤,26,计划管理,凡事都善始善终,工具8 标准化管理,1,麦当劳的标准化管理,拉斯迪宾馆的服务标准,27,计划管理,凡事都善始善终,工具9 有效计划法,1,凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。 拿破仑,28,计划管理,凡事都善始善终,工具9 有效计划法,1,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,29,计划管理,凡事都善始善终,工具9 有效计划法,1,日计划包含的内容：,当天目标即你必须当日完成的重要的、优先的工作,预留事项预定的约会、开会等保留给特别工作的时间,待做事项希望完成的不太重要、优先次序低的工作,日计划,30,压力管理,正确评估自己,的压力水平,压力管理曲线,31,压力管理,适度最好,工具10 正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,32,压力管理,适度最好,工具10 正确评估自己的压力水平,测试工具：霍尔姆斯和拉赫的社会再适应评定量表,也称（应激评定量表）,评分方法：将各项目的分值相加,如果： 300分 近期患病率约为 80%,299分且150分 近期患病率约为 50%,149分 近期患病率约为 30%,表,13,2,社会再适应评定量表,33,压力管理,适度最好,工具11 压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,34,压力管理,适度最好,工具11 压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,应对压力最有效方法,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,35,压力管理,适度最好,工具11 压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,压力管理曲线示意图,乏力区,舒适区,发展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,36,压力管理,适度最好,工具11 压力管理曲线,表,13,2,社会再适应评定量表,减压的两个方法,凯利魔术方程式：,1.问你自己可能发生的最坏状况是什么,2.准备接受最坏的状况,3.设法改善最坏的状况,“3R”减压原则：,放松、退缩、重整,37,思维创新,SWOT分析法,“六顶帽子”思维法,因果图,“五个为什么”,橄榄球定律,38,思维创新,是可以训练出来的,工具12 鱼刺因果图,表,13,2,社会再适应评定量表,主要原因,问题,主要原因,主要原因,主要原因,39,思维创新,是可以训练出来的,工具12 鱼刺因果图,表,13,2,社会再适应评定量表,运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：,材料,技术,设备,人力,工作,环境,方法,头脑风暴,40,思维创新,是可以训练出来的,工具13 SWOT分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,SWOT：,S自身强项、优势,W自身弱项、劣势,O外部环境存在的机会、机遇,T外部环境存在的威胁、对手,41,思维创新,是可以训练出来的,工具13 SWOT分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,优势S,劣势W,威胁T,机遇O,内部,外部,42,思维创新,是可以训练出来的,工具13 SWOT分析法,（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）,表,13,2,社会再适应评定量表,关键优势S,擅长什么？,拥有什么新技能？,能做什么别人不能做的事？,如何能够重复最近的一次成功？,什么使你与众不同？,你的顾客为什么要来你这里？,关键劣势W,你不擅长什么？,缺乏什么新技能？,别人在什么事情上比你做得好？,你最近的一次失败是什么？为什么？,你尚未完全满足哪一个顾客群体？,你最近失去了哪些顾客？为什么？,威胁T,是否发生了不利于你的变化？,你的竞争对手正在做什么？,是否发生了任何会伤害你的变化？,是否存在威胁你所在组织的情况？,机遇O,是否发生了你希望的变化？,你学会了什么技能？,你能够提供什么新产品或服务？,你能够接触到哪一个新的顾客群体？,你如何能够使你与众不同？,你的组织在未来510年中的情况怎样？,43,思维创新,是可以训练出来的,工具13 SWOT分析法,表,13,2,社会再适应评定量表,内 部,外 部,44,思维创新,是可以训练出来的,工具14 “五个为什么”分析法,（也称“什么为什么”分析法）,表,13,2,社会再适应评定量表,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,五级为什么？,1,2,3,4,5,45,思维创新,是可以训练出来的,工具15 橄榄球定律,表,13,2,社会再适应评定量表,20%,60%,20%,具有关键影响力的内容占20%左右,对事情有相当影响力的内容占60%左右,对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计,46,思维创新,是可以训练出来的,工具16 “六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序）,表,13,2,社会再适应评定量表,思考帽,思维属性,导入方式,好处,应用不当问题,白色,事实、图形、信息、目标、中性,事实是什么样的？,逻辑性强，易于向他人解释,可能抑制创造力，缺乏热情,红色,情绪化、直觉、凭兴趣、预感,它像什么，就说什么。你支持哪方面？,不需调动情绪，有动力,热情有余，理智不足，不稳定,黄色,创造性、建设情、有梦想、有希望，追求利益,让我们开始吧,乐观，积极，有动力，团队精神,遇阻时会持怀疑态度,黑色,考察错误,它失败了，因为,反思自己,带否定性、批判性，呈悲观主义,绿色,创造力、推动力、有新观点、新方法,一定有更好的办法,找到更好的做事方式，保证最佳程序,想得多，做得少,蓝色,注重思考，有控制、有条理，鼓励各种方法,让我们回过头来想想应该怎么做,有效利用时间，减少决策时间,无为，花太多时间在想怎么做，而不是做事,47,员工管理,马斯洛的需求激励模式,根据意愿与能力对员工分类,权衡效率与效果,情境领导模型,48,员工管理,效果最重要,工具17 根据意愿与能力对员工分类,表,13,2,社会再适应评定量表,关于成功的公式：,100%成功=100%意愿,100%方法100%行动,49,员工管理,效果最重要,工具17 根据意愿与能力对员工分类,表,13,2,社会再适应评定量表,有意愿,有能力,无意愿,无能力,无意愿,无能力,无意愿,有能力,有,意,愿,无,意,愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工及管理办法,50,员工管理,效果最重要,工具18 马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,马斯洛需求理论图,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,51,员工管理,效果最重要,工具18 马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,对个人的应用,需求层次,个人,自我实现需求,责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与高度决策,尊重需求,成就感，承认，公平待遇，他人崇拜,社交需求,聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气氛和谐,安全需求,医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假,生理需求,高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，不加班，便宜的住房,52,员工管理,效果最重要,工具18 马斯洛的需求激励模式,表,13,2,社会再适应评定量表,对组织的应用,需求层次,组织,自我实现需求,给予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就,尊重需求,公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予更大工作责任,社交需求,举办社交活动；组织团队,安全需求,营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境,生理需求,提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工作环境,53,员工管理,效果最重要,工具19 权衡效率与效果,表,13,2,社会再适应评定量表,有效果,有效率,无效果,无效率,无效果,无效率,有效果,无效率,有,效,率,无,效,率,无效果,有效果,效率=产出/投入 效果=达成的预期目标,54,员工管理,效果最重要,工具20 情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,“情境领导”的核心思想,根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，,并根据权力基础来实施领导，,从而实施有效的管理和领导。,55,员工管理,效果最重要,工具20 情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,56,员工管理,效果最重要,工具20 情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,状态决定行为,跟随者状态,（根据能力和意愿将员工分为四类）,跟随者状态,R1：既没意愿也没能力,R2：有意愿但没能力,R4：既有能力也有意愿愿,R3：有能力,但没意愿,57,员工管理,效果最重要,工具20 情境领导模型,表,13,2,社会再适应评定量表,领导者行为,跟随者状态,S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督,S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论,S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策,S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）,（适用于员工状态水平低的状况）,（适用于员工状态水平偏低的状况）,（适用于员工状态水平偏高的状况）,（适用于员工状态水平高的状况）,58,高效沟通,沟通反思环,“JOHARI视窗”,如何避免沟通中出现的问题,59,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,表,13,2,社会再适应评定量表,别人行动的20%,别人听懂的40%,别人听到的40%,嘴上说的40%,你心里想的100%,基层员工30%,主管40%,部门经理56%,总经理63%,董事长100%,沟通漏斗,信息过滤漏斗,60,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,表,13,2,社会再适应评定量表,了,解,给,予,反,馈,寻求反馈,自我,不,了,解,了解,不了解,他,人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大“公开”区域,61,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具22 沟通反思环,表,13,2,社会再适应评定量表,可以观察到的,资料和经验,我选择我所,观察到的信息,我赋予意义,建立信念,付诸行动,心智模式的形成过程,62,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具22 沟通反思环,表,13,2,社会再适应评定量表,“推论的阶梯”示意图,可以观察到的“原始资料到和经验,从观察中，我选择了想要的”资料,我赋予这些资料意义,根据我的诠释，我做了一番假设,我下了结论,对于这个世界我采纳了某些信念,我组织自己的信念采取行动,反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料,63,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具23 如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,造成沟通问题的原因：,不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）,缺乏换位思考的能力,认知风格差异,价值观念差异,沟通风格差异,不恰当的身体语言,未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,64,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具23 如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,阻止不健康的争论 休息片刻, 改变参加者的态度（双赢心态扭转）, 发泄情绪, 与分歧方秘密会谈, 借用幽默来缓解压力,65,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具23 如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,避免被某个人或小集体控制 实施公正原则, 劝请每个人都参与, 进行提醒,66,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具23 如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,克服沟通中常见问题的技巧：,排除倾听障碍,倾听,交谈,阅读,书写,沟通所花费的时间和精力比例,67,高效沟通,只需一颗真诚的心,工具23 如何避免沟通中出现的问题,表,13,2,社会再适应评定量表,对付打断他人和有个人议程的人单独和打断分子交谈,让打断分子忙碌起来,打断分子的行为,协调人的反应,敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能采用的最好方法吗”。,“其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可能对，但是我们需要回顾一下事实。”,叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。,“能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏你的评论。现在，让我们听听别人的意见。”,打断分子：在别人还没说完时就开始说。,“请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让约翰说完。,沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张西望，晃脑袋，坐立不安等。,“请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。,克服沟通中常见问题的技巧：,68,职业规划,理清自己的使命,用”剥洋葱法“设定职业目标,认真做好职业生涯规划,理清自己的愿景,69,职业规划,某个选择形成某种命运,工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标,表,13,2,社会再适应评定量表,终极目标,（人生的真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（0.51年）,短期目标（月、周、日、即时等）,生涯规划系统的“剥洋葱图”,70,职业规划,某个选择形成某种命运,工具25 认真做好职业生涯规划,表,13,2,社会再适应评定量表,制定职业生涯规划的步骤：,第一步：自我分析,第二步：组织与社会环境分析,第三步：生涯机会的评估,第四步：职业生涯目标的确定,第五步：制定行动方案,第六步：评估与反馈,71,职业规划,某个选择形成某种命运,工具26 理清自己的愿景,表,13,2,社会再适应评定量表,愿景是开始的动力！,关注问题,关注愿景,焦虑,压力,愿景,力量,72,职业规划,某个选择形成某种命运,工具26 理清自己的愿景,表,13,2,社会再适应评定量表,愿景：我想要实现什么,专注结果，而非手段,不要把愿景与竞争混淆,把个人愿景融入组织愿景,工具27 理清自己的使命,使命：我为什么想要,愿景和使命是自我认知的两个领域，是我们追求成功与自我超越的核心所在！,73,团队学习,头脑风暴法,深度对话,74,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具28 头脑风暴法,表,13,2,社会再适应评定量表,使用头脑风暴法好处：,可以很方便、迅速得到大量信息。,调动参与人员的积极性，提高参与度。,容易产生很多创造性观点与解决方案。,容易发挥协调作用，容易达成一致。,75,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具28 头脑风暴法,表,13,2,社会再适应评定量表,头脑风暴的操作：,确定议题 确定人数, 确定人选 确定主持人, 确定地点 会前准备, 明确分工 确定时间, 确定问题 畅谈阶段,筛选阶段,头脑风暴的游戏规则：,集中思想,自由奔放,延迟评判,以量求质,76,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具29 深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。,77,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具29 深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）基本功能：,克服习惯性防卫,观察自己的思维,增进集体思维的灵敏度,78,团队学习,超出个人视角来分析问题,工具29 深度对话,表,13,2,社会再适应评定量表,深度对话（深度汇谈）步骤：,邀请参与者自愿加入,就共同主题开始发言,视歧见为机会,让参与者说出彼此的差异,自我观察,”悬挂”假设,激发共同创造力,79,总 结,实践是最好的,学习,方法,表,13,2,社会再适应评定量表,80,