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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第二章 招聘与配置,第二节,:,面试的组织与实施,P99,面试的内涵,在特定的时间、地点，按预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。,特点：,以谈话和观察为主要工具,双向沟通过程,明确的目的性,按预先设计的程序进行,考官与应聘者在面试过程中地位是不平等的,面试的类型,按标准化程度分类,结构化面试,非结构化面试,半结构化面试,按实施方式分类,单独面试,小组面试,按面试进程分类,一次性面试,分阶段面试,按面试内容分类,情景式面试,经验性面试,面试的发展趋势,形式丰富多样,结构化面试为主流,提问的弹性化,测评内容不断扩展,考官的专业化,面试的理论和方法不断发展,面试的基本程序 （,1,）,面试的准备阶段,制定面试指南,组建面试团队,准备面试,面试提问分工和顺序,面试提问技巧,面试评分办法,面试的基本程序 （,1,）,面试的准备阶段,制定面试指南,准备面试问题,确定岗位才能的构成与比重（面试评价项目与权重）,提出面试问题（根据面试项目与权重）,确定评估方式,确定面试问题的评估方式和标准,确定面试评分表,培训面试考官,面试的基本程序 （,2,）,面试的实施阶段,关系建立阶段：消除紧张情绪，创造轻松友好的氛围。,常用,封闭性,问题,导入阶段：提问比较熟悉的问题。,常用,开放性,问题。,核心阶段。,主要采用,行为性,问题与其他问题配合。,确认阶段。,用一些,开放性,问题对核心阶段获取的信息 进行确认，,避免使用封闭性问题,。,结束阶段：给面试者问问题的机会。,常用行为性问题和开放性问题,面试的基本程序 （,3,）,面试的总结阶段,综合面试结果,综合评价,面试结论,面试结果的反馈,了解双方更具体的要求,关于合同的签订,对未被录用者的信息反馈,面试结果的存档,面试的评价阶段,总结经验，为下一次面试设计做准备。,面试中的常见问题 （,1,）,目的不明确,标准不具体,缺乏系统性,问题设计不合理,直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性：难以为考官提供有价值的信息，无从验证回答的真实性。,对策：,继续问一些行为性的问题。,你认为自己最主要的有点是什么？,我善于分析问题,能不能举一二个事件，证明您具有卓越的分析能力,多项选择式的问题，应聘者会猜测考官意图来作答。,对策：,改为开放性或行为性的问题。,你的管理风格是什么样的？,A,理论还是,B,理论？,请描述一下您的管理风格，并举例说明,你今后的职业生涯是继续在这个领域还是做别的事情？,你的中长期发展计划是怎样的？,你觉得工作中最大的激励是金钱还是快乐？,你认为工作中最大的激励是什么？为什么这么说？,面试中的常见问题 （,2,）,考官的偏见,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,面试的实施技巧,充分准备,灵活提问,多听少说,善于提取要点,进行阶段性总结,排除各种干扰,不要带有个人偏见,倾听时注意思考,注意肢体语言的沟通,座姿：？,保守、辩护,封闭、怀疑、,不耐烦,准备好了,（我要表现）,十分自信,不同意,站姿：？,控制、统治,拘束、紧张,开放、真诚,谋求好感,权威,谋求好感,紧张、,不自信,随便、放松,没有压力,有所归属,员工招聘注意事项,简历不能代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘考更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者,关注特殊员工（一直顺利或者一直坎坷；能力超强）,慎重做决定,考官要注意自身的形象,结构化面试问题的类型,背景性问题,知识性问题,思维性问题,（对待某些事情怎么看？）,经验性问题,情境性问题,（情绪稳定性、反应应变能力）,压力性问题,行为性问题,行为描述面试的内涵,行为描述面试的实质,用过去的行为预测未来的行为,识别关键性的工作要求,探测行为样本,行为描述面试的假设前提,过去的行为最能预示未来行为,说和做是截然不同的两码事（要例举事例）,行为描述面试的要素,行为描述面试简称,BD,，其面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。,行为面试法关键点 （,1,）,让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点,事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度,引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时,(,而非现在,),的看法或行为,行为面试法关键点 （,2,）,事件必须包括,STAR,Situation,，情景。,Task/target,，任务目标。你要干什么，当时你为了干什么。,Action,，行动（含动机,/,思想,/,行为）。你为了干什么，采取了哪些行动。,Result,，结果。一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的问题就是一个好问题。,实例：“假”的星,模糊的星,意见的星,理论的星,我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客户倍感满意。,我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。,实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。,当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。,我的加班时间处在一般水平上。,我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。,我是我们公司最快和最准确的校对者之一。,我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。,我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。,我计划明年继续深造。,如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。,下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。,我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。,一般的问法 行为面试法的问法,(1),你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分？,(2),你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,(3),你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,(4),你的团队沟通能力好不好？,(5),在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(1),请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。,(2),你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,(3),你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,(4),你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,(5),你的中长期职业发展计划是怎样的？,问题举例,1,以团队合作为例，可以问：,请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。,你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。,可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？,问题举例,2,以客户服务为例，可以问,请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉,可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。,说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。,深层探究,追问（剥洋葱,/,漏斗技巧）,你当时想达到的目的,你做的第一件事是什么？ 为什么？,你究竟如何做的？,还有谁参与？,你的角色,/,作用是什么？,你当时怎么想的 （按思路顺序）？,你的感觉是什么？,在这期间还有什么重要的事发生吗？,最后结果如何？,你是怎么知道这个结果的？,还有什么要补充吗？,S,Situation,T,Task,A,Action,R,Result,关键之二 阐述完整,行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意,STAR,。,“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”,“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”,过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了。,关键之二 阐述完整,关键之二 阐述完整,其实我们想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样，但是我们问他跟客户打交道的例子，这就是,STAR,。,行为面试问题之两大忌,理论,/,假设问题,“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”,“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。”,行为面试问题之两大忌,诱导性问题,“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”,“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”,行为面试问题之两大忌,可以问,你当时那样做，是怎样想的？,你当时做了什么？,请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问,你为什么这样做？,若是可能的话，你会怎样做？,你通常的做法是什么？,你通常怎样面试？,选拔人才时，你一般看重什么？,含糊,跟进,1,我大部分时间都能够应付所需处理的工作,1,你怎样做才可以应付所有的工作,2,一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,2,请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程,3,一般来说我即使很忙,但仍帮助同事解决难题,3,你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？,4,这个办法效果很好,4,你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？,主观,跟进,1,我相信为客户额外尽力是值得的,1,请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验,2,我肯定我所做的工作比我的本份多,2,请讲述你在哪个项目中做了什么工作,3,我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响,3,请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？,4,即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法,4,请告诉我你提出这种建议的例子吗？,不切实际,跟进,1,那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么,1,可以告诉我你应用这个原则的情况吗？,2,如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工,2,你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？,3,当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法,3,你在那次会议中采取了什么方法？,能力要求基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,构建选拔性素质模型,组建测评小组,从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本,对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征,综合测评结果，列出招聘岗位选拔性素质表,岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,设计结构化面试提纲,每个选拔性素质就是一个测评指标,请专家为每个指标设计问题，形成问卷,参照问卷编写结构化面试大纲,制定评分标准及等级评分表,培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度,具有相关专业知识,有丰富的社会工作经验,掌握相关的测评技术,有良好的个人品德和修养,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,结构化面试及评分,根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。,决策,参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人,岗位,组织”匹配的决策。,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,决策步骤,淘汰不具备,关键性选拔性因素,（即很难改善的选拔性素质）,的候选人。,剩下的候选人处理：求得负分的每个指标的得分的平方和,S,，并按,S,由小到大的顺序为候选人编号。,S,越小编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。,对,S,相等的候选人员处理：先比其得正分的指标的数目，越多说明越优秀，编号排前面。,S,相等，正分指标数目也相等的：正分指标得分累加，越高说明越优秀，编号排前面。,按,小编号优先,原则选人。,群体决策法,人们的决策是有限理性的,群体决策法,由不同背景的多名决策人员对应聘者进行评价打分。,群体决策法的特点,决策人员来源广泛，满足了企业选拔综合性人才的需求。,削弱了决策者的个人主观因素，提高了决策的客观性。,运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,群体决策法招聘的步骤,建立招聘团队,招聘团队的组成：,高层管理,HR,用人部门经理,用人部门中经验丰富的员工代表,权重确定：,让招聘人员对彼此进行评价，说出其他,4,名招聘人员的评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。最后根据各位招聘人员的互评汇总得出评价权重。,实施招聘测试,作出聘用决策,运用群体决策法计算每位应聘者的得分，来进行决策。,历年考题,2010.5,45,、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是,( ),。,(A),结束阶段,(B),导入阶段,(C),核心阶段,(D),确认阶段,B,历年考题,2010.5,45,、,【,解析,】,面试实施的每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。在导入阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。,历年考题,2010.5,46,、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，这属于,( ),。,(A),第一印象,(B),对比效应,(C),晕轮效应,(D),录用压力,A,历年考题,2010.5,46,、,【,解析,】,第一印象也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价；对比效应即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向；晕轮效应就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。录用压力即当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。,历年考题,2010.5,47,、“你怎么连这么简单的问题都不懂,?”,，这个问题属于,( ),。,(A),压力性问题,(B),知识性问题,(C),思维性问题,(D),经验性问题,【,解析,】,压力性问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”“你怎么连这么简单的问题都不懂？”等。,A,历年考题,2010.5,48,、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括,( ),。,(A),决策人员的来源广泛,(B),提高了决策的主动性,(C),决策人员不是唯一的,(D),运用了运筹学的原理,B,历年考题,2010.5,48,、,【,解析,】,群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点有：,决策人员的来源广泛；,决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；,群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,历年考题,2010.5,99,、行为描述面试的假设前提为（）,（,A,）属于一种特殊的结构化面试,（,B,）面试的问题都是行为性问题,（,C,）过去行为最能预示未来行为,（,D,）说和做是截然不同的两码事,（,E,）用以识别关键性的工作要求,CD,【,解析,】,行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为,; ,一个人的行为是具有连贯性的；说和做是截然不同的两码事。,历年考题,2009.5,45.,面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围的面试实施阶段是（）,A.,关系建立阶段,B.,导入阶段,C.,核心阶段,D.,确认阶段,46.,从某一有点或者缺陷出发去评价应聘者其他方面，这属于（）,A.,第一印象,B.,对比效应,C.,晕轮效应,D.,录用压力,A,C,历年考题,2009.5,47.“,你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”这类问题属于（）,A.,压力性问题,B.,知识性问题,C.,思维性问题,D.,经验性问题,48.,（）是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。,A.,评价中心,B.,管理中心,C.,控制中心,D.,学习中心,A,A,历年考题,2009.5,99.,以下属于面试中背景性问题的是（）,A.,个人兴趣,B.,家庭情况,C.,法律常识,D.,工作经历,E.,遗传病史,100.,行为描述面试的实质（）,A.,属于特殊的结构化面试,B.,面试提问都是行为性问题,C.,识别关键性的工作要求,D.,用过去行为预测未来行为,E.,探测行为样本,ABD,CDE,历年考题,8,2010.5-,简答,1,、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？,【,分析,】,：面试的实施阶段,p104,面试的实施过程一般包括,5,个阶段,1,关系建立阶段,可以预料到的问题开始发问,用封闭性问题,2,导入阶段,有所准备的、比较熟悉的题目,用开放性问题,3,核心阶段,关于核心胜任力的事例,用行为性问题与其它问题配合使用,4,确认阶段,对核心阶段所获得的信息进行确认,常用开放性问题,5,结束阶段 常用行为性和开放性问题,第一节 员工素质测评标准体系的构建,第二节 面试的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第二章 招聘与配置,无领导小组讨论的操作流程,评价中心,从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。,被认为是当代,HRM,中识别有才能的管理者最有效的工具。,无领导小组讨论的概念,是评价中心方法的主要组成部分由一定数量的一组被评人（,69,）人在规定时间内，就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，不指定小组的领导者或主持人。,无领导小组讨论法的类型,无情境性讨论和情境性讨论,不定角色的讨论和指定角色的讨论,无领导小组讨论的优缺点,优点：,具有生动的人际互动效应,能在被评价者之间产生互动,讨论过程朴实，易于客观评价,被评价者难以掩饰自己的特点,测评效率高,缺点：,题目的质量影响测评的质量,对评价者和测评标准的要求较高,应聘者表现易受同组其他人的影响,被评价者的行为仍然有伪装的可能性,无领导小组讨论法的招聘步骤（,1,）,前期准备,编制讨论题目（科学性、实用性、可评性、易评性）,设计评分表,包括评分标准和评分范围；应从岗位分析中提取特定的评价指标。,指标不能太多太复杂,确定各指标的权重。,编制计时表 （,7,人左右，,30,分钟以内）,对考官的培训,选定场地,确定讨论小组（,6-9,人）,无领导小组讨论法的招聘步骤（,2,）,具体实施阶段,宣读指导语,讨论阶段,观察要点：,发言内容,发言形式和特点,发言的影响,无领导小组讨论法的招聘步骤（,3,）,评价与总结,评分讨论会,着重以下表现：,参与程度,影响力,决策程序,任务完成情况,团队氛围和成员共鸣感,讨论会的两个作用：,交换意见，补充遗漏，使评价更全面,对于分歧，可以进行充分的讨论,实例（,P133-135,）,无领导小组讨论的题目设计 （,1,）,无领导小组讨论的原理,客观的评价取决于：,评价者的知识和经验,被评价者暴露的外在行为的范围,题目的类型,开放式问题,两难式问题,排序选择型问题,资源争夺型题目,实际操作型题目,无领导小组讨论的题目设计 （,2,）,设计题目的原则,联系工作内容,难度适中,具有一定的冲突性,选择题目类型,编写初稿,注意,团队合作,和,广泛收集资料,调查可用性,向专家咨询,试测 （着重观测题目的难度和平衡性）,反馈、修改、完善,参与者的意见,评分者的意见,统计分析的结果,无领导小组讨论题目设计的一般流程,联想：在赛马中识别好马,联想集团管理层的平均年龄只有,31.5,岁。,从,1990,年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。,联想：在赛马中识别好马 （,1,）,在赛马中识别好马的含义：,1, 要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；,2, 要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；,3, 要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。,媒体评论,联想“爱折腾”。,联想：在赛马中识别好马 （,2,）,从,1994,年开始，每到新年度的,34,月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰,这就是“在赛马中识别好马”。,联想：在赛马中识别好马 （,3,）,欧莱雅与之的思想一致,一个是内部赛,一个是外部赛,思考：欧莱雅特殊招聘机制对国企用人的启示。,招聘案例分析,优生学原理：认为杂交可以形成遗传优势，这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义。,深圳不少企业的人才组合带有明显的地域特征，而万科则从一开始就提供人才构成的“五湖四海”。,“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头鸟”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳，等等，使万科形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势。,目前，万科的人员队伍，包括了除西藏、青海等少数几个省份的国内所有地区的人才。,万科用人,万科有一手绝招，在吸收毕业生上，万科最中意的是南方生长再到北方上学或者北方生长再到南方上学的学生，认为这种不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。,在人才类型上，万科也提供兼容并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企业管理人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生,各行各业，各种类型的人才都汇聚到了万科，使万科的人才结构超过了任何一所大学所能提供的种类。这样的人才组合，对于万科跨地域、综合性业务的发展是非常有帮助的。,历年考题,2010.5,49,、以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是,( ),。,(A),座次安排无主次之分,(B),考场布置要求庄重，使人产生压力感,(C),桌子排成圆形或方形,(D),环境要满足安静、宽敞、明亮等条件,B,历年考题,2010.5,49,、,【,解析,】,无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形，被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。座位的安排无主次之分，座位上依次标明,1,、,2,、,3-,，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。,P130,历年考题,2010.5,100,、评价中心技术主要包括（,）,（,A,）公文筐测验,（,B,）案例分析,（,C,）控制力测验,（,D,）管理游戏,（,E,）无领导小组讨论,ABDE,历年考题,2010.5,101,、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（ ）,（,A,）发言内容,（,B,）发言形式,（,C,）发言情态,（,D,）发言影响,（,E,）发言时间,ABD,历年考题,2010.5,101,、,【,解析,】,对评价者来说，在测评阶段最关键的是如何观察被评价者的言行表现，并给出相应的分值。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：,发言内容。应聘者说了些什么；,发言的形式和特点。应聘者是怎么说的；,发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。,历年考题,2009.5,49.,以下不适合用无领导小组讨论进行人员选拔的岗位是（,）,A.,人力资源主管,B.,技术研发人员,C.,销售部门经理,D.,公关部门经理,101.,无领导小组讨论包括（ ）等多种类型。,A.,无情境性讨论,B.,不定角色的讨论,C.,情境性的讨论,D.,指定角色的讨论,E,无主题讨论,B,ABCD,更多学习请登录,
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