××咨询给公司的竞争战略及营销战略咨询

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,以,咨询项目,建议书,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,前言,本咨询项目建议书是在管理咨询公司前期对于公司的研究基础上以及与公司高层进行进行深入沟通后形成的。,以双方的前期了解和沟通为基础，本项目书着重对竞争战略及其营销战略的规划方案和问题解决方法提出了初步的解决思路。,本建议书详细介绍了竞争战略规划的详细内容、项目步骤、达成目标和阶段性成果等内容，为整体项目的顺利操作进行提供相应的培训。,本咨询建议书的目的是以双方的进一步了解为基础，介绍此次咨询项目的主要目的、达成目的、操作方案，并就项目整体的策划、顾问人选及费用等问题与公司进行沟通。,项目的具体操作方案将有待与与的公司领导共同协商确定。,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,国内目前最具规模的大型现代化综合金属包装专业企业之一,1992。10,1996,2001,产品,容器有限公司，由中国粮油食品进出口（集团）有限公司与容器（香港）有限公司共同出资兴建,公司于1996年通过,ISO9002,认证,容器有限公司成为中国金属包装行业唯一的国家级开发生产基地,主要生产马口铁的18,L/9L,方罐、三片食品圆罐（300型）、三片饮料罐、三片喷雾罐及各种金属涂印制品,技术,具有国际先进水平的全自动、高精度、现代化生产线,金属印刷质量，在印铁行业中处领先地位,中国粮油食品进出口（集团）有限公司,世界500强企业,保持稳定的增长速度，销售收入,年产饮料罐2.5亿、食品罐1.5亿、气雾罐1.4亿、18,L/9L,方罐600万、印涂马口铁5万吨的综合生产能力,瑞士雀巢、美国玛氏、庄臣、日本松下、三得利、台湾省的顶新、康师傅 的主要供应商,生产、销售,分别在杭州、廊坊、番禺设生产基地,销售挂靠在分公司下面,通过十余年的发展，已经在中国包装行业取得了令人瞩目的成绩！,包装行业在市场产业链中所处位置,包装行业企业,包装原材料供应商,新产品、新技术、新材料的研究成果,包装外观艺术设计,饮料生产商,化工产品生产商,食品生产商,其他产品生产商,根据使用的包装原材料不同，主要有以下四种包装材料,包装行业,包装工业的重要组成部分,金属包装行业需求的增幅很大,主要产品：三片罐、两片罐、气雾罐、钢桶,品种繁多、性能优异、成型方便、价格低廉,成为化工和轻工工业中举足轻重的行业,主要产品：复合包装薄膜、绿色包装材料、塑料,中空容器,日用玻璃工业的主导产品，稳定，不易污染商品，广泛用于酒类、食品、医药等行业,附加值低、易碎、运输不便,主要产品：酒瓶、化学试剂容器、药品容器,都市型包装工业中的一支重要力量,经济效益好，技术发展快速,外资企业大量进入，具有规模大、设备好等特点,主要产品：纸袋、纸杯、纸桶、纸管,金属包装行业,塑料包装行业,玻璃包装行业,纸包装行业,多年来的发展，整个金属包装行业已进入到 “再次发展”的阶段,名称,时期,厂家数量,阶段1,阶段2,阶段3,外部环境,战略,技能,结构,产量,“起步”,“成长”,“困难”,1979以前,19901995,19952000,200,7001100,1500,正在增长的经济,没有竞争,急速扩张的经济,大小企业一拥而上,机会主义,大量生产,低,一般,简单,简单、品类增加,35万吨,行业发展分析,无序竞争,提高,企业能力差别大,产品质量差异大,170万吨,阶段4,“再次发展”,？,大量企业带来的无序,竞争、恶性竞争加剧,机遇与挑战并存,从国家的规划和市场分析来看，金属包装行业今后的市场容量将有很大的提升,终端产品的需求增加，金属包装行业的市场还有很大的增量,所处的金属包装容器行业面临的竞争,夹缝中求生存,上游原材料供应商的影响,下游厂商行业的影响,主要原材料为马口铁和铝，其中马口铁占到70%,马口铁原先主要依赖于进口，目前年生产量为130万吨，国内需求约150万吨,2002年起，国产马口铁价格上涨了30%，在2003二季度稍许回落后，年底有开始上涨，马口铁由买方市场转变卖方市场,影响价格涨降的的因素复杂,生产价格的上涨，对于金属包装生产商的生产成本带来了严重的不利影响，据相关人士介绍：目前金属包装行业的毛利率为10%-15%，净利率更低,金属包装生产商,金属容器包装行业中全国约有1500家企业，行业内竞争激烈,包装技术、工艺的提升，企业可提供的产量有大幅提升,随着包装企业产能的提高，下游企业纷纷开始压低价格,部分企业采取不正当竞争手段，互相杀价，造成无序竞争现状,行业内部虽建立了价格同盟，但是由于内容的不正当竞争，造成价格的进一步下跌,下游厂商对于产品的价格、质量、技术、样式有不同的需求,面对未来的发展中国的金属包装行业将逐步走向规范化,我国金属包装行业将从无序竞争进入到有序、规范的局面,行业内部环境,国内各主要竞争对手都极有可能加大兼并合作的力度以发挥各自在资金、技术、或是品牌上的优势,驱动行业内兼并重组的关键因素,中小型企业受到大企业竞争的挤压，市场空间狭小,建立经济规模，降低生产成本,通过合作/合并，占领新的市场,改变营销管理的模式,竞争对手的技术水平、产品质量在逐渐同质化,金属包装产业具有资本密集、技术密集的特点,市场宏观环境,我国金属包装市场从人均看潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还须有个过程；,国内各主要竞争对手目前尚没有大的举动,在中国进入,WTO,之后，国外著名一些著名的制罐厂商进入中国市场,金属包装行业的较低的利润率和50的开工率将导致部分企业离开这一市场,公司的初步SWOT分析,目前所处的环境分析,机遇,中国目前努力打造“亚洲包装中心”，属于“朝阳行业”,全国的包装行业有很大的上升空间,从国家整体规划和行业客户的潜在需求，金属包装行业在未来有很大的增量,金属包装行业面临由目前的“诸侯割据”的局面向整合规划的方式转变,挑战,外资企业进入行业市场，并且具有“规模大”、“设备好”、“投资企业实力强”等特点,行业进入恶性竞争，客户需求多样化,原料价格上涨，下游厂商压价对金属包装业企业带来的不利影响,优势,经过十余年的发展，已集中了多年的行业经验，并在行业内部具备相当的影响力,的生产线全部由国外引进，具备良好的技术能力，在气雾罐产品中具备主导性优势,有三处生产基地，并且具备塑料包装的技术基础,劣势,产品主要集中于马口铁产品，产品的深度和广度不足,公司的主要销售市场集中于华南、华东，未形成全国性的销售网络,公司除气雾罐外的其他产品在市场上所占比率不足，市场产品的立体化不足,今后发展中关注的问题,的发展,企业的使命和远景,企业的经营/管理模式,企业的战略规划,企业的盈利/发展模式,企业的战略实施,企业的产业组合,主要的竞争对手,喷雾罐,三片饮料罐,食品杂罐,18,L/9L,方罐,印涂马口铁,主要业务,主要国内竞争厂家,美国,CrownCork,Scal,日本东洋制罐,美国,BallCorporation,英国,Rexam,日本大和制罐,美国,SilganContainet,荷兰,ImpressGroup,德国,Schmalbach,美国,USCan,瑞士,Alcan4,亿美元。,主要国外竞争厂家,富特波尔集团,福建联建集团,三水健力宝富特容器公司,海口椰树投影罐公司,上海紫泉包装公司,天津万华股份公司,山东丽鹏包装有限公司,北京奥瑞金新美制罐公司,上海梅林郑广和集团印铁制罐公司,北京皇冠制罐有限公司,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,面临的第一个转型,逐步,直接面向市场,面对与众多对手的竞争,倚重中粮集团,处于,中粮的战略定位中,面临的第二个转型,现有产品机构是以金属包装行业为主要产品,寻求新技术、新产品、新材料的包装形态,建立金属、塑料、玻璃、纸多种材料的新型包装企业,提供产品设计等综合性服务,面临的第三个转型,公司目前处于中粮下的包装事业部，主要采取单一公司经营模式,公司投资、筹建,利用兼并、控股、收购等运作方式，进入资本运作领域,与客户通过战略联盟、合作,公司进入规模化、集团化、多元化阶段,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,目前关注的问题,竞争战略,未来几年中，公司将采取何种竞争战略，在竞争中保持持续发展？,公司在目前的市场中将如何保持强有力的竞争优势？,规划公司在未来采用何种经营、管理模式？,解决问题的核心,此次咨询项目中重点解决的问题,竞争战略的制定,核心问题的解决,职能战略的实施方案和步骤,营销职能战略的规划和实施,如何解决企业的心智模式的改变,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,问题的解决思路,现状分析,竞争战略,战略实施,利用现有资源对目前的资源、能力进行细致分析，充分了解,输入公司远景目标信息，公司竞争对手信息，制定公司竞争战略,制定营销职能战略，并在企业操作实施,企业外部环境分析,企业内部条件分析,明确公司远景,确定企业战略框架,竞争战略方案的评价与选择,制定企业竞争战略,企业业务优化策略,制定政策,确定年度目标,配置,资源,企业战略的实施与控制,方案的设计流程,发展方向的设想,在,新业务开展中，能够取得成绩,寻找,新市场后，能够在第一时间进入，并能够占领一定份额,新的业务能够迅速展开，并能够取得快速的发展,做到有所为，有所不为,必要的时候能够放弃部分业务,的发展方向设想,立足金属包装行业，努力寻找新产品市场,项目实施为公司带来的主要成果和收益,显 性 成 果,隐 性 收 益,在改变公司物理模式的同时改变企业的心智模式，以达到更好的咨询效果,通过变革管理，突破公司原有的惯性思维方式，提高整个公司的新型观念的形成,在企业内部搭建一个相互认可、员工间协同配合的工作平台，为企业的再次高速发展打好基础,通过对企业内部项目组成员、管理人员的培训，互动，为企业培养一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案,方案等文字资料,项目操作手册,公司,现状诊断报告,公司竞争战略整体规划,公司营销战略规划,公司营销战略操作方案汇总,公司竞争战略管理文件汇总,通过项目过程中的调研、诊断、培训、指导等活动的开展起到相应的效果,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,项目的主要模块,项目启动,企业现状分析,竞争战略规划,方案管理项目培训,就战略规划项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，为以后的工作做好准备,分析现有业务的市场发展趋势/潜力，综合评价的各项战略业务的市场竞争地位,发现并确定的核心能力与资源状况,输入公司的远景、使命、战略等相关信息,确定公司的业务组合、发展模式,制定企业的竞争战略规划,建立与其配合的管理模式和流程,营销职能战略方案,在竞争战略的指引下，确定公司的营销战略规划,确定企业营销战略规划的方案,确定操作模式和实施步骤,新营销理念的建立和试行,对项目实施过程中形成的各类问案资料进行汇总、并进行管理,实施项目过程中必备的培训和指导,阶段一：项目规划,步骤一,项目启动及规划,步骤一 ：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制，为项目的进一步发展打好基础,主要项目内容,双方项目小组召开项目启动会议,组成项目组织，确定项目小组工作机制,项目组的组织结构,项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程,项目工作报告、管理办法,项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识,确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法,建立前期调研的分析假设和分析模型,准备前期调研的问卷、提纲,协调调研进程，确定调研对象时间安排,项目工作方法,项目启动会议,专题会议研讨,主要成果,就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备，形成项目操作手册资料清单行动计划,阶段二：公司现状诊断、分析,步骤一,外部环境分析,步骤二,核心能力与资源分析,步骤一：评估国内市场的机会和挑战，确定的市场机会和竞争能力,主要项目内容,对企业未来发展存在影响的外部因素（社会环境、宏观经济、文化、政治等因素）,公司相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导,市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）,细分市场构成,市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）,市场特点（成长性、集中度、竞争状况）,行业横向和纵向的价值链分析,竞争对手动态、优劣势分析,竞争模式和成功要素分析,新技术和创新商业模式的影响分析,项目工作方法,公司高管层的交流、沟通,领导层和有关人员访谈,行业资料库,专家、研究机构访谈,下游现有、潜在行业客户访谈,专题研讨会,标杆企业研究,主要成果,在特定业务领域的市场机会评估报告未来竞争力分析报告,外部变革,反馈,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破,政府政策/管理改变,国内,国际,口味/生活方式的转变,需求经济学,替代产品可获得性,产品差异性,增长率,变更性/周期性,供给经济学,生产商集中度,进口竞争,生产商差异性,固定/可变成本结构,产能运用,科技机遇,供给曲线,进入/退出壁垒,产业链经济学,供应商讨价能力,顾客讨价能力,信息市场失败,纵向市场失败,营销,定价,批量,广告/促销,新产品/研发,分销,产能改变,扩张/收缩,进入/退出,收购/合并/剥离,纵向整合,前向/后向整合,纵向合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,过程发展,组织效能,财务,盈利性,价值创造,科技发展,雇佣对象,将以如下角度分析的外部环境信息,步骤二：根据公司战略远景，梳理的运营模式及其运营状况，明确的核心能力和资源配置状况,主要项目内容,研究未来成长的关键来源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、,IT,等),研究并确定所特有的能力模式和资源,项目工作方法,企业远景、使命的信息输入,财务报表分析,业务战略文件研究,现有管理文件、制度分析,领导层和和业务管理层有关人员重点访谈,案例研究,专题研讨会,主要成果,及其特定业务的评估报告、公司能力、资源的优,/,劣势分析报告,美国德尔福公司由最初通用的下属公司，到成立为独立的公司发展之后，在几年的时间中取得了令人瞩目的成绩,1998,2001,2002,母公司通用公司占到公司采购量的78%,公司亏损1亿美元,2000,2003,中国分公司在华销售7亿美元,1999,亏损期,快速发展期,创新进取之路,标杆分析示例,环保型产品,节能型产品,安全型产品,已成为全球最具竞争力的独立的汽车配件供应商,由单一的汽车零部件供应商向汽车厂商提供整体的采购方案提供者的转变,标杆分析示例,紫江集团的五大产业,房地产开发、紫竹科技园,包装印刷,信息技术,精密制造,投资兼并重组,上海紫江企业集团股份有限公司,上海紫江彩印包装有限公司,上海紫丹印务有限公司,上海利士包装有限公司,上海紫东化工塑料有限公司,上海,DIC,油墨有限公司,上海紫藤包装材料有限公司,上海紫华企业有限公司,上海紫江喷铝包装材料有限公司,成为中国最大的专业包装集团，拥有一家,A,股上市公司，多种产品处于中国龙头地位,阶段三：竞争战略规划,步骤一,战略信息的获取,步骤二,竞争战略的规划,步骤三,业务、经营模式规划,业务层面,发展战略,竞争战略,指导战略,内部影响因素,外部影响因素,集,团,层,面,基本战略,战略研究的四个层级,此次咨询项目的重点，将是制定中粮公司的竞争战略层面,研究方法,低,成,本,战,略,集,中,化,战,略,差,异,化,战,略,回答三个问题：在哪里竞争、如何竞争、何时竞争？,采购中保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，降低价格,生产中提高工艺，运用自动化，人数规模经济，降低价格,销售中减少成本、管理费用，大批量运输,对各经营环节分析，除去可有可无的经营活动,价格是重要的竞争因素,产品是一种标准化产品,品牌对顾客的影响不大,大部分顾客以同样的方式使用产品,用户要通过比较来降低自己的成本,客户的谈判能力强,行业内部对低成本技术较容易模仿,企业忽视产品和市场活动,出现成本膨胀，抵消这种能力,被限制在现有技术和战略基础上,行业技术导致这种积累一笔勾销,低成本领先战略,获取途径,运用,风险,树立品牌形象、产品性能、先进技术、周到服务、健全的销售网络等独特性,在价值链的各个环节带给客户新的价值,行业中存在客户认为有价值的差异,客户的需求变动很大,能采用这种战略的竞争者很少,产品差异价值具有主观性质，难以量化,在不降低客户成本下进行部分差异化,产品差异化过高，超出客户需求,试图对差异化采用过高的补偿价格,无视价值信息的传递,未确认顾客需要而进行主管差异化,差异化战略,这一顾客群或地区不是竞争者获取成功的关键因素,这一客户群或地区的需求满足企业获利要求,较大增长潜力,有能力有效的对这一特殊市场服务,这一细分市场对对手而言代价太大,没有对手在此集中力量经营,企业本身没有资源面对广泛市场,行业内部存在许多不同的细分市场,当大范围经营者与集中经营者之间成本差额变化，使集中经营失去成本或差异优势,特殊市场客户需求发生变化，与整个行业市场的差异变小,由于特殊市场前景诱人，竞争加剧,集中战略,战略架构流程图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,国内最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT,分析,企业竞争优势的体现,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的,行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济）,顾客结构（如：地理上、转换壁垒）,资源获得,政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌）,顾客习惯,优秀设计能力,某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）,跨职能部门合作,跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）,组织技能（如：高效率的竞争）,创新,适应性,“相应的缺陷”（如：调拨能力）,害怕报复,自愿约束,缺乏意志力,步骤一：输入公司使命、远景等战略相关信息，明确发展方向,主要项目内容,了解中粮集团未来的发展战略、方向等信息,研究集团战略、价值观、核心技能,确定公司未来的发展方向,探讨并确定公司未来的经营模式,探讨并确定公司未来的业务组合方式,项目工作方法,企业高层管理者的重点沟通、访谈,中粮集团发展思路、发展方向等信息输入,相关政策、信息的研究,专题会议研讨,主要成果,与客户确定的未来发展目标、方向,步骤二：根据企业发展方向、的核心能力和资源确定企业竞争战略,主要项目内容,根据发展方向、竞争对手研究，确定企业竞争战略规划,分析潜在的新业务,(,新的业务模式、新的增值服务、新的产品领域、潜在的替代产品,),分析潜在的新市场,(,新的客户群体，新的区域市场等,),确定公司未来的竞争模式,确定公司未来3-5年的阶段性发展目标,项目工作方法,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,主要成果,竞争战略规划,步骤三：根据竞争战略，重点确定企业的业务组合和经营、发展模式,主要项目内容,确定企业的核心产业、发展产业和未来产业组合,确定未来几年产业的发展方向,确定企业经营发展模式,项目工作方法,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,主要成果,业务组合模式,案例：海尔增长的三个层面,层面一,层面二,层面三, 电冰箱主业,-强大品牌，市,场占有率第一,-利润良好，尽,管利润近年有,下滑所, 更全面的家,电产品，如,-空调,-洗衣机, 信息家电, 生物制药,技术,目标,成功地实现了多元化、国际化发展,过去近十年每年50%以上销售额,增长，成为中国最受人推崇的,公司之一,塑造快速、持续、健康的业务增长模型,时间：年,利润,第一层面,第二层面,第三层面,现有业务,（金属包装业务）,举 例,新兴业务,（塑料等新的包装产品和技术）,未来业务方向,目标,最终为客户提供综合性的解决方案,应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式,产品/业务,基于现有业务/产品，,拓展新市场、新渠道,和新客户,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,搭建新的企业运营模式,建立新平台、新定位,开发与主营业务相关度较高的产品/业务开发新技术、新产品,(增加附加值),?,举 例,阶段四：营销职能规划,步骤一,营销战略制定,步骤二,大客户管理规划,营销战略在战略体系中的位置,业务层面,发展战略,竞争战略,职能战略,内部影响因素,外部影响因素,集,团,层,面,基本战略,营销战略是职能战略的一个重要部分,职能战略,如何实现竞争？,利润,利润,内部价值链：,外部价值链：,营销,产品开发,采购,制造,售后服务,根据竞争战略确定的急待改善的环节,现状、先进做法、改进方向,联盟战略,与供应商的联盟；,与下游客户的联盟；,横向联盟：生产联盟，技术研发联盟,营销战略在战略体系中的位置（续）,研究公司现有营销业务现状,明确公司公司营销战略规划,研究公司的市场定位,新型营销模式的建立与培训,工业品营销的管理与实施,领导层和业务管理层有关人员研讨会,案例研究,差距分析,专题研讨会,小组讨论,案头研究,主要项目内容,项目工作方法,主要成果,营销职能战略规划,步骤一：制定公司营销职能战略规划,营销战略的一般操作流程,市场定位分析,细分市场选择,区域市场策略,定价策略分析,竞争对手市场地位分析,公司目标市场地位分析,竞合策略分析,市场进入模式选择,市场预测,市场细分变量选择,制定销售目标,目标市场选择,发达市场策略,成长市场策略,新市场策略,相关成本及贡献毛利率分析,损益平衡销量分析,价格弹性及敏感性分析,定价方法选择,渠道策略分析,代理模式利弊分析,渠道长度和宽度选择,渠道价格及利润分布,渠道与产品组合匹配,分销商管理设计,分销商盈利模式,分销商销售区域划分,分销商选择流程,与分销商的战略协作关系,零售终端管理设计,关键活动,举 例,零售终端价格控制,直销模式分析,专卖店和连锁经营模式分析,某公司渠道策略与管理流程示例,主要活动,确定渠道策略和架构,建立渠道,管理渠道,监督和评估渠道,了解公司总体战略和产品营销策略,了解现有的可选择的渠道方式,明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系,了解竞争对手的渠道策略和最新举措,确定自己的渠道策略和架构,了解产品公司所要求的渠道能力,确定分销商的挑选程序和标准,确定各地区所需要的覆盖率,计划最优化的代理/经销结构,挑选和确定代理商,建立系统的渠道管理程序和管理标准,签署代理合同,管理销售的库存和交货期,加强对信用和收帐的管理,提供产品促销支持,提供技术培训支持,建立代理业绩考核指标和程序,定期访问和了解代理的要求以及市场信息,按合同要求的角色和任务来评估代理表现,总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,竞争对手渠道策略分析,渠道策略和结构,代理商挑选标准及程序,代理发展计划及业务目标,代理规范合同,代理管理标准和程序,代理业绩考核标准,代理奖罚条例,竞争对手营销及渠道分析,公司业务计划,标准合同范本,各地区主要代理商资料,代理管理国际国内最佳做法,代理合同及业务计划,最终成果,主要输入,频繁程度,每年一次,跟随新产品的诞生而进行,随时,月/季度,示 例,工业品营销关注的七大问题,滞后性：,努力不会立即见效，要滞后一段时间,客户开发的连续性：,新开发的客户没有跟进，等于零,偶然性市场：,某月的业绩具有不确定性，取决于平时的跟进工作,老客户的重要性：,公司50%的业绩来自于老客户,量变引起质变：,多开发客户才能形成你的客户,成交促进和规划：,认识到整体服务方案的重要性,榜样客户的力量：,行业的龙头企业的争夺,关于工业品营销的主张,工业品营销,工业品营销的核心价值在于为企业提供综合价值,工业品营销的解决在于流程问题的解决,结合公司竞争战略方案，规划公司大客户管理方案,在完成行业等关键因素分析的基础上，确定大客户的管理定位,根据战略规划，确定“客户吸引力指标”，形成初步的大客户识别标准,领导层和业务管理层有关人员研讨会,案例研究,差距分析,专题研讨会,小组讨论,案头研究,主要项目内容,项目工作方法,主要成果,大客户管理方案,步骤二：制定公司大客户管理规划方案,工业品营销规划中重点问题的解决思路,采购平台规模化、服务多元化,搭建公平、透明化的采购平台,形成,采购供应链“链主”,以建立采购平台为抓手,以“大客户管理”为抓手,初步客户分类标准和大客户识别工具,客户分类和大客户的识别必须从两个方面考虑：,从公司的角度来看“客户吸引力因素”；,从客户的角度来看“相对优势因素”，即：客户最看中供应商哪些因素，各因素的影响力权重。,由于一开始搜集客户资料，或刚接触客户时，并不可能洞悉客户的“相对优势因素”，而这只能在与客户的接触中不断深化认识。,客户吸引力,相对优势,低,高,低,高,大客户,重点开发客户,机会主义客户,维持关系客户,大客户开发流程设计,主要工作,收集和分析市场需求信息,收集和分析竞争对手信息,分析和预测市场趋势,增长率,需求变化,技术进步和创新,市场调研,对客户进行细分,按地区,按对产品的具体要求,(,技术，服务，交货和付费等,),按产品品种,按价格敏感度,对客户群体进行优先排序,进一步确定这些目标客户的具体要求,与研发，生产等部门进行沟通以明确如何能够满足客户的需求,技术可行性,生产能力,库存/交付能力,原材料的充足程度等,评估获利可能,原材料成本,生产成本,定价:与其它部门合作确定价格,市场价格对比,最低可接受价格,最佳价格,设定获取目标客户的具体目标,数量,产品品种,利润,与集团高层管理人员沟通并取得对营销/销售目标的批准,选择与客户联系渠道,选择市场营销工具,提供样本,现场访问，等,选择财务工具,信用扩展,优惠支付,制定市场营销/销售计划,时间安排,市场营销/销售成本,市场/销售资源配置,客户调研,价值定位,目标,制定工作计划,示 例,大客户营销活动的主要步骤,市场开发几招：,行业广告,新品推介会（参加行业展销会）,建立当地潜在客户分类目录,寻找有特殊关系的人或者组织,市场开发,寻找和研究客户,客户分类管理,成交规划及促进,辗转介绍,市场开发,寻找和研究客户,客户分类管理,成交规划及促进,辗转介绍,大客户营销活动的主要步骤（续）,寻找和研究客户,客户在哪里？,从哪些渠道把它们找出来？,新的潜在客户们在哪里？,大客户营销活动的主要步骤（续）,市场开发,寻找和研究客户,客户分类管理,成交规划及促进,辗转介绍,客户分类,第一类,目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要,最上面10%的客户,对客户计划的意义,需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价,第二类,有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性,重要潜在客户和牢固的核心客户,很多也要作客户计划，但要考虑优先次序,第三类,小客户，单个机会和风险都不大,只占公司20%销售额的80%的客户,不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平,A,B,C,D,第一类,第二类,第三类,市场开发,寻找和研究客户,客户分类管理,成交规划及促进,辗转介绍,大客户营销活动的主要步骤（续）,销售方案的制定其实是临门一脚的精华,常用的一些销售方案有：,先按一个供货价给货，每到达一个约定的量时，就返回一定量的购货款，多购多返,每购足一定量的货，会有一定比例的赊货比率（切记信用额度管理及信用调查）,一定时间、一定区域内的专供协议,在制定了对大客户的销售方案后，还应当做到：,抓住大趋势，个别月份的业绩不理想是正常的,用大量时间来促使老客户的定货额增长,抓住榜样客户做文章,不断使用各种办法使客户升级,市场开发,寻找和研究客户,客户分类管理,成交规划及促进,辗转介绍,大客户营销活动的主要步骤（续）,辗转介绍的重要性：,一个满意用户推荐，胜过你五次以上的拜访，且成交时间很快,一个对你怀有好感的主管，是很乐意向其它厂商推介你的,用户推荐的客户往往是你不了解的，这是扩大你客户目录的绝佳方法,要业务人员把辗转介绍也做营销的一个目标,如果一个营销人员一年到头都没有一个辗转介绍的客户，要注意辅导了,如果某个关系很广的客户不愿辗转介绍，要过问一下为什么,告诉业务员，不管辗转介绍有没有成交，一定要向介绍人寄感谢信或礼物,培养一个注重辗转介绍客户的业务人员，就对客户的满意度做了综合的把握,除去竞争、交恶等原因，辗转介绍是非常普遍的，特殊情况下，您也可以亲自出马，做出这个姿态：拜托对方辗转介绍,建立大客户管理的基础资料,大客户管理的基础资料主要由三方面组成：,客户的基本情况,交易情况,发展趋势（业务发展能力）。,一般通过为客户建立一份客户性质档案表（顾客卡）来实现。,客户卡的基本资料,对客户基本情况的了解,建立客户交易过程的资料,了解客户的发展趋势,阶段五：战略管理、项目结案规划,步骤一,公司战略管理方案,步骤二,项目结案及后续工作,规划公司竞争战略目标,规划公司营销职能战略的实施方案,确定公司战略管理的相关制度和流程,领导层和业务管理层有关人员研讨会,案例研究,专题研讨会,小组讨论,案头研究,主要项目内容,项目工作方法,主要成果,战略管理方案,步骤一：公司战略管理方案,以业务管理系统作为战略管理的运行平台,集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,说明：,“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。,业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。,这一系统有两大功能：,-它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；,-它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统简介,预算执行报告,审计/检核报告,战略反思报告,年度运营报告,战略反思体系,年度运营计划体系,预算与控制体系,战略实施,战略管理的业务管理系统可概括为：三个体系四个报告,在整个项目服务期截止前，将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作,深化工作将是提供的先进管理理念、管理方法在集团中生根发芽的保障,将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系,会议研讨,项目结案典礼,主要项目内容,项目工作方法,主要成果,深化工作建议战略咨询项目文件汇总,步骤二：项目结案及后续工作规划,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,建议成立联合工作组,咨询项目的“123”原则,咨询工作推进方案：,项目具体工作安排、成果提交方案,项目小组配合方案：,项目操作、宣传、推进方案,全员参与方案：,各部门参与管理变革的的行动方案,1、确定“1”个主题,阶段工作主题：,为项目阶段工作确立中心和提供牵引力,2、设定“2”个目标,观念转变目标：,为管理变革成功提供观念基础,变革技术目标：,为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员,3、制定“3”套方案,风险描述,原因分析,对 策,管理系统的内容不能与公司的现状完全融合,管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式,管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。,项目导入使公司正常运作受到阻碍,项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；,管理变革期存在管理真空；,有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。,项目导入过程受阻,管理变革本身必然遭遇到的阻力；,公司各个层次既得利益者的抵触；,站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。,项目导入后不具有持续性,公司以往变革结果的影响；,公司缺乏系统操作所需的人员；,项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。,项目未达到预期的效果,受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。,明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。,咨询项目导入风险与对策,项目贡献和知识结构,咨询项目成员,客户项目成员,设计过程,实施过程,推广过程,企业可持续发展,知,识,转,移,能,力,培,养,在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。,在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。,在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量,。,目录,所处行业及公司现状分析,今后面临的三个转型阶段,此次咨询项目解决的重点问题,项目的整体解决思路,项目主要阶段,第一阶段：项目整体规划,第二阶段：公司现状诊断、分析,第三阶段：竞争战略规划,第四阶段：营销战略规划,第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划,项目操作方式,咨询简介,咨询部分合作伙伴,咨询,咨询拥有8年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002年,2003年连续被中国企业联合会评为,中国十佳管理咨询公司,（含外资咨询公司）,咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成,与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,咨询主张用咨询的手法进行企业管理,咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练,咨询服务的变革系统,咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高,客户提出咨询课题,1、根据课题和诊断结果，,改变客户心理架构,（领导人及高管层之间的心智模式）,改变心智模式的客户与一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,输入,输出,咨询变革系统,咨询的咨询项目实施过程管理,企业研究变革,变革管理,巩固变革,自我诊断，发现显性及隐性问题,初步界定问题的程度及危害,探讨其系统原因及可能的解决方案,确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度,对变革的目的和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述,双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算,实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定,成功发动内部参与与热情,将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍,由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法,保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程,发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施,去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心,实施过程中充分的互动,不断巩固阶段成果,对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖,完整的交接档案及技术交底,积极实施后续行动,强强联手创造双赢,谢谢,