一线管理技能I[1]

書式設定, 書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,一线管理技能,I,课程手册,索引,本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开，旨在帮助学员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种，这些方式都将便于你今后参考。,第一天：,第二天：,第三天：,个人笔记：,目录,序言,第一课： 管理者的角色认知,第二课： 管理风格,第三课： 管理权威,第四课： 有效的沟通,第五课： 激励团队,案例分析 管理团队,尾声： 个人行动计划,序言,建立卓越的企业，离不开核心文化的建立和推广。领导艺术和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键，也是挖掘员工生产力的重要手段。,TACK,的高效管理技能课程就为你提供了有助于执行能力提高的技能。无论你具备怎样的经验，无论你身处哪个行业，我们都可以提供从初级到高级的综合技能的训练，帮助你和你的团队成功面对企业管理的挑战。,成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本课程在介绍了高效管理全套技能的基础上，将教授你如何把每位员工的潜能发挥到最大，使人尽其才。,在本课程中，你也将有机会充分估计自己的强项与弱项，与其他管理者分享经验，扩大视野，提高你的管理水平。,本,课程旨在实现下述目标：,帮助经理们衡量自身的优、缺点，运用自我评估与自我发展技巧来提高你的领导技能；,明确你的业务目标，使用正确的标准，设定优先次序，与你的上下级在关键业绩指标上达成共识；,说明高效型经理人所需的管理风格，匹配管理环境实施有效管理；,说明如何正确运用管理权威，通过案例分析，学习如何在不同环境中，充分发挥自身优势；,说明影响个人工作业绩的激励因素，帮助经理们培养各种实用的方法，改进激励技能；,讲解,TACK,的“,STEM”,沟通模型，学会辨别沟通中出现的问题；,进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练，学习和培养掌控人际交往的技能；,制定个人行动计划，确保学以致用。,TACK,高效领导模式,说,/,听,写,/,读,行为,/,领悟,沟通,权威,职位权威,智慧权威,道德权威,魅力权威,选拔组织引导激励控制纠正协助发展决策变革启发留用解聘,管理技能层次,不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生，其中也会有相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而，问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之以恒的加以训练和领悟，那么所有的管理技能也即只能停留在书面或商学院的课堂里了。,根据,TACK,的研究，管理技能的基本层次结构为：,管理技能,个人技能,人际技能,团队管理技能,个人意识,管理风格,团队角色,压力管理,建立高绩效团队,高效沟通,激励他人,权威影响,解决问题,授权与委派工作,变革与冲突管理,第一课 管理者的角色认知,什么是管理,涵义： 管理的对象是人,管理的内容不仅在“管事”，更在于“理人”,沟通： 中国人讲面子、重人情，认为不理是最大的看不起 领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励,定律：,没有规矩，不成方圆,如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本 越高,企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，要少强调“约束”和“压制”，多花工夫于“尊重”和“激励”,管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程,管理者的角色,管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。,方法：效率,结果：效益,资源使用,达到目的,降低损耗,增加可能,管理的责任,对于任何一位管理者来说，效率与效益都是最关键的词，在他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。,管理与领导,管理与领导有什么不同？人们通常习惯把领导和管理当作一个概念。然而，在很多意义和实际行为上，领导和管理并不是同义语。,哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆,扎莱茨尼克有一种极端的看法。他认为，管理者和领导者是极不相同的两种人，这表现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。,如,图：,思想,态度,行为,领导者,管理者,一位,出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而领导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。,一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。,传统意义上的管理者，被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶层，他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感，他们仅仅是机械性地执行组织的任务，和其他员工一样，被淹没在组织中。,作为一个充满归属感的管理者，则必须主动、积极、有效和以关切的心情、感人的气概引动群体，使团队朝向组织目标有生气地迈进。,对,管理者的要求,对管理者的技巧要求是：,思维能力：结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的能力,人际关系：与人相处的能力,专业技术：执行特殊任务或活动的能力,如图：,思维能力,人际关系,专业技术,高层经理,中层经理,一线经理,成长为有管理技能的经理人,个人贡献者与经理人的本质区别是什么？,品格,个人贡献者 经理人,经理人是一种有管理技能的管理人员，他们不是因为被聘请为经理人才成为经理人，他们本身就是管理人才，他们具有与众不同的素质和技能，他们愿意成为责任的实际承担人，从而成为权力的承担人。,个人贡献者：你工作的侧重点主要是自己的工作：,你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责,你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目,你也许会花一些时间做“向上管理”或者与你的老板建立更好的人际关系,经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多：,你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的责任,你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责,你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调,同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求。,人,的因素是问题的核心！,自我测试,在任何一个组织中，一线经理或主管的角色都是非常重要的。因此，必须对每个角色进行定义，并明确要达到什么目标，以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知识和才能，他们需要良好的人际关系区推动任务的进程，同时也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。,你,符合标准吗？,A.,知识和才能,优秀,5,很好,4,好,3,基本可以,2,有待提高,1,对,团队工作的理解,为,工作挑选最好的员工,确保安全的工作环境,确保设备使用恰当并保证维修,准时完成工作,满意的工作质量,控制成本,A.,知识和才能,优秀,5,很好,4,好,3,基本可以,2,有待提高,1,了解公司的政策、目标、角色、流程、合约、标准、方法及系统,拥有知识和建议的资源,充分了解设备、材料及团队成员，了解他们的能力和局限,了解公司内其它部门的工作,对,个人权威和职责是否清晰,总计,A,项合计：,B.,人际技能,优秀,5,很好,4,好,3,基本可以,2,有待提高,1,激发员工达到最好状态,必要时，能够进行清晰的沟通,与,他人分享经验和知识,与,每个人确立并保持良好的工作关系,鼓励并帮助他人前进,表扬出色的工作，用温和的方法处理批评,通过实例设立行为标准,承担职责，但不害怕授权,B,项合计：,C.,个人素质,优秀,5,很好,4,好,3,基本可以,2,有待提高,1,是否可靠、忠诚和灵活,是否愉快、热情、耐心和公正,是否平易近人、理解他人并愿意倾听,是否具有合作精神，对同事和上级有帮助,C.,个人素质,优秀,5,很好,4,好,3,基本可以,2,有待提高,1,没有明显的偏好，公正对待每一个人,对事,不对人,不,推卸责任,创造一个良好的工作氛围,总计,C,项合计：,三,部分的合计是：,_,你的盘子里有什么？,为了简化分析，你可以画一张如下所示的“角色设定图表”，把“角色适当分析工作职责”中的信息以图表的形式表现出来。,先在中央画一个圈，代表你自己。,画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责，先画最短的线条，代表最重要的职责。,把各职责圈起来，圈的大小与你所投入的时间基本上成正比。,在圈中标明你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比，调整各个圈中的百分比，直到总和为,100,用,不同颜色的笔标明你所期望的百分比，或者把你所期望的百分比写在括号里面。再次核对一下，调整各个圈中的百分比，直到总和为,100,你,角色设定分析,角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人以及工作中的主要活动，它可以帮助我们确定每一个事项的优先级别，在此基础上合理分配时间。,在岗位描述中，你很少能见到这样明确的优先级别。,如果我们能了解他们对关键业绩指标（,KPI,）,的看法，那我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。,如果我们能了解更大范围工作的重要性，而不是将资源平均分摊，那我们就能确保在他们所认为的关键业绩领域（,KRA,）,达到他们的期望，而在有风险、没有达标的领域，员工的期望值也较低。,生产经理,其他生产经理,6,（,10,）,主管,12,（,20,）,质保,4,（,5,）,人事,/,培训,经理,18,（,15,）,维修主管,18,（,5,）,计划,22,（,15,）,生产总监,7,（,6,）,成本控制,5,（,10,）,“,自己的时间”,5,（,10,）,你的,职责目标是否明确？,1.,你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先考虑事项。作为管理者，你不能借口说没有人告诉过你。如果你还没弄明白自己的目标，那就开口去问！和你的老板商定切合实际的关键业绩指标（,KPI,）,以及目标。,2.,你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分享。你有责任确保实施协调统一的合作策略，实现全体人员的业务目标。,3.,除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作，不然的话，你有责任管理好自己的生活，在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡点。,4.,你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备，你有责任掌握恰当好的技能和知识，并努力获取所需的资源来完成工作。,5.,如果你管理着其他人员，那么你就必须向他们清晰地阐述目标，并与他们商定具体的关键业绩指标，执行标准以及最后期限。你有责任确保所有的团队成员都充分了解有关信息，并能将他们每一天的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。,6.,一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系，帮助他们发现可能会对业绩产生影响的、来自社会或家庭的压力问题。你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到一个合理的平衡点。,7.,每一为团队成员都应该对他们自身的发展负责，与此同时，你也应该为他们提供机会，帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责任在人力资源部门的帮助下，培训、发展，培养、咨询并支持你的团队成员，帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。,（,1,）你的目标,衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果，应该如何对你进行业绩评估？你应该如何进行自我业绩评估？,1.,经济目标（,ECONOMIC OBJECTIVES,）：,_,2.,人性目标（,HUMAN OBJECTIVES,）：,_,3.,社会目标（,SOCIAL OBJECTIVES,）：,_,列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急，如果目标相互抵触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标：,1._,2._,3._,4._,5._,(2),你的关键业绩指标（,KPI,）,与关键业绩领域（,KRA,）,建立业绩管理系统时，首先要确定企业期望达到的主要的长期目标和短期目标。然后再对这些目标进行细分，为每一个主要部门确定主要的目标及优先考虑事项，之后，再为每一个岗位确定主要的目标及优先考虑事项。,在“岗位描述”中，应该把关键业绩领域（,KRA,）,与“岗位目标”区分开来。由于优先考虑事项总是在不断变化，所以应该在评估以及非正式的业绩考核中对关键业绩领域进行复核。如果不明确地定义某一岗位的关键业绩领域，就很难客观评估该岗位上的员工的业绩。,关键业绩领域包括控制劳工成本，提升公众形象，质量保证，确保客户满意度或增加出口等。,(3),你的关键业绩领域（,KRA,）,指的是什么？,根据预先设定的目标和指标对员工的业绩进行监督，帮助员工不断提升业绩指标，这在任何一个企业中都是非常重要的。关键业绩指标为监控人力资源的良性发展以及相应的业绩提升，提供了适当的标准。,关键业绩指标为衡量关键业绩领域中的业绩提供了一个标准。这些指标必须反映企业重大战略中的优先考虑事项，同时还必须考虑到一些个人的因素。,将劳动力成本确定为总成本的百分之几，或者将退货率作为销售人员的关键业绩指标，这些做法都没有太大的意义。对销售人员来讲，增加出口是最重要的，所以将特定区域内的市场分额作为指标可能是更可取的做法。而对于客户服务部门的员工来说，关键业绩指标可以包括在客户意见调查中获得的评分或客户投诉量。,下一步就是确定通用的衡量标准，或个人或团队的指标，然后商定一个计划和时间框架来达标。,（,4,）你如何根据关键业绩指标制定行动计划,一般来讲，只有在协商一致而非强制的情况下，员工才会更有积极性去完成目标。单纯目标管理的做法已经过于简单化。除非大家都知道巨大的变动在所难免，必须有所动作去提高，否则，明智的管理者绝不可能把关键业绩指标定得过高。若有必要，必须根据不断变化的实际情况，对实施计划进行监控，并调整指标。,讨论关键业绩指标，变化优先考虑事项以及指标的方式，是通过谈话评估，过程如下所示：,共同审核“岗位描述”，确定关键业绩领域以及不断变化的优先考虑事项,为每,一个关键业绩领域选择恰当的关键业绩指标,为每,一个关键业绩指标确定符合实际情况的具体指标，并确定改进措施,定期监控并复核关键业绩指标的具体指标，并根据不断变化的实际情况调整具体的行动计划,实践练习：,关键业绩领域（,KRA,）,与关键业绩指标（,KPI,）,关键业绩领域（,KRA,）,关键业绩指标（,KPI,）,第二课 管理风格,自我评估：管理行为,最有效的进步源于自身！请你针对自己的下列行为进行自我评估。尽量客观，不必谦虚也不要掩饰。,自我评分,5,分：实际工作能力最强,1,分：能力最差，令人难以接受,2/3/4,分：能力一般,5,4,3,2,1,管理行为,1,、选拔恰当的人才，从事恰当的工作。,2,、组织团队工作，做到取长补短。,3,、引导下属，帮助他们制定目标、向他们提供培训、确定业绩标准等。,4,、激励团队成员，使之更出色。,5,、控制所在团队，监督力度和做法恰到好处。,6,、纠正那些无法达到个人业绩目标者的相关问题。,7,、协助那些需要技术或人际帮助的团队成员。,8,、发展下属，激励他们发挥潜能。,5,4,3,2,1,管理行为,9,、决策，在必要时力争制定出最佳决策。,10,、变革必要的系统和规程并消除他人的抵触情绪。,11,、启发团队成员，尤其是在出现工作失误或需付出额外努力时。,12,、留用业绩表现突出的员工。,13,、解聘那些的确应该被解聘的人员，注意合情合法。,管理者的管理风格,你的主要职责在于帮助自己所在的团队提高效能和效率。为此，你必须发展成为一名全能型的经理人。,发展,激励,该项,工作中的首要要素可以归纳为如何向团队成员提供：,发展：如何妥善地做好工作，进而提高工作质量；,激励：鼓励团队成员精神饱满、满腔热忱、勤勤恳恳地努力工作，以便最大限度地提高其工作量。,依照对上述主要工作领域的重视程度之不同，管理风格可以分为以下四种：,1,、轻视发展,/,轻视激励：行政型经理，仅对所在团队提供低度支持。,2,、轻视发展,/,重视激励：激励型经理，主要靠鼓励,/,表彰,/,施压等方式提高所在团队的工作量。,3,、重视发展,/,轻视激励：发展型经理，主要依靠提供知识,/,技能,/,辅导等方式，提高所在团队的工作量。,4,、重视发展,/,重视激励：领导型经理：能够做到二者兼顾；同时注重团队成员的工作的数量和质量。,尽管领导型经理通常最富有成效，你应该以此为奋斗目标，但这种管理风格未必适用于各种情景下的各种类型的员工。管理风格重在机动、灵活，以便在不同的情况下，当行政型,/,发展型,/,激励型经理风格能够实现预期结果时，你可以随时转化成相应的管理风格。,员工表现的种类,员工表现是通过工作能力和工作努力多取得的成绩。,能力包括进行工作所需的知识和技能。,努力包括在工作上投入的时间、精力和注意力。,能力,努力,可以根据上述两个因素，把所有的员工的表现划分为以下四种类型：,力拼型（很努力,/,能力差）：他们工作努力，尽心尽力， 但是效率并不高，因为他们缺乏某些必要的技能和知识。,情趣型（不努力,/,能力强）：他们工作并不是很努力，只要能“混过去”就可以了，并没有充分发挥他们的能力。,明星型（很努力,/,能力强）：他们工作既巧妙、又勤奋，并且效率高。,游荡型（不努力,/,能力差）：他们不仅在技能和知识方面很欠缺，而且工作也不努力。,因人而异，调整管理风格,作为管理者，你要灵活地对你的团队进行领导和管理。为了取得最好的成绩，你必须尽量对每一个人因人而异地运用管理风格。,领导型经理风格是一种永远不会出错的风格，但是这种风格并不一定总是最好的风格。这种风格并不会在任何时候都适用于团队的所有成员。首要的原则是“在某些时间里，对所有的人员采用领导型经理的风格”。为一条总体指南，决定你在其他时间内采用的其它风格。,员工表现种类 最有可能采用的管理风格,力拼型 发展型,（很努力,/,能力差） （重视发展,/,轻视激励）,情趣型 激励型,（不努力,/,能力强） （轻视发展,/,重视激励）,明星型,（很努力,/,能力强）,游荡型,（不努力,/,能力差）,行政型,（轻视发展,/,轻视激励）,但是在不久之后，即使 明星型业务人员也需要 发展和激励。,并没有严格的规则。首先 确定问题所在。根据不同的的个人，哪一种风格都可能取得成效。或者，你要考虑解聘人员。,但是切忌，每一个员工都需要发展和激励，唯一不同的是，必须考虑需要多久、需要频率如何、首要的要求是什么。,管理只能,/,风格模型,发展型领导,引导,纠正,协助,发展,领导者,选拔,组织,引导,激励,控制,纠正,留用,解聘,启发,变革,决策,发展,协助,行政型领导,选拔,组织,控制,解聘,激励型领导,激励,纠正,启发,留用,管理权威,要想让每一位成员遵照你的指示尽心尽职，你就需要使用各种类型的权威和权力。,领导权威,每个人所处的环境不同，他所使用的权威风格也会不同。一般来讲，每个人都会有一个自己比较偏爱的风格。,职位权威 （,STRUCTURAL AUTHORITY),智慧权威 （,SAPIENTIAL AUTHORITY),道德权威 （,MORAL AUTHORITY),魅力权威 （,CHARISMATIC AUTHORITY),职位权威（,STRUCTURAL AUTHORITY),指组织机构中的具体岗位所赋予你的一种正式权威。,智慧权威（,SAPIENTIAL AUTHORITY),指你通过出众的知识、技能或能力对他人所施加的影响。,道德权威（,MORAL AUTHORITY),来自上、下级之间的人际关系，建立在相互信任和喜爱的基础上。,魅力权威（,CHARISMATIC AUTHORITY),源自个性魅力以及通过自身的良好形象感召他人的能力。,现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述四种权威：,最多重要,1._,2._,3._,最少重要,4._,领导权力,强制权（,Coercive Power,）,强制权来自于追随者感觉到影响者能力惩罚他，使他觉得愉快或满足某些需求。,奖赏权（,Reward Power,）,奖赏权来自于追随者感觉到影响者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。,合法权（,Legitimate Power,）,合法权来自于追随者内化的概念，认为影响者有合法的权力影响他，他必须接受影响者的影响。合法权是传统影响力系统的核心，而且传统体系中的领导职位都具有正式职权。,亲和权（,Referent Power,）,亲和权来自追随者的渴望，渴望认同于领袖而且盲目信从他，如果成员遵守领袖所讲的话，就可以维持这种认同。,专家权（,Expert Power,）,专家权来自追随者感受到领导者具有专门知识技术，可以满足成员的需求。,现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述四种权力：,最多运用,1._,2._,3._,最少运用,4._,5._,有效的沟通,常见的妨碍有效倾听的障碍,以下情况是否似曾相识？,当我以为我知道对方想说什么时，我会不听下去。,当我急不可待地想说话时，我什么都听不进。,我会根据自己对说话人的感受来评估对方讲些什么。,当我感到不安，或气氛紧张时，我发觉很难对对方的讲话集中精力。,当讨论变成争论时，我对赢得争论更感兴趣，而不是试图了解对方观点。,当对方讲话冗长时，我越发难以集中精力倾听。,我会不等听完沟通的全部信息，就吹毛求疵。,当我感到对方不诚实时，我会停止倾听，开始担忧。,当我同时面对两个人，或面对一个人和一份讲稿时，我会忽略许多讲的内容。,当你承认你能够改善自己的倾听能力时，你在成为沟通高手的道路上迈进了一大步,。,沟通,绝大多数管理活动依赖于有效的书面或口头沟通。沟通是,将想法从某人的头脑中向另一个人传递并接纳。所以，有效沟通,取决于讯息发送方和接收方理解和接受的程度。,沟通的目标包括：,理解他人,明确对方收到,获得理解,获得接受,得到有效行动,沟通目标却经常达不到，主要是由于我们和他人之间存在沟通障碍。主要存在三类障碍：,物理的,心理的,语义的,物理障碍产生于距离。时间不够，嗓音和通讯设备的失灵。,心理障碍产生于人们沟通时个体思想的不同。情绪、价值观、机构中的职位的不同，均可导致该障碍。,人们个人的经历可能会设置一个,“,参考系统,”,，使他们听到所期待的，而不是对方在讲的。,有时讯息会被误解，只因为个人是,“,部门,”,的一分子，他们会从自己部门的利益出发来理解。,语义障碍产生于字符的多义性。许多词语有不同的意思，而这取决于倾听者的解释。主管所理解的高水平的生产，对属下来说是不现实的水平。,沟通环节的障碍,在沟通过程的四个主要环节会产生障碍,编码的障碍,接收的障碍,理解的障碍,接受的障碍,编码的障碍,发送方将意思编成语言发生困难的原因：,主题太复杂，即使被编成了语句，但相互关系无法传递。,发送方可能根本不理解自己的想法。这种情况下，他极可能无法将主题编码成接收方可精确理解的语句。可能无法对他头脑中的指令进行组织，关键的信息被忽略了。,发送方可能对主题或接受方有情绪。如果他处于激动、害怕或愤怒之中，他的编码能力受到影响。,发送方可能苦于词汇短缺，无法表明自己的想法。,发送方可能缺乏编码时间，导致讯息未被恰当地组织起来，或未能字斟句酌。,接收的障碍,可能存在噪音使信息接收很困难，如身处嘈杂的环境中，或者电话线路有问题。,有人路过，或想着家里事，或仇视对方，致使接收方注意力分散。,接收方的情绪状态影响到接收的准确性。,理解的障碍,接收方对主题缺乏了解，致使理解对方的讯息比较困难。,不论接收方对主题理解与否，他对主题缺乏兴趣，这会影响到沟通中精神集中程度。,接收方可能词汇有限，不仅是技术术语，也可能是普通语言。,接收方可能对主题或发送方有个人情绪，如对对方有敌意或双方在机构中状态不一样，他就不愿意提问来增进理解。,接受的障碍,即使接收方了解了讯息，但他并不准备接纳，理由包括：,个人偏见：如不相信书面工作是必要的，认为是会破坏正常工作。,发送方和接收方存在的状态差异：有些主管无法接受他们的下属能有比他们高明的想法。,情绪冲突：执行一项对个人来说非常沮丧的任务。，,克服发送讯息障碍,你应该采取以下三个步骤，尽可能地克服沟通障碍：,使用反馈，如果接收方来提问，发送方应提问确保对方收到他的讯息，并且基本完整。,了解接收方：考虑对方的教育水平、智商，对主题的了解和兴趣，以及有关发送方感受的任何信息。,3.,精心计划你的沟通：,谁 你和谁沟通？对方是合适的人员吗？,什么 你会讲些什么？有没有考虑因人而异？,何时 何时进行沟通？是最佳时机吗？,如何 如何沟通？这是最佳沟通手段吗？,书面与口头沟通的优点：,书面 口头,权威 灵活,准确 简便,库存率高 快速,保存记录 双向,注意：,三思而后行,逻辑安排信息,清晰表述,使用符合对方的语言,精确表述,积极倾听,倾听应该是一个积极主动的过程。倾听涉及到四种重要的技能：,耐心,耐心包括：,保持安静，不支配谈话,不催促说话者往下说,专心聆听，不被任何事情分心,不打断说话者，不替说话者说完下半句话,不因为你“知道他们要说什么”而“转换话题”,面对思维较慢、不善表达的说话者，保持镇静,耐心,耐心包括：,保持安静，不支配谈话,不催促说话者往下说,专心聆听，不被任何事情分心,不打断说话者，不替说话者说完下半句话,不因为你“知道他们要说什么”而“转换话题”,面对思维较慢、不善表达的说话者，保持镇静,客观,客观意味着：,不带任何偏见，保持中立,试着站在对方的立场看问题,有你自己的想法，同时也要理解别人的想法,确保自己完全理解对方的逻辑推理,在评论对方所说的话之前，先确保你听懂了,先确保理解了对方所说的话，然后再将他的想法与你自己的想法进行比较,若有必要，寻求第三方的意见,提问,你有责任通过以下的方法确保你所得到的信息是完整无误，并完全理解：,检查拼写、日期、时间、数字和解释,检查信息中是否有任何明显的差错,检查事实性信息的来源，确保该信息不是道听途说来的,对任何明显的异常情况和矛盾之处进行询问,不能依赖记忆力，要做好笔记,将对方所说的话运用到其他的例子中去，以此来检验自己是否真的理解了对方的意思,反馈,通过以下的方法，让对方相信你已经收到并理解了他的信息：,表现出兴致盎然，直视对方，点头示意,使用恰当的脸部表情和肢体语言,用诸如“我明白了”的语言或用非语言的声音让对方放心,重复关键词汇,总结对方所说的话,提问，并讨论他所说的话是否还有其他的含义,将对方所说的话运用到其他的例子中去，以确认自己已经完全理解,处理收到的电子邮件的十诫,与经常联系的人商定标准格式与优先级别，并且遵循。,向内部联系人介绍你们的电子邮件系统的所有特征。,对所有新来的电子邮件使用者进行适当入门培训。,确定处理收到的电子邮件的时间（最好是每天的同一时间）。,每次看完邮件后就清空收件箱。,下载任何文件之前，先检查邮件的来源以防病毒。,不要姑息别人向你发送无关紧要或毫不相干的电子邮件，向发信人表示你的不满。,若有必要，直接将收到的电子邮件导入“垃圾箱”，不必浪费时间去读它。,不要随便参与聊天或传递笑话。,利用“个人偏好服务”过滤掉不想收到的电子邮件。,你有其他补充意见吗？,发送电子 邮件的十诫,学习并遵守已商定的协议、标准格式以及优先级别。,学习电子邮件系统的所有特征，并定期进行更新。,每次写信都要有明确的目标，尽量少发电子邮件。,每次都给邮件加上准确的、能表示邮件内容的名称或标题。,没有必要给每一封邮件回信。,不要把你的信抄送给每一个。尽量缩短抄送的名单。,在信中使用简洁的语言，将现有的文件或文件夹作为附件发送。,不要通过电子邮件发送敏感资料。这样是相当危险的。,不要用电子邮件来打“电子战”或给自己打“掩护”。,解你在数据保护中的责任。,你有其他补充意见吗？,STEM,模型,所有的企业内都存在不同程度的沟通问题，但是仅仅设法缓解表面症状是不够的。沟通问题背后可能会有多种根本原因，而我们设计,STEM,模型的目的就是为了找出并解决沟通不畅的主要原因。,有效的沟通有赖于四个关键要素：,Skills,技能,Tools,工具,Environment,环境,Maintenance,维护,在这四个要素中，任何一个要素出现了问题，都会导致沟通不畅。,技能,沟通技能主要涉及到在各方之间进行信息从传输与接收，达成共识。所需的技能包括：,技术或生理上的技能，确保能准确操作计算机的键盘,创造性技能，使用视觉辅助手段以吸引注意力,语言技能，克服语义障碍或实现跨国界的沟通,人际关系技能，使信息接收者抱有积极的态度,肢体语言与非语言技能，强化信息,除了具备以上这些传输技能，我们还需要使自己成为一名有效的信息接收者，其中最关键的就是要具备倾听的技能。倾听应该是一个主动而非被动的过程，它需要,耐心、客观、提问,的技能并作出有效的,反馈,。,企业必须建立永久性的机制，对沟通技能和员工的能力进行考核。,工具,总的来讲，沟通工具可以分为硬件和软件。,硬件包括手机、传真、计算机或演讲设备。软件包括计算机程序，文书系统，程序或会议。,工具和技能之间的相互作用非常关键。,给猴子一套复杂的工具，它可能只会把事情弄得一团糟。即使你接下来所做的是开发一套更为复杂的工具，也不可能解决问题。你所面对的还是只猴子！,如果分析上有失误，你就无法判断沟通问题产生的根源究竟是缺乏技能还是缺少工具。,即便手上有一整套工具，我们也必须确保大家选用了正确的工具，并且通过培训学会了该如何有效地使用。我们不是常常看到有人拿着电话罗嗦老半天，而他们完全可以用传真或电子邮件发送一个图表、地图或图画来解决问题？又有多少企业在智能电子系统上花了好多钱，却不花钱去培训员工该如何使用这些系统？,环境,如果有恰当的工具以及使用这些工具的技能，人们就有能力进行沟通，但是沟通环境可能会影响到他们进行沟通的意愿！,环境中的两个关键因素是文化和气氛。,“文化”指的是决定企业员工的行为的一整套价值观和态度。你可以在一夜之间改变沟通的系统和程序，但是要想改变价值观和态度可能要花更长的时间。一个“开放的”文化能够鼓励人们进行沟通，而在一个“封闭的”文化中，如果人们不喜欢信息，就会“枪毙送信的人”，这样的话，员工就会把所有的事深藏在心里。,“气氛”则更为直接。如果就在几天前，企业刚刚宣布裁员，员工就会对部门短会上努力工作的呼吁置之不理。同样地，如果你最近与一位团队成员因为发生重大争执而关系紧张，那就最好把他的工作评估推迟。,维护,要是不定期进行维护，再先进的沟通系统和程序也会变得过时。,在运用新的计算机系统或巩固会议程序时，许多企业会花大力气培训员工，但是之后就不再去巩固员工的技能了。必须在招聘标准中确定关键的工作技能，在入门过程中评估这些技能，并在长期的培训中发展这些技能，不然的话，每一个新进员工或是新近提拔的经理技能水平会衰退。在一个快速变化的环境中，现有的员工也可能需要学习新的沟通技能。,如果不根据当前的需求定期地评估并更新程序，大家很快会发现自己是在为满足系统的需求而进行沟通，而不是利用沟通系统满足自己的需求。,文化管理是一个很大的课题，不适合在这里详述，但是我们必须认识到维护恰当的工作环境的必要性，只有在这样一个环境中，有效的沟通才会成为可能。,总结,永远都不可能完全根除沟通问题。,改善沟通总能带来好处，同时也会带来新问题和新障碍，你可以将问题放在,STEM,模型的背景中进行考察，找出问题的症结所在，避免将精力浪费在解决错误问题上。,STEM,分析表格,请在下面列出一些常见的沟通问题,问题产生的原因事缺乏技能，系统或程序不够完善，文化与气氛不配，还是维护不利？,确定改进目标，相应的措施,激励团队,个人因素,1,请判断以下的激励因素对你来说有多重要，,将答案填入“重要性”一栏。,不太重要,=1,重要,=2,非常重要,=3,2,然后考虑一下，在你们的企业里，这些激励因素是否,存在，在“可得性”的相应的方框里打勾，暂时不要填写,最后的“分数”一栏。,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,1.,发挥创造力的机会,2.,根据工作表现加薪,3.,良好的工作环境,4.,接受挑战,5.,合理的基本工资,6.,达到重大目标,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,7.,基于业绩的奖金,8.,合理的条款与条件,9.,奖励与竞争,10.,享有自由与自主权,11.,有影响力,12.,良好的工作保障,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,13.,公众认可,14.,养老金计划,15.,开创未来的机会,16.,感谢与感恩,17.,没有压力,18.,个人成长与发展,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,19.,良好的关系,20.,社会地位象征,21.,职位发展,22.,职位轮换,23.,被人重视,24.,晋升,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,25.,与管理层的沟通,26.,象样的头衔,27.,赢得别人的尊重,28.,和人打交道,29.,参与决策,30.,被授权,重要性,可得性,分数,很差,差,一般,好,很好,-2,-1,0,1,2,31.,了解内情,32.,享有个人的职责领域,33.,旅行,34.,新体验的机会,35.,对预算的控制,36.,公平对待每一个人,总分,3.,评估完这,36,条陈述的重要性和可得性之后，请把“可得性”一栏中的数字与“重要性”一栏中的数字相乘，将乘积填入“分数”一栏。最后，将“分数”一栏中的数字相加，计算出总分。,激励方法,大部分激励理论的出发点在于，坚信可以通过满足员工,的某种需求来强化员工行为模式。有时，一旦这些需求得到,满足，员工将本能地追求另一种需求，通常是更加高级的需,求。为此，现代经理人必须创造一种工作环境，提供最佳机,遇，满足员工的主要需求。通常，满意程度越高，激励程度,越高。,注意：,人们往往具有某些主导需求，但时常会变；,不同的团队成员具有不同的主导需求；,任何时间内，员工都将存在一种主导需求,（取决于当前的环境与感受）。这种特定需求,将在这一时段内主导员工行为。,为了真正行之有效地激励团队士气，我们应该采用一种,机动灵活的激励方法。切记，并非人人都会被某种同样的方,法所激励。诚然，存在着一些通用指南，但有时你必须有针,对性地修改激励方式。,现代企业通常庞大而复杂，这使得个人很难将自己的需,求与雇主的需求完全统一起来。人们针对这一问题做过大量,的研究，此类研究统称为“行为科学”。下面，我们简单介,绍一下一些基本的研究成果。,将,行为科学的理论运用到实践中去,许多领导者理解并接受“行为科学”的基本理论，但是,他们不知道该如何将这些理论运用到实践中去，以提,升员工的业绩。,首先必须承认，这个问题没有唯一的答案。要想提升,员工的业绩，你必须理解他们的需求，你可以通过满,足他们各自的需求来激励他们，也就是说，你给他们,一个工作的动力,因为他们想要那样做,因为那,样做能满足他们的需求。,员工的需求可能会包括令人满意的金钱奖励，因为太多,人主要还是为了钱而工作。他们的需求还可能包括工作,条件、政策以及程序，这些因素要让他们觉得可以尽力,而为。但是，想要让他们更努力地工作，你还必须满足,他们的其他需求。例如：,成就 通过完成指标来获得满足感,认可 对他们的贡献或能力的认可,责任 对决策和业绩负责,成长 培养他们自身的能力,为了满足这些需求，管理者应当：,鼓励 尽可能把工作变得“丰富”、有趣，员工获得成功，,尽心尽职,告知 告诉员工他们的工作是什么，他们所长部门的目标,是什么，已经取得了哪些成绩，为什么要完成这些,任务,表扬 对出色的工作进行表扬，对员工的能力表示信任,参与 和员工一起讨论他们的工作，听取他们的意见,马斯洛的需求层次理论,亚伯拉罕,马斯洛的研究是被广泛认可的最重要的基础研究,成果。这一研究成果与行为科学之间的关系，就好比乘法表与,数学之间的关系。他把人的基本需求归入五大类别。,这些需求处于不同的优先层次，只有当较低层次的需求在,一定程度上得到了满足。才有可能考虑较高层次的需求。,1,、生理需求,2,、安全需求,3,、社交需求,4,、自尊需求,5,、自我实现,1.,生理需求,这些生理需求是生存所必需的。只有当这些需求得到,满足，我们才会开始考虑更高层次的需求。通常情况下，只,要不出什么问题，我们几乎不会想到这些需求得到了满足。,比如说，我们很少会有意识地呼吸。只有当我们吃东西的时,候给呛住了，我们才会把所有的注意力集中到获得空气这个,问题上来。,a,）,可以通过下述方式满足这一项要求：,最大限度地减少工作压力和各种紧张程度,缩短工作时间（例如：减少加班）,提供良好的工作环境,免费用餐,（绝大多数职工可以轻易实现其基本的生存需求。提供,这些“满足”的同时，不满意的程度相应地降低。,b),现在，请你举出一些其它例子：,_,_,_,2.,安全需求,一旦我们的生理学期得到满足，我们的注意力就会,转向确保身体的安全以及对基本生理需求的持续供应。我,们会寻求安全。,a),以下是一些可行的管理行动方案：,公正的养老金计划，广而告知,公开的人寿保险,安全,/,卫生的工作环境,工作保障（例如：公开的、易懂的有关纪律、投诉等方面,的规律）,带薪病假和医保制度,赏识员工的表现,未来发展培训,公司成功及利润率方面的信息（并不需要提供具体数字）,工会组织或职工理事会,b),注意上述许多方法确保员工知情权。不确定因素是,员工产生不安全感的首要原因。你认为还可以采用其,它哪些方法,_,_,_,3.,社交需求,感到安全之后，我们就会设法满足归属的需求，与其,他人分享思想和价值观的需求，以及通过与其他人相处来,放松自己的需求。,a),以下是一些可行的管理行动方案：,协同工作,根据具体客户、供应商的情况分配任务,联合工作（例如：项目小组、质量小组）,会议、会谈,团队简报,良好的氛围与人际关系,公告与新闻信札,社会活动,b),现在，请你举出一些其它例子：,_,_,_,4.,自尊需求,社会需求得到满足之后，我们就会把注意力转向别人觉得自己是重要的，让别人尊重自己。我们也会寻求正式的地位，别人对我们的特殊能力的认可，或者地位与认可都追求。,a),以下是一些可行的管理行动方案：,恰如其分地表彰（尤其是公开表扬）,向员工通报公司活动、业绩表现等,关注员工自身利益、家庭、职业发展等,参加关键会议,团队简报,代表公司参加各种会议、展览会等,良好的公司形象,特殊培训课程,职位称谓,竞争与奖励,b),现在，请你举出一些其它例子：,_,_,_,5.,自我实现,当所有其他层次的需求都得到了满足，我们可能会把,注意力投向成就感与自我实现的需求，这种需求在不同的,人身上有不同的表现形式。比如说，它可能是绘画的需求，,创作音乐的需求，服务别人的需求，或者是做一些以前从,来没作过的事的需求。有时我们甚至不想让别人知道，在,这种情况下，“认可”就不重要了。它给了我们一种成就和,自我实现的感觉。,a),以下是一些可行的管理行动方案：,制定富有挑战性的目标,个人发展和提高工作效能的培训,增加职责（例如：人员、产品、客户、项目等）,团队简报,参与决策,增加权限（例如：定价、投诉、售后服务等）,提供管理机遇（例如：支持会议、团队简报等）,b),现在，请你举出一些其他例子：,_,_,_,值得注意的四个要点：,1.,在某一个特定的层次上，“满足”究竟包含了哪些内容，仁,者见仁，你眼中的美味佳肴在别人看来可能只是家常便饭。,2.,在人的一生当中，某种需求的重要性是会变化，如果一个,以前已经得到满足的、较低层次的需求受到了威胁，我们就,会回头注意那个受到小、威胁的需求。,3.,我们是在整个生活中，而不仅仅是在工作中满足自己的需求。,有些人会觉得工作只能满足部分需求，所以他们通过工作以外,的活动满足其他需求,4.,较低层次的需求更容易得到满足，而较高层次的需求却不那,么容易满足。如果我们在较高层次的需求中达到了目标，我们,就更有可能为自己设定一个新的，更难达到的目标。所以说，,只有更高层次的需求才能激励我们不断作出最大的努力。,工作充实的好处,充实工作不会马上产生奇迹，你可能要花很长一段时间,才能看到它所带来的好处。事实上，工作的充实常常会引起,产量或质量上的暂时下降。产生这种结果的原因很多，但最,主要的原因是，员工感到掌握一项更为复杂的新工作比较困,难。所以，要为可能会出现的短期困难作好充分的准备，不,要以为没有立竿见影就放弃一个项目，你所能获得的好处包,括：,质量上的提高 合格率提高，客户投诉减少等,生产率的提高 更加努力，减少浪费时间,士气的提高 更加努力，减少旷工，减少抱怨，,员工流失率降低,这样，不仅个人受益，他们的管理者也受益，大家都,认可管理者的领导能力。,你可能没有理所当然的权威来实施你希望的变革。所,