组织结构设计2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织结构设计,补充材料,1,组织结构设计的方法,组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计的重要组成部分。,环境与组织目标,职能设计,部门设计,岗位设计,2,组织职能,职能,作用和功能。,职能设计,根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结构。包括经营职能和管理职能。,职能设计内容,职能分析,确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。,对各子系统的职能进行总体设计,职能调整,对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、转移职能重心,职能分解,将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的具体业务活动。,3,组织职能设计,确定基本职能,明确中心职能,职能分解,确定基本职能的方法,明确中心职能的方法,职能分解的基本要求,职能分解的步骤,细分基本职能,对各职能进行归类,4,一、组织基本职能设计,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,5,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业,财务,市场,生产,人力资源,采购,研究发展,银行,审计,法律,营业部,人力资源,会计,贷款,百货公司,会计,商品销售,人力资源,营销,采购,公用事业,会计,基本建设,人力资源,采购,销售,6,方法一：按行业的特点进行设计和调整,是否由必要增加新的基本职能,是否有必要细化某些基本职能,是否有必要简化某些基本职能,是否有必要强化某些基本职能,7,方法二：根据企业外部环境分析设计,随着与外界交流活动的增多，企业必须扩充基本职能的业务内容,为了加强与外界的交流，专门设置对外承担对外联系职能的部门,8,方法三：根据企业规模分析设计,规模大的企业，业务活动量大。只有细化专业分工，才能提高工作效率，这就必然要求将基本职能细化。,9,二、关键职能设计,什么是企业的关键职能？,1.,为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；,2.,什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？,3.,企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,10,实践中的关键职能,以质量管理为关键职能的组织结构,以技术开发管理为关键职能的组织机构,以市场营销为关键职能的组织结构,以生产管理为关键职能的组织结构,以成本管理为关键职能的组织结构,11,关键职能,总经理,综合计划处,TQC,室,质量管理领导小组,财务科,技术科,销售科,生产科,以质量为关键职能的组织结构,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,12,关键职能,总经理,市场部,财务科,技术科,销售科,生产科,以市场营销为关键职能的组织结构,市场研究,制定企业经营目标和战略,销售、广告,经营计划的制定和考核,13,关键职能,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,14,关键职能,在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：,（,1,）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（,2,）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。,企业的关键职能相对稳定，但是随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，关键职能的设计也会随之改变。,15,职能的分解,职能分解,将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。,职能分解的基本要求：,1,、业务活动的独立性,2,、业务活动的可操作性,3,、避免重复和脱节,16,三、职能的分解,生产计划,生产调度,仓库管理,运输,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发,市场营销,制 造,人 事,财 务,工程,生产控制,采购,质量控制,企业职能管理分解示意图,17,部门设计主要内容,管理幅度的设计,管理层次的设计,部门设计,18,一、管理幅度与管理层次的设计,管理幅度,：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。,管理层次,：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,19,管理幅度的设计,理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。,英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过,5,6,人。,早期关于管理幅度设计的思想特点：,（,1,）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；,（,2,）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,20,管理幅度的设计,理论,法国管理咨询专家,格拉丘纳斯（,V.A.Graicunas,）,从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：,（,1,）直接的单个关系，如上级,S,和下级,B,之间直接地、单独地发生来联系；,（,2,）直接的组合关系，如,S,和,A,谈话时,B,在场；,（,3,）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。,各类相互关系的总和为：,n,为下属人员数。,21,不同下属人数的可能关系数,下属人数,关系总数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,18,1,6,18,44,100,222,490,1080,2376,5210,11 374,24 708,2 359 602,22,管理幅度的设计,理论,管理学者,尤代尔（,J.G.Udell,）,对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：,主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,23,管理幅度的设计,理论,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有,三个标志,：,（,1,）关系的数量；,（,2,）相互接触的频率；,（,3,）相互接触所花费的时间。,24,管理幅度的设计,理论,具体可以分为以下七个因素,1,、管理工作的性质,2,、人员的素质,3,、下级人员职权合理与明确的程度,4,、计划与控制的明确性及其难易程度,5,、信息沟通的效率和效果,6,、下级人员和单位空间分布的相近性,7,、组织变革的速度,25,管理幅度的设计,方法,经验统计法,含义：,通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。,美国的管理学家,E,戴尔,(E.Dale),曾调查了,100,家大型企业，其高层经理的管理幅度从,1,人到,24,人不等，中位数在,8,9,人，另一次在,41,家中型企业作相同的调查，中位数是,6,7,人。,统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,26,管理幅度的设计,变量测定法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定法的主要步骤,确定影响管理幅度的主要变量,确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度,确定各变量对管理幅度总的影响程度,确定具体的管理幅度,27,管理幅度的设计,变量测定法,1,、确定影响管理幅度的主要变量。,需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。,如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下,6,个变量作为主要变量：,职能的相似性 地区的相近性,职能的复杂性 指导与控制的工作量,协调工作量 计划工作量,28,管理幅度的设计,变量测定法,2,、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。,需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成,5,个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,29,管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,等级,30,管理幅度的设计,变量测定法,3,、确定各变量对管理幅度总的影响程度。,根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。,修正总权数时，系数为,0,1,之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为,0.9,，,2,位助手系数为,0.8,等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用,0.7,，计划和控制方面的参谋助理可用,0.75,或,0.85,。,31,管理幅度的设计,变量测定法,4,、确定具体的管理幅度,将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。,影响幅度诸变量的权数总和,建议的标准幅度人数,40,42,37,39,34,36,31,33,28,30,25,27,22,24,4,5,4,6,4,7,5,8,6,9,7,10,8,11,管理幅度标准值,32,确定企业管理跨度的步骤,确定影响管理跨度的因素,划分影响因素的等级,确定影响因素的影响程度权数,综合平衡,确定具体的管理跨度,33,管理幅度的设计,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,34,二、管理层次的设计,基本步骤,1,、,根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次,2,、按照有效管理幅度推算具体的管理层次,3,、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次,4,、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整,35,管理层次的设计,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司做业管理层,分散经营与管理的企业基本层次,经营决策层,专业管理层,做业管理层,集中经营与管理的中小企业基本层次,品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为,5,个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为,3,个基本管理层次就可以了。,36,安东尼结构（,Anthony Structure,）,层次,项目,主要关心的问题,时间幅度,视野,信息来源,信息特征,不确定的冒险程度,战略规划层,是否上马,什么时候上马,3,5,年,宽广,外部为主,内部为辅,高度综合,高,战术计划层,怎样上马,半年,2,年,中等,内部为主,外部为辅,中等汇总,中,运行管理层,怎样干好,周或月,狭窄,内部,详尽,低,美国,Sloan,管理学院提出“安东尼结构”经营管理层次,37,管理层次的设计,管理层次,能够有效的管理人数,最少,最多,第一层,第二层,第三层,第四层,5,5 5=25,25 5=125,125 10=1250,8,8 8=64,64 15=960,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,假设某个企业共有职工,900,人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为,5,8,人，基层是,10,15,人，据以推算管理层次过程见下表,38,小练习,某小型电器公司，共有员工,100,人左右，技术和管理都比较简单，请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度说明理由。,39,参考答案（,1/2,）,由于产品品种单一，技术和管理又比较简单，故其基本管理层次只需设置高层、中层和基层既可以了。,从管理跨度的角度来看，假定其高层管理跨度为,6,9,人，基层为,10,15,人，则：,管理层次,能够有效的管理人数,最少,最多,第一层,第二层,第三层,6,6 6=36,36 10=360,9,9 15=135,40,参考答案（,2/2,）,从组织效率的角度考虑，因为企业规模很小，技术和管理又比较简单，为节省管理成本，该公司设置两个管理层次就可以了。,如果设置三个管理层次，则会有很多管理者和管理跨度不饱和，造成资源浪费，同时增加了管理成本。,41,组织的形状,昨天,今天,请第二小组同学谈谈对高耸组织结构和扁平组织结构的看法,42,高耸型组织结构的评价,优点：,高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；,不需设副职和助手，领导关系明确；,集体规模小，易于团结，便于决策；,各级主管职务多，下属晋升的机会多；,缺点：,需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；,信息传递速度慢，容易发生失真和误解；,计划和控制工作较复杂；,最高领导人不易了解基层现状；,集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,43,扁平型组织结构的评价,优点：,信息传递速度快、失真少；,节省管理费用；,便于领导层了解基层情况；,有利于解决较复杂的问题；,对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。,缺点：,领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；,对领导人的素质要求高；,主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；,44,高耸与扁平,一般来说我国企业基层大多采用扁平结构。比如，一个,200,人左右、机械化水平中等的车间，一般分为车间主任和班长两个管理层次。而多数日本企业则相反，同样规模的车间里往往有工场长、挂长、作业张和工长四个层次。实际的结果是日本企业虽然管理费用要高一些，但是效率要远远高于中国企业。,管理者素质不高,人际关系复杂，管理工作复杂,技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化,45,高耸型和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。,若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。,唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,46,三、部门设计概述,部门,承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。,部门设计,确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。,组织结构设计的内容,部门的划分,部门的组合,47,二、部门化方式,按职能划分部门,按产品划分部门,按地区划分部门,按顾客划分部门,按销售渠道划分部门,按项目划分部门,按项目和职能划分部门,48,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,财务,会计,研究,产品开发,工艺开发,采购,维护,制造,市场研究,产品销售,广告推广,招聘,绩效考核,培训,49,按职能划分部门,优点：,管理权力集中，便于实施严格控制,；,避免人力和物质资源的重复配置；,有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：,导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；,横向协调性差；,企业领导负担重；, 不利于培养素质全面的管理人才。,适用于：,产品类别区别不大，销售的目标市场相同,产品开发和生命周期较长,专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模,产品,/,服务为普通标准无需为客户量身定做,50,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件,群部,机械零件,群部,轿车及货车,群部,车身装配,群部,别克,分部,凯迪拉克,分部,雪佛兰,分部,蓬迪克,分部,通用轿车及,货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,51,按产品划分部门,优点：,有利于围绕该产品业务发展,在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮,缺点：,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内,虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,适用于：,企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、,KFC,和袋装零食）,产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发,专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）,该产品的规模可用利润中心模式运作,52,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,总裁,北美区,副总裁,拉美区,副总裁,欧洲区,副总裁,非洲区,副总裁,亚太区,副总裁,甲 国,总经理,乙 国,总经理,丙 国,总经理,按地区划分部门,53,按地区划分部门,优点：,有利于及时送货（,JIT,）并降低运输成本,有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，,KFC,等）,有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,缺点：,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内,虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,适用于：,产品本身价值和运输价值相比较低,必须上门完成的服务,要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）,必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）,54,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,55,按客户划分部门,优点：,有利于从客户需求出发进行产品,/,服务的组织,满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使,“,大客户,”,更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）,有利于积累行业知识和客户经验,缺点：,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内,虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,适用于：,客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）,对不同类别的客户有不同的产品或服务政策,客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）,对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）,客户要求变化大，产品周期短,56,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,总经理,药房分部,杂货店分部,百货公司分部,销售部,广告部,生产部,广告部,销售部,广告部,销售部,安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构,57,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,总经理,项目,A,项目,B,项目,C,原始设计,机械工程师,冶金工程师,工程公司中的项目小组,电气工程师,水利工程师,58,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为,混合部门化,。,59,部门的组合方式,部门组合（,Department Grouping,）,在部门划分的基础上，将各个部门组合起来，使其发挥最大效能，实现组织的目标。,职能组合,事业部组合,矩阵组合,60,岗位设计,岗位设计,用一定的方法将各种任务结合起来，将它们组合成完整的工作。将组织目标与员工满意度相结合，为合适的人制定合适的工作。,在,20,世纪初期，雪茄的制造者用钱雇人来给员工讲故事。同一时期，纺织品生产商允许小猫在工厂的地板上玩耍。一个世纪以后，一些时髦的公司允许工人戴耳机或听筒听音乐、玩电脑游戏或在电脑聊天室消磨时间。,这些行动的目的是一样的：减少工作的枯燥并提高生产力。,61,工作特性模型,任务同一性,一个职位是需要完成一整套完整的工作，还是只需要完成完整工作中的一个具体环节。,任务重要性,一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。,工作自主性,任职者在安排工作内容和程序方面有多大的自由度和独立性。,工作反馈,任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。,技能多样性,一项工作是需要多种不同的技能才能完成，还是单一的技能就可以完成。,任何工作都可以用,5,个核心任务维度来描述,62,工作特性模型,1,技能多样性,高,小汽车修理厂的所有者和经营者。他的工作内容主要包括：进行电子维修、装配发动机、做一些体力劳动、与顾客接触、收款并记帐、采购零配件等。,低,汽车制造公司装配线上的工人。他只负责装配汽车中的座椅，所需的技能只是搬运物体和拧紧螺丝。,技能多样性,一项工作是需要多种不同的技能才能完成，还是单一的技能就可以完成。,63,工作特性模型,2,任务同一性,高,个体裁缝店的裁缝。他需要完成设计图样、裁剪、缝纫、熨烫、添加饰品等制作一件衣服的全部工作。,低,服装流水线工人：他只负责为每件衣服订上商标。,任务同一性,一个职位是需要完成一整套完整的工作，还是只需要完成完整工作中的一个具体环节。,64,工作特性模型,3,任务重要性,高,医院危重病房的护理人员。,低,医院的擦地板人员。,任务重要性,一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。,65,工作特性模型,4,工作自主性,高,推销员：他可以自己决定会见客户的日程安排，以及会见客户的方式，独立自主地完成销售活动。,低,超市的收银员：他必须在规定的时间、在指定的工作岗位上将客户选购商品的价钱输入收款机，收钱并找回多余的钱，对工作的程序和时间安排不得进行改动。,工作自主性,任职者在安排工作内容和程序方面有多大的自由度和独立性。,66,工作特性模型,5,工作反馈,高,电子产品厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。,低,电子产品厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检测人员进行检测的工人。,工作反馈,任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。,67,工作特征模型与工作结果关系,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,对工作意义的体验,技能多样性,任务同一性,任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作结果的责任和体验,了解工作活动的实际结果,员工积极性提高,高质量的工作绩效,对工作满意度高,低缺勤和流动率,员工成长,需要强度,68,激励潜能分数,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的,3,个因素上至少有一个因素得分很高，而且在工作自主性和工作反馈上的得分也很高。如果激励潜能得分高，那么可以预测，员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会提高，而缺勤率和流动率会有所下降。,69,