《汽车专卖店总经理经营与管理培训教材》184页

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国方案资源网,汽车专卖店总经理经营与管理特训,教材,Training Material,1,为什么要学习,市场不断在改变,竞争者不断进步,客户越来越精明,网点越来越专业,竞争越来越激烈,2,课程介绍,一、,认清自己现况经营定位,二、总经理角色定位与职务,三、专营店总经理的管理力,四、营业销售的成功关键要因分析,五、如何运作4S店的全面营销,六、服务厂的经营管理,3,第一单元,如何认清自己现况经营定位,4,单元提示,您有省思过自己专营店的经营境况吗？,您对国际和中国的汽车业激烈竞争有充足的应对准备吗？,您能在局势万变的局势下生存并获利吗？,本单元将就以上疑问来共同探讨以下的话题：,如何以国际汽车发展的案例当借鉴,中国汽车发展的过去与未来推测分析,专营店总经理的经营误区分析,4S,店的经营获利关键分析,如何掌握汽车市场的万变局势求存求利,5,如何以国际汽车,发展的案例当借鉴,6,汽车业市场竞争现况,供/需 做得出+买得起,买/卖 利+利益,平行/垂直 创意+效率,规模/定着 成本+满意,7,中国汽车市场发展,1975年,1980年,1995年,2000年,好卖,狂卖,争卖,难卖,加盟,建设,制度,革新,控制,8,日本汽车市场与管理重点的变迁（一）,时代,1990年前,1990年后,经济状况,泡沫经济崩溃前,泡沫经济崩溃后,汽车市场,高度成长市场,成熟型市场、贩卖量停滞衰退,社会型态,刚进入周休二日制,周休二日制普遍,市场重心,SEDAN,RV,人力资源,充足,业代缺乏,社会认知,汽车业=优越行业,汽车业=艰苦行业,贩卖型态,人员战、广宣战,店头战、价格战,广宣媒体,TV、NP,DM、夹报,业务角色,拜访、促进,商圈调查、 CS活动,利益来源,市场高度成长,网点经营力,网点总经理,1、业代行动管理,1、商圈攻略计划,管理重点,2、订交台数,2、网点利益,网点总经理评价,贩卖达标率,网点利益,9,日本汽车市场与管理重点的变迁（二）,网点利益,贩卖台数,单台利润,稳定的贩卖台数,商圈攻略计划,来店客掌握,旧客户,稳定的每台利益,贩卖利益管理,降低优惠折价,自设贷款,自设保险,配件销售,贩卖高价车,10,中国汽车发展的,过去与未来推测分析,11,中国汽车市场发展,1990年,2000年,2005年,20？年,过去一直在 冲,未来注重求 稳,稳=制度化（有章有法,）,好卖,狂卖,争卖,难卖,控制,加盟,建设,制度,革新,12,汽车业发展初期,只要有好产品就能卖,只要有经销商就能卖,只要有消费者就能卖,产品+网点+消费者 业绩,13,汽车企业发展中期,有好产品是必备条件,有好广告就能吸引消费者,只要肯降价就会高卖,经销商肯用力就能卖,产品+广告+价格+网点业绩,14,汽车业发展稳定期,好产品是必备,行销策略花招百出,网点已经尽全力,业绩达成常未能如愿,总部+网点+员工,压力,15,汽车业发展终期,产品求新求变,营销求新求变,人员战技,专卖店管理,16,正规军才可能赢,总部,专卖店,大区,各级员工每日、每周、每月、,每季、每年的工作都要有章有法,正规军,赢家,17,专营店总经理的经营误区分析,18,太过强化硬件标准,巨额的硬件投资,投资回收速度慢,经营利润的下降,固定资产投资在1000至1500万元,流动资金要求在1000万元,8-10年,0利润,19,主观判断市场走向,缺乏对历史数据进行系统地收集、统计和整理,市场预测停留在例行公事，不能对销售计划与营销策略的制定提供有效的帮助,预测的方法以定性分析为主，主观、人为的因素较多,较少采用数学模型等定量的方法,缺乏企业内部对市场预测的跟踪与调整,20,依靠降价来实现利润,国际水平,2001 2005 2010 2020,价格,产能利用率,时间,21,依靠降价来实现利润（二）,2001-2005：中国汽车将开始出现产能过剩，并引发持续降价，但部分车价仍高于国际市场 ；,2005-2010：汽车市场完全放开，市场作用下的企业快速集中，产能利用率开始上升，价格具有国际竞争力，融入全球市场；,2010- ：产业重组完成，出现3-4家全系列制造商，1-2家针对细分市场的制造商；产能利用率良好，市场价格国际化,22,4S点的经营获利关键分析,23,中国,4S,店,VS,国外,4S,店,中国,外国,展厅建设豪华,硬件档次很高,投资规模相当大,展厅建设依实际需求,硬件档次精致,投资规模适中,经营管理不力,缺乏经销商自身品牌打造,销售人员能力不足,缺乏成熟的销售流程,经销商一流的管理能力,打造和维护经销商自身品牌,以销售人员为经销商的第一客户,成熟的销售流程,成立经销商交流会,硬件过硬!,软件过软!,软硬平衡,硬件,结论,软件,24,国外成熟市场与中国市场获利点,外国,整车销售,国外,维修服务,中国,维修服务,国外,周边利益,中国,零备件,中国,整车销售,中国,零备件,中国,周边利益,获,利,比,率,项目,25,未来中国市场获利点分析（一）,长远的附加值服务,客源的扩展,优质的服务,便捷的服务,重要性,忠诚度,满意度,方便性,售后服务,周边利益,26,如何掌握汽车市场的万变局势求存求利,27,加强软件方面的建设,提升网点的管理经营水平,不断创新销售形式,提升销售队伍的整体素质,拓展多个服务项目,打造自己的服务品牌,提升服务质量,28,提升品牌形象做到品牌营销,靠卖品牌和技术正其他企业的钱,靠卖力气挣自己员工的钱,靠卖品牌和服务挣消费者的钱,一流企业,三流企业,二流,企业,品牌营销,29,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么,2、对自己欠缺的部分，准备如何改进？,30,第二单元,总经理角色定位于职务,31,单元提示,作为总经理，您是否清楚知道自己的角色定位？,您是否明白了自己所负的职责？,您对自己专营店的管理是否很满意？,本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：,1、专营店总经理的角色定位,2、专营店总经理的职务与职责,3、专营店经营管理的六大策略,32,专营店总经理的角色定位,33,专营店总经理的角色定位（一）,愿景/方针,策略/目标/资源,计划/派工,组织/控制/协调,知/能/愿/行,34,专营店总经理的角色定位（二）,策略、方向制定者,组织者,事务管理者,规则制定、维持者,沟通协调者,作业效率化者,业务拓展着,士气激励着,总经理,35,专营店总经理的角色定位（三）,应变系统,行销力,谈判力,应变力,公众表达力,生涯规划力,人际系统,团队力,合作力,沟通力,管理系统,计划力,问题解决力,绩效经营力,时间管理力,领导系统,角色定位力,领导力,教导力,决断力,激励力,协商力,综合能力,36,专营店总经理的职务与职责,37,专营店总经理组织与管理,人员调配、组织、团队建立及弹性支持,保证营业组织的顺畅，防止组织僵化,38,专营店总经理规则制定、执行与维护,正确的规则,正确的结果,规则的执行,39,专营店总经理策略制订,策略制订,专 营 店,销售,咨讯,财务,发展,人员,售后服务,40,专营店总经理沟通与协调,与汽车生产厂家的沟通协调,与客户的沟通协调,与公司员工的沟通协调,需要创造容易沟通的场所,作业人员规范化的沟通角色定位,良好的沟通机制，部属意见能够充分反应,41,专营店总经理的士气激励,激励员工彼此互相尊重，共同达成任务,创造活波明朗的工作环境,激发团队精神，共享组织之成就感,目标明确、态度积极、上班充满充实感,42,专营店总经理的业务拓展,建立产品营销体制,随时保持积极的业务开拓企图,拓展经销优势品牌,拓展其他售后服务项目,43,专营店总经理的作业效率化,以身作则带动全体成长,淘汰工作中存在的拖拉现象,建立系统品质及作业改进与执行系统,44,专营店经营管理的六大策略,45,专营店经营管理六大策略,销售策略：包括整车销售与售后服务销售,人力资源策略：提高销售与售后服务的专业度,发展策略：包括业务拓展与服务项目拓展,财务策略：包括融资与成本控制等,咨询策略：资料与信息库管理,优质售后服务策略：提高售后服务质量以及工,单的提高等,46,专营店销售策略（一）,价格策略,稳定,先进,品牌策略,品质,服务,广告,促销策略,赠品,利率,合购,内促,渠道策略,开发,回购,展示,介绍,47,专营店销售策略（二）,渠,道,分,析,渠道本身经营的生存竞争力,依大环境变化做推移,渠道的配合度及自求生存力,渠道能力,渠道发展,可控评估,48,专营店人力资源策略,人,员,育,用,策,略,将各职级员工职务职能化,并拟定育才计划,培育正规专业人员,用才讲求适才适所,育才要超脱领域、扩展视野,育才计划,人力资料调配,49,专营店发展策略,策,略,时间,中长期目标,本年度目标,三年内目标,求发展,求利润,求生存,50,专营店财务策略,固,本,策,略,将固定资产做分散,做到低风险性,避免现值贬值,盘整各项成本,分析现况风险性,作出改善策略,保值作业,实际作业,51,专营店咨询策略,获得所需信息,建立企业信息库,丰富企业资源,及时/正确,的解决方案,咨询策略,52,专营店优质售后服务策略,安索夫矩阵,市场渗透,市场延伸,多元化,服务开发,现有服务,新服务,现有市场,新市场,53,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么,2、对自己欠缺的部分，准备如何改进？,54,第三单元,专营店总经理的管理力,55,单元提示,作为总经理，您是否能在店内运用正规的管理手段？,您是如何设定营业目标，运作市场营销操作系统的？,公司的客源经营管理策略是否有效？,你是如何将营销行为落实到业代日常工作中的？,本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：,如何运用正规管理手段,营业目标如何设定,如何运作市场营销操作系统,营业目标达成的客源布局,各项客源经营管理策略,如何将营销行为落实到业代日常工作,56,如何运用正规的管理手段,57,管理的定义,管理是透过别人完成事情,管理是工作绩效与人际关系兼顾,管理是科学也是艺术,58,如何实现正规管理,锁定目标,正确指导,适当授权,定时检核,轻松幽默,适时修正,59,正规的管理手段（一）,聪明的,SMART,法则,specific,具体的,measurable,可以衡量的,attainable,可以达到的,relevant,和其它目标具有相关性,time,具有明确的期限,60,正规的管理手段（二）,清晰明确的,6W2H,1,、,Who-,谁负责这个工作,?,2,、,Whom-,这项工作的服务和汇报对象是谁？,3,、,Why-,为什么要做这项工作？,4,、,What-,这是什么样的工作？,5,、,Where-,工作的地点在哪？,6,、,When-,工作的时间与期限？,7,、,How-,完成工作所使用的方法和技巧？,8,、,How much-,完成工作所需要费用？,61,企业职员心态分析,新进,人员,雄心壮志、满怀憧憬、期望表现、乐于学习,半新人员,壮志依旧 、憧憬不定、努力表现、无处学习,资深人员,壮志未酬 、憧憬幻灭、表现不易、不愿学习,62,管理风格的制定,授权型,充分信任、发挥自如（缺乏指示、逾越指示）,协商型,关怀部属，支持鼓励（浪费时间，推诿责任）,指挥型,任务明确、纪律严明（专横跋扈、互动太少）,监督型,带头示范，耐心教导（干涉过多，信任不足）,63,不同管理风格的应用,适应状况,授权型,协商型,指挥型,监督型,相对应的状况,环境因素,变动快速,高度应变性,问题不严重,情势不确定,状态不紧急,未形成问题,主管可以控制,问题影响行大,情况非常紧急,以了解问题的范围,未来的影响性大,企业因素,专业需求性高,需全员都同意,需执行者同意,必须通力合作,不易判断决策,主管能力不足,目标及难度高,后续影响性高,组织不够健全,需要彼此配合,内部共识不明,需要主管指导,部署能力,自主能力强,专业能力够,能面对问题,部属成熟度够,双方已有默契,借机培养人才,部属尚未成熟,部属能力不足,部属意愿不强,略有经验能力,清楚事情状况,愿意接受指令,团队因素,彼此信任对方,有足够成熟度,目标 认同度高,成熟度高且稳定,共同目标不明确,信赖感偏低,尚需要整合,目标不一致,组织默契未形成,内部有本位主义,作业程序缺共识,不适应的状况,可能产生的负面状况,要求严格且急迫,团队及个人成熟度低,组织功能不彰,内部争功诿过,团体对立气氛浓厚,组织目标不明确,领导者缺乏影响力,发生妥协姑息状况,对精力损耗过大,对创意与专业要求高,阳奉阴违众叛亲离的时候,达不到要求的目标,部属自主性太强,领导者有英雄主义或私心,64,营业目标如何设定,65,为什么要设定目标,有了目标会使绩效有所改进,设定目标并设法达成，会使个人获得满足感,达成目标可以建立信心。,设定目标可给自己提供任务。,66,设定营业目标应注意的事（一）,目标的品质要好,实际可行的。,明确而数量化的,有时间限制的,可以测量或观察的,67,常用网点管理指针（一）,指针一：销售台数及销售达标率,衡量网点当期销售状况，并与目标比较，作为,业绩控管及经营最重点指针。,指针二：营业收入,衡量网点营业收入状况及同时可衡量、分析网,点之营收来源。,指针三：营业毛利率、营业净利率,衡量网点最生要指针经营利益，毛利率可衡量,营收产品结（国产车、进口车）或价格防御能,力，另营业净利可衡量管销费用,指针四：贷款率,用以测量客户采分期购买向公司办理贷款比率，,并掌握业代向公司申贷，提高公司分期利益，指,针率愈大愈佳,68,常用网点管理指针（二）,指针五：分其应收款回收率,准时剑客，及时催收,指针六：保险投保率,设立检核点，落实检核,指针七：续保达标率,落实一、二、三年客户跟催,指针八：取车回厂达标率,下方业代，接待责任与奖金制度,指针九：单台配件金额,预定车、收款、交车、的关键时刻促成,指针十：网点战力与业代战力,以业内业代平均战力水平为指标分析网点战力平均值,69,常用网点管理指南(三),指针十一：网点销售分部,了解网点销售至其它区域数量占网点总领牌数的构成比，以了解该网点之客源分布情形，并衡量责任经营商圈经营能力，网点销售分布于分散。,指针十二：网点商圈市场占有率,衡量网点责任经营商圈经营能力，及在责任商圈市场占有率，比率愈小表示市场及商圈经营能力愈差。,指针十三：业代离职率,设定业代离职率的标准,指针十四：市调成绩,掌握CSI、SSI、JDPOWER的水平，因为这些指标将影响到三年后的业绩。,指针十五：客户管理数成长率,从老客户回购介绍与潜在客户的成交率来精算管理成长率。,指针十六：业代成交率,从潜在客户与有望客户的成交数来推算业代成交率,70,服务厂管理指针,指针一：服务厂营业收入及达标率,指针二：进厂维修台数,指针三：营业毛利，税前净利,指针四：售服配件营收（如：轮胎等）,指针五：一万公里回厂率,指针六：人员生产力,指针七：车位生产力,指针八：每车生产力,指针九：应收帐款回收率,指针十：零件周转月数,指针十一：抽点正确率,指针十二：保固索赔款合格率,指针十三：CS市调成绩（CSL）,指针十四：直间人员比（7：3或8：2）,71,设定营业目标应注意的事项（一）,上下串连，彼此承诺,-,总目标必须与组织内各单位目标呼应，并让同仁体认其重要性。,-目标必须将最高主管的目标到最基层主管的目标串连,-目标应该明确到能各阶层人员了解而且能够接受。,-目标必须结合名部门最主要的优点、创造力及资源于一体,-目标必须能激发创造力，并能提升共和绩效。,72,设定营业目标应注意的事项（二）,对现况的检核,-市场总值,-市场走向,-竞争状况,-市场占有率,-市场目标,-行销策略,-行销成本,-整体规划,73,如何运作市场营销操作系统,74,汽车业的营销状况分析,卖方转变为买方,销售与售后脱钩,利润来源单一化,缺乏中间管理层,人员培训不完善,顾客为长期经营,75,汽车业市场营销的趋势与走向分析,市场营销要以顾客为主轴的中心思路,满足分众的模块式营销法,以服务来创造企业的价值,76,汽车业市场营销管理应注意事项,市场份额,营业获利,产品销量,品牌形象,速度,管理,战斗力,广告宣传,77,汽车业市场营销策略的拟定4P,Product,：产品,Price,：价格,Place,：渠道,Promotion,：促销,78,产品策略（ Product）,产,品,特征,独特性,成效,实益,特征,独特性,成效,实益,改,善,利,益,79,价格策略（Price）,价,格,成本、数量,贷款、折扣,装饰、运送,赠品、量售,成本利益,变量价格,改,善,利,益,80,渠道策略（Place）,渠,道,需求导向,设计POP,服务流程,教育方案,方便购买,展示方式,销售说明,使用操作,改,善,利,益,81,促销策略（Promotion）,促,销,策略特征,活动排程,讯息传播,展售、公关,季节、节庆,活动设计,改,善,利,益,82,营业目标达成的客源布局,83,网点贩售观念演化,忽略前置管理,全面落实CS,即使订单不佳，,短期难以拯救,充分掌握“换购”及”赠购”,因应店面销售型态,充分掌握新生客,订单管理 来店客管理 旧客户管理,84,客源数量分析,？%,？%,？%,？%,85,客源利润分析,？%,？%,？%,？%,86,营业目标在客源上的分配分析,？%,？%,？%,？%,87,营业目标在客源上的分配分析,？%,新购客户,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,？%,换购客户,赠购客户,？%,？%,？%,介绍客户,88,客源管理的目标,“提高客户满意度、降低客户流失率”,“满足客户需求、提高利润率”,“提高市场占有率”,“提高回购与介绍率”,89,各项客源经营管理策略,90,顾客经营的策略,“换购、增购、新购”,需求信息的获得,管理顾客数的扩大,含：潜在客,管理顾客数的扩大,含：潜在客,顾客数据库的,充实与分析,高质量,接触频度的扩大,高质量,接触频度的扩大,第二次市场,营业额及利益扩大,顾客情报的活用,商机扩大,第二次市场,维修保养,中古车,部品、附配件,保险,贷款,其他外围商品,第一次市场,新车市场,91,过去客户VS现在客户,过去客户,现在客户,不敢诉求,敢于所求,了解不多,信息充足,非常忠诚,随波逐流,消费力低,消费力高,关系导向,利益导向,不善杀价,杀价高手,92,顾客类别分析图,哀家：知识力低、诉求力低,亲家：知识力高、诉求力低,伤家：知识力低、诉求力高,仇家：知识力高、诉求力高,（哀家、亲家只占,20%,；而伤家、仇家却占,80%,）,93,有望顾客判定表,94,顾客的经营管理方法,1 - 10项：B级 1个月内以上买车,11-20项：A级 预定1个月内卖车,21-26项：H级 预定1周内卖车,95,B级顾客经营方式（一）,1 - 10项：B级 1个月内以上买车,类别判定：,一、已经知道顾客的名字、地址、电话,二、拿到顾客的名片,三、谈到顾客公司的情况,四、聊到顾客的学历、背景,五、知道顾客的兴趣,六、提到目前用车的情况,七、询问到客户购车的需求及想法,96,B级顾客经营方式（二）,顾客经营与跟踪方式,一、将顾客信息列入潜在顾客的卡片中,二、与顾客沟通的内容及重点记录于潜在,顾客卡片中,三、与顾客沟通后当天下班前寄出慰问函,及客户需要的信息,97,B级顾客经营方式（三）,四、顾客跟踪,（一）顾客沟通后的48小时内进行一次跟进，延续上次的沟通话题，将顾客跟进内容记录于顾客卡片中，并在次判定顾客级别。,（二）与第一次跟进的48小时内进行二次跟进，主动的拉近与顾客的亲和关系进行A级促进，如顾客短期内（一个月内）无购车意愿仍保持在B级,（三）经过2次的跟进如顾客还是保持在B级，未来的跟进方式采用一周跟进一次，并将每次的跟进沟通内容记录于潜在客户信息卡中。,98,A级顾客经营方式（一）,11-20项：A级 预定1个月内卖车,类别判定：,一、与顾客的谈话累计超过两小时,二、沟通过程中聊了不少以外的话题,三、相谈甚欢能开玩笑,四、顾客主动交出销售人员的名字,五、约好下次沟通的时间,99,A级顾客经营方式（二）,顾客经营与跟踪方式,一、将此组顾客的相关人员进行关系促进,（一）影响者：例：儿女、朋友.等：争取认同，收集决策者的相关信息。,（二）使用者：用车人：强调商品的性能、安全及便利性。,（三）出资者：强调同级车的性价比，突出商品竞争力,（四）决策者：将其他三者的满意倾向融合告知,二、跟进的模式与B级相同频率,100,H级顾客经营方式（一）,21-26项：H级 预定1周内卖车,类别判定：,一、顾客已确认车色,二、顾客主动告知竞争对手情况,三、主动谈及车价、装潢与上牌问题,四、已谈到交车细节及期限,五、主动打电话来或再度来店,101,H级顾客经营方式（二）,顾客经营与跟踪方式,一,、将顾客提出的需求及信息汇总进行销售策,略拟定，并与顾客沟通后的24小时内进行,第一次跟进，将顾客前期所提出的问题给,予全盘的说明,二、可提供H级顾客已购同款车的满意顾客满意,口碑的名录或反馈增加顾客的购买信心,三、主动解决顾客所提出的问题,四、跟进的频率为24小时内一次,102,保有客户的经营方式（一）,【第二辆是靠服务卖出去的】，这句话在其他国家成熟的汽车市场是经常被使用的一句话，如客户要换新车时，仍会到原来的公司购买的话，则对该公司服务的满意度可能占了很大的因素，而且从旧有客户延续新的客户（客户介绍）这是现代最符合经济效益的方式，也是国内汽车市场最薄弱的环节，如果我们可以将这系统建立起来可为企业及个人带来不少的经济效益。,103,保有客户的经营方式（二）,销,售,推销：,（,成交）（技巧）,营销,：（,客源）（策略）,【把推销技巧架构在行销策略之上】,104,时程,顾客接触方法,时程,顾客接触方法,交车时,点交车辆配备证件,车辆配备及使用说明,品质保证办法说明,介绍保修厂及保修厂长,第6个月,顾客关系维系,定期保养招揽及预约,第9个月,定期保养招揽,第1周,购车致谢,车辆使用情况追踪,他人购车情报收集,第12个月,保险续保招揽,购车情报收集,定期保养招揽及预约,商品介绍,第1个月,车辆使用情况追踪, 1000公里保养招揽,他人购车情报收集,预约进厂时间,第15个月,顾客关系维系,定期保养招揽,第18个月,第21个月,第3个月,顾客关系维系,车况问候, 5000公里保养招揽,他人购车情报收集,第24个月,保险续保招揽,定期保养招揽,第27-33个月,顾客关系维系,定期保养招揽,保有客户的经营方式（三）,105,保有客户的经营方式（三）,1、VIP客户除了按本表规定维系外，销售经理或负责业务代表至少每月应亲自拜访一次,2、三年以上客户，应每两个月定期联络一次,3、四年以上顾客，应每个月联络一次,时程,顾客接触方法,时程,顾客接触方法,第36个月,换车促进,商品介绍,保险续保招揽,车检招揽,第42-45个月,汰旧换新促进,顾客关系维系,定期保养招揽,第39个月,换车促进,商品介绍,定期保养招揽及预约,第48个月以上,汰旧换新促进,车检续保招揽,定期保养招揽,商品介绍,106,客户经营管理理念,需要+能力+信任及喜欢=顾客的购买,此过程的管理=客户经营管理,107,客户经营的四个阶段,第一阶段,开发,服务,记录,第二阶段,成交,再购,服务,第三阶段,介绍率,再购率,108,正确的客户经营心态,狩猎式,立刻1%,潜在99%,畜牧式,已购,他购,再购,未购,需求,信任,需求,信任,找！,建立！,建立！,等！,109,客户管理的省思,新客户,接触,需求,记录,口碑,结束,未服务,成交,满意,服务,交车,收款,介,绍,+,再,购,110,客情维系的原则,需求,满足,信任,建立,愉快,制造,问题,解决,冲动,激发,111,如何将营销行为落实到业代日常工作,112,业务人员的时间应用盘点,113,业务人员的时间应用精时,精时，必须遵守以下原则,速度化原则,重叠性原则,授权性原则,规划性原则,品质性原则,目标产值原则,114,提升保有顾客成交率的运作,提升保有顾客的经营成交率，就必须对保有顾客的回转,率和成交率进行精确计算及有效掌控：,一、对于保有顾客，必须注意：,（一）保有顾客的数量是多少,（二）是否时刻做好记录,（三）服务是否到位,二、对于回转率，必须注意：,（一）时机是否合适,（二）是否对时机进行有效分析评估,三、对于成交率，必须注意：,（一）能力如何,（二）成交的百分比是多少,（三）利润又有多少,115,提升介绍率的运作,如何提升保有顾客的介绍率，必须注意策略：,一、对于保有顾客，必须注意：,（一）保有顾客的数量是多少,（二）是否时刻做好记录,（三）服务是否到位,二、对于介绍率，必须注意：,（一）如何使保有顾客满意,（二）如何通过保有顾客创造新的顾客,116,顾客开发的运作,顾客开发运作的成功在于业务人员的意愿,及能力表现：,一、开发,（一）策略,（二）目标,（三）求量,二、成交,（一）百分比,（二）利润,117,制作客户资料（一）,所收集到的顾客资料若不是经常更新，就没有意义，而且这个资料必须对销售活动有用。因此，必须设定展厅规则（公司若有规则，则以此为基础），需经常花心思去创意与平日销售活动结合，这一点是非常重要的。,一、决定收集的对象,（一）展厅有接触客户,（二）今后向接触的客户,二、决定应收集的资讯,（一）绝对需要的资讯,（二）其他的资讯,118,制作顾客资料（二）,三、收集到资讯情报的管理,（一）咨询整理顾客卡的决定与活动,（二）基本管理,（三）开放式管理（使任何人均可立刻查阅）,（四）以颜色区分以供识别。（保有客户、潜,在客户、自行销售接手销售）,（五）销售时机别（1年以内、2年以内、3年,以内等）,119,顾客管理卡的分类,有望（H、A、B级）卡,潜在（流失、战败顾客）卡,保有卡（购车）,私家车,大宗用户,顾,客,管,理,卡,120,关怀顾客使用函件种类（一）,（一）购车前, 来店看车致谢函,订车致谢函,（二）购车后,购车致谢函,1000公里免费保养通知函,5000公里免费保养通知函,定期保养通知函,车况询问函,回厂维修致谢函,车检、续保促进函,换购新车促进函,业务代表接替告知函,121,关怀顾客使用函件种类（二）,（三）定期函件,新年贺卡,节日贺卡,生日卡,122,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么？,2、对自己欠缺的部分，准备如,何改进？,123,营业销售的成功关键要因分析,第四单元,124,单元提示,您是如何落实店内相关规范的？,您是如何授权执行的？,本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：,1、如何落实店内相关规范,2、如何授权执行,125,如何落实店内相关规范,126,落实规范的工具,循环管理,Plan-计划,Do-实施,Check-检核,Action-调整,Action,Check,Do,Plan,教育与训练,确定,目标、,目的,确定达到,目标的方法,采取修正,处理,检查实施,的结果,实施,127,辅助规范落实的工具-晨夕会（一）,会议的作用,激励推动,政策宣达,表扬肯定,计划拟定,进度检讨,128,辅助规范落实的工具-晨夕会（二）,晨会的开展方法,开始时间的订定,进行时段的标准,内容的事先设计,主持的人选规划,全体的互动参与,今天的工作计划,过程应遵守事项,129,辅助规范落实的工具-晨夕会（三）,夕会的开展方法,开始时间的订定,进行时段的标准,参加会议的人员,会议内容的设计,当日业绩的公布,次日的工作计划,130,辅助规范落实的工具-每日工作盘点,目标进度与差异分析,人员管理,库存管理,订单管理,展厅管理,报表管理,131,辅助规范落实的工具-每日工作盘点,周销售目标进度与差异分析,订单管理分析,来店顾客信息分析,竞争厂牌信息收集,人员培训成果分析,下周计划拟定与对策,132,竞争对手分析表,133,辅助规范落实的工具-每日工作盘点,周销售目标进度与差异分析,订单管理分析,来店顾客信息分析,竞争厂牌信息收集,人员培训成果分析,下周计划拟定与对策,134,月业绩统计表,1,2,3,135,辅助规范落实的工具-每日工作盘点,人员战力于稳定分析,前一季与去年同期业绩分析,市场趋势分析与判断,下一季业绩预估,136,辅助规范落实的工具-每日工作盘点,年度营销计划,年度培训计划,年度人员招募计划,年度人员休闲计划,137,如何授权执行,138,授权的益处,授权能使你自己、部属及公司获益,授权管理可以激励员工、建自自信、减轻压力,拨出足够的时间关注长期性的计划,授权可强化你的管理表现,139,授权的步骤,任务完成,与任务检讨,定时追踪进度,做到真正授权,完整的授权计划,选择授权的对象,充分解释授权内容,排定支持措施,140,有效的授权（一）,时时注意那些绝不能交给部属办理的重要事务,培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需,在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选,确信每一位被授权者都能得到充裕的支持与后援,必须使被授权者明了其责任和义务,141,有效的授权（二）,以书面形式确认职责范围,受任部属报告任务进度时，询问他的新意见,鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系,142,授权的监督,监督任务时，一定要密切注意经验不足,的被授权者,替受任者预测可能会发生的问题,设定应变措施以防不慎,应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者,不要让受任者因出现问题而丧志,143,授权的改善,训练部属成为全方位的职场能手,让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样,每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者,144,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么,2、对自己欠缺的部分，准备如何改进？,145,如何运作4S店的全面营销,第五单元,146,单元提示,您是如何进行营销项目与费用的控制的，,有效与否？,本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：,如何把握营销项目与费用,147,如何把握营销项目与费用,148,营销项目与费用把握方法,以年度预算为主轴,盘点年度中心必须操作的项目，并精算各项目费用编列成册，作为年度花费的依据。,精算各项目费用：,依照过去与实际花费的状况作为精算的依据,一个萝卜一个坑：,年度中的花费要依据所编列的项目为主，绝不轻易增减,特案以簽核为主：,建立特案签核的流程，落实签核的程序。,立定质量标准：,对于任何花费的项目，先建立质量标准，作为执行的准则。例如,:,采购厂商的名称、采购物品型号与采购的大约价位、,149,网点损益表范例,营业收入49028,销货收入45292,销货收入-车辆45292,销货收入-配件,维修销货收入,销货退回,销货退回-车辆,销货退回-配件,维修销货退回,销货折让19,销货折让-车辆,销货折让-配件,维修销货折让,内转收入3755,手续费9,营业成本45695,销货成本-车辆,销货成本-配件,维修销货成本,销货毛利3333,营业费用3370,变动费用1895,薪资1935,市场调查及研究,广告费（产品）12,运费107,交车杂费（321）,售后服务费141,动保费13,耗用物料,业务协办费,固定费用1475,薪资585,伙食费50,职工福利,制服费4,交通费12,旅费,训练费,交际费,保险费71,书报杂志,文具印刷,邮电费62,水电瓦斯费,广告费,运费1,租金支出621,杂项购置,修缮费3,劳务费,捐赠,税捐1,退休金21,杂费10,呆账,折旧费用21,各项摊提,营业净利（37）,营业外收入921,利息收入,分销利息收入775,分销手续费收入33,投资收入,佣金收入11,其他收入102,营业外费用297,利息费用297,其他损失,分摊前税前净利587,分摊区部管理课费用,分摊总公司费用904,分摊后税前净利（317）,150,服务厂损益表范例,销货收入4026,销货收入-车辆,销货收入-配件,维修销货4026,销货退回,销货退回-车辆,销货退回-配件,维修销货退回,销货折让,销货折让-车辆,销货这让-配件,维修销货折让,内转收入907,营业成本2131,销货成本-车辆,销货成本-配件,维修销货成本2131,销货毛利2802,营业费用2224,变动费用669,薪资443,市场调查及研究,广告费（产品）5,运费,交车杂费,售后服务费7,动保费,耗用物料181,业务协办费,手续费32,固定费用1556,薪资604,伙食费34,职工福利,制服费9,交通费2,旅费,训练费2,交际费,保险费64,书报杂志,文具印刷13,邮电费17,水电瓦斯费,广告费,运费,租金支出680,杂项购置29,修缮费11,劳务费,捐赠,税捐,退休金22,杂费19,呆账,折旧费用50,各项摊提,营业净利578,营业外收入25,利息收入,分销利息收入,分销手续费收入,投资收入,佣金收入,其他收入25,营业外费用,利息费用,处分资产损失,分摊前税前净利603,分摊总公司费用264,分摊后税前净值339,151,如何建立有效检核控管系统,152,高效的检核控管策略,1、年度营业绩效考核,2、指导与反馈,3、年终奖励,营业考核,1、确定营销4大策略,2、确定部门营销工作目标,3、确定个人营业工作目标,4、确定个人发展目标,发展,1、日常监督与提醒,2、计划四项定期考核,3、指导与反馈,营销实施,1、营销4大策略的制定,2、制定部门营销工作计划,3、制定个人营业工作目标,4、制定个人发展计划,营销计划,153,成效检核系统-4D系统,D1：明确岗位职责,（Define Job,Description）,D2：关键业绩指标,（Design KPI）,D4：业绩考核,（Domination of,Result）,D3：业绩督导,（Driven）,经营目标说到做到,154,明确岗位责任,业绩是企业的生命线,业绩是每一个员工创造的,员工更多地对报酬负责,关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配配,”,问题,要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系,企业的目标,员工的创造,报酬,责任,155,关键业绩指标,把所有的业绩量化,成为创造企业价值的驱动力,可根据这种驱动力定义所有部门的工作目的,解决行动能力的短期系统,156,业绩督导,人们只会做你检查的，而不会做你希望的,每个总经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法,建立一套经营绩效检查会议制度系统,解决绩效改进、行为管理与控制问题的绩效改进系统,157,业绩考核,要天天有考核,让员工清楚知道离目标的距离,激励业绩好的人员,帮助业绩有待提高的员工,淘汰业绩差的人员,158,定期检核,应对员工每周的目标完成情况进行检 核，并逐月将检核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考核的工作计划完成绩效，包括以下内容：,1、个人营业计划的完成情况；,2、工作中存在的问题和困难；,3、应采取哪些实际行动和需要什么条件,以便改进；,4、为年中和年末考评积累资料,。,159,指导与反馈,对于周检评，管理人员应随时将计划任务检核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。,1、管理人员及时将考核结果提供给工；,2、员工有权力对考核结果提出自己的意见,。,160,年度考核,年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同，考核结果将会确定员工本年度的奖金、年度工资的调整和晋级的依据,1、使用计分制对员工的能力、态度、工作业绩三个,方面打分；,2、业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，,工作计划完成指标由工作周计划完成情况统计而,来；,3、员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系,图确定；,4、计算加权绩效考核得分。,161,考核结果讨论,绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。,1、员工对年度工作表现作自我总结；,2、管理人员对员工全年工作进行评价；,3、就评价结果与员工进行评价沟通；,4、管理人员指导员工确定下一年度的工作和,个人发展目标，并得到管理人员的确认。,162,年终奖励,年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。,1、按照每个员工的绩效考评结果，计,算和发放季度及年度奖金；,2、根据绩效考核委员会的意见，确定,员工是否调整岗为工资和岗位级别；,3、对于有突出表现的员工，总经理可以发放,特别奖金。,163,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么,、对自己欠缺的部分，准备如何改进？,164,第六单元,服务厂的经营管理,165,单元提示,服务厂会成为未来的利润增长点：,您将如何设定服务厂的营业目标,您将如何做服务厂的客源布局？,您将如何提高服务的利润？,本单元将就以上问题来共同探讨以下话题：,如何设定服务厂营业目标,如何精算的源布局,如何有效提升工单的利润,166,如何设定服务厂营业目标,167,日本汽车服务厂发展趋势分析,一、随机 标准 差异,二、感性 理性 感动,三、被动 主动 全方位,四、技术 人性 顾问,168,台湾汽车服务厂发展趋势分析,一、生产销售服务,二、自动主动全员,三、由满意指标决定成果,四、满意度销售数,169,国内汽车服务市场分析,一、随机化 专业化,二、随机化 系统化,三、销售化 服务化,四、成长化 稳定性,五、诉购换购,170,服务差距产生因素,一、商品差异,二、程序差异,三、顾客差异,四、执行差异,五、进化差异,171,设定服务厂营业目标的步骤,本年度,服务厂计划制定,服务厂服务项目盘点以及各项服务项目在创造利润中所占比例分析,上年度,服务厂计划检核,172,汽车服务厂中的服务要素盘点,1.咨询 ？%,2.维修保养. ？%,3.订制 ？%,4.加急 ？%,5.金融 ？%,7.救援 ？%,8.承诺 ？%,9. ？%,173,上年度服务厂计划检核,174,本年度服务厂计划制定,175,如何精算客源布局,一、老客户回厂？,二、新客户进厂？,三、新购客户回厂？,176,如何有效提升工单的利润,一、,平时教育观念,二、进厂时游说,三、建立信任关系,四、关心需求,五、长期策略,177,如何建立品质文化的根基,178,品质文化的来源（一）,一、品质来自服务定位,二、品质来自消费期望,三、品质来自发生结果,四、品质并非无县改与,179,品质文化的来源（二）,一、品质来自实质,二、品质来自感受,三、品质来自证明,四、品质来自行动,180,品质文化的理念,一、品质服务是一种获得,二、品质是先付出后收获,三、品质是无条件的爱,思、品质是工作的灵魂,181,品质文化的塑造,一、从规范的服务做起,二、从员工的教育做起,三、从规范的管控做起,四、从公平的奖惩做起,182,本单元小结,1、通过本单元你学习到什么,、对自己欠缺的部分，准备如何改进？,183,感谢大家热情参与！,课后落实执行所学，必有收获!,184,