浪潮通软项目情况介绍课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,浪潮集团山东通用软件有限公司,基本情况介绍,项目Kick-Off 会,1,简介,浪潮集团山东通用软件有限公司是浪潮集团和内部职工共同投资成立的股份制软件企业，创立于1992年；,目前已发展成为中国最有实力的财务及企业管理软件开发供应商之一，是国内第一家全面导入CMM并通过ISO9002国际质量体系认证的软件企业；,是国家首批认定的四个火炬软件生产基地之一 -齐鲁软件园的主体单位，被业界誉为“齐鲁软件虎”；,通软公司的产品品牌是“浪潮国强”；,其主导产品为财务软件、分行业企业管理软件(eRP)和电子商务软件；,“浪潮国强”现已成为国内知名的软件品牌，居中国市场前三,在大型客户市场位居第一。,2,通软的发展,(RMB 000),毛利 = 销售额-营业税金 -销售成本,通软人数发展,历年销售收入统计,3,主要产品,1. ERP标准版V6.0,2.连续生产类行业版,3. 离散生产类行业版D2,4. 流通行业版,5. 医疗卫生版,6. 金融证券行业版,7. 旅游酒店行业版,8. 支持电子商务的应用产品,4,主要产品历年销售（毛利）统计,5,2000年上半年各产品销售量统计,6,分阶段目标,在三到五年内要把公司发展成为国内最大的ERP软件供应商,2000年 确立基于财务管理软件的ERP供货商的形象,2001至2002年 确立基于软构件技术的ERP供货商的形象,2002年至2003年确立国内石油石化行业的最大的ERP供货商的形象,7,产品开发计划,1、对已有产品进行进一步完善、升级。重点对市场前景较好的金,融证券、石油化工、流通行业以及医卫行业的产品进行大规模,完善与升级。,2、开发新的分行业ERP产品，如冶金、中药、西药生产,3、开发市场迫切需要的其他独立管理软件，如集团财务、项目型,公司管理等,8,新技术研究计划,1. 软件可复用开发模型研究计划,2软件开发过程技术研究计划:,采用软件生产能力成熟模型（CMM）,3ASP技术研究,4分行业的B-to-B电子商务平台,9,软件可复用开发模型研究计划介绍, 大量减少重复工作。即省去原先编程过程中重复出现的解决问题的工作, 提高软件的可靠性。因为每一个可复用软构件系统在其自身的开发过程中，都通过了严格的检查, 大量减少客户化工作量。可复用软构件的对象编码水平的可配置性相当高，使得开发人员可以快速地根据用户需求配置应用软件（软构件），同时使得新版本更新过程清楚、延续性强。,10,CMM框架,Initial,(1),Repeatable,(2),Defined,(3),Managed,(4),Optimizing,(5),可管理的,一致的,可预测的,可连续的改善的,无序的,80年代中，美国防部投资 卡内基梅隆大学，建立了软件工程研究所（SEI）。,SEI自1986年开始研究软件过程成熟框架。,91年提交了CMM V1.0，该版本经200名软件专家评审，发布了V1.1版。,SW-CMM在美国已成为软件行业事实上的工业标准,国际上已经有10家软件企业通过5级，在中国只有一家软件企业过了2级。,11,浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品部,事业部,市场本部,财务与金融,其他,财务与金融产品类销售是以区域为龙头,而事业部则是“自负盈亏”，当依赖区域渠道提供信息,12,浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（研发部门）,副 总 经 理,研 发 本 部,研,发,管,理,部,财务产品策划与支持部,财务产品开发部,行,业,eRP产,品,部,石,化,项,目,部,金融事业部,商业事业部,酒,店,事,业,部,PACS,事,业,部,软件中心,金卫事业部,13,浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（市场部门）,副总经理,营销本部,技术服务部,公关部,市场部,培训认证中心,联机维护中心,咨 中,询 心,实,施,山东公司,北京公司,上海公司,杭州代表处,江苏办事处,华南办事处,华中代表处,天津代表处,河北办事处,福建办事处,辽宁代表处,陕西代表处,太原代表处,云南代表处,吉林代表处,江西代表处,重庆代表处,西南代表处,甘肃代表处,14,浪潮集团山东通用软件有限公司组织结构图（管理部门）,管理本部,行政办公室,财务部,计划运行部,人力资源部,15,研发本部人员结构,16,市场部门人员分布结构,技术服务部： 20人,公关部： 3人,市场部； 11人,另：营销本部还有支持人员33人：,17,2000年上半年区域销售量统计,18,各区域人均销量对比,19,2000年1-6月中国分地区工业企业产品销售收入比去年同期增长率统计,20,2000年1-7月中国分地区工业总产值,21,主要竞争对手,1低端财务软件：用友,用友的定位与浪潮国强不同，没有大数据库的支持，无法实现客户代个性化要求，他们是：低价，以量取胜。但用友具有品牌优势，并且已经意识到需要进军高端产品。,2高端财务软件：新中大、金蝶,与他们的竞争中，浪潮国强的“胜仗”较多。但他们的价格实在太便宜了,3集团财务软件：国外的大公司：ORACLE，SAP,他们的集团用财务软件约80-90万美金/套。具有高的知名度。,他们的用户主要是每个行业的老大，有钱的企业，以及要与国际接轨,的企业；可以提升管理水平。,有国外及国内的咨询公司在帮助他们销售。,但是，他们的产品并不完全适用于中国国情，对于管理水平高的企业,好，可是有时不如国内的管理软件。,4. 行业ERP：主要指C2，有些小的能满足中小型企业基本功能的国产ERP产品是最大的对手。如开思、合佳等,22,用友营销服务体系的发展历程（一）,1989年开始尝试分销，探讨分销渠道的可能性。,1990年开始搞全国巡展并建立了第一批合作伙伴。,1991年1月，用友公司专门设立了外地业务部，负责外地营销服务机构的建设、扶持与管理,用友以地理区域为基础将全国市场划分为8个市场区域，由各区域的市场代表进行市场拓展工作。,由于市场空白点很多，地区市场代表除了进行营销服务机构的建立与扶持以外，还做一部分的直销业务，并对当地的重点用户进行服务支持工作。,1993年，用友财务软件营销服务体系的雏形已在全国范围内初步形成，在全国的省级城市和主要的地级城市都设立了用友财务软件代理机构,用友公司开始实行总代理制。根据市场的发展情况，公司管理层认为拓展全国市场必须坚定的实行分销政策。为了保护代理商的利益，从1993年开始，外地业务部的市场代表不再做直销业务。,1995年公司废除了总代理制，开始在各地建立以用友集团当地子公司为骨干的三级管理体系。在三级管理体系中，用友集团公司财务及企业管理软件事业部的地区市场部是最高管理机构。,23,用友营销服务体系的发展历程（一）,用友外地业务部,一级代理,二级代理,三级代理,用友外地业务部,省级总代理,地市县代理,用友地区市场部,省级市场部,重点地市代理,县代理,虽然地区市场管理机构是依托于用友集团当地分支机构之上的，但其本身并不是以利润为主导的，用友集团设有专门费用对地区管理机构的市场支持费用给予支撑，这样就有效地避免了由于利益原因导致的管理机构与下级代理间的矛盾,由于总代理基本上是由各省省会城市的大代理发展的，他们更重视自己的利润，对用友软件市场的拓展投入不够，对下级地市的支持不多，有的还与下级代理争抢客户造成利益冲突，各种矛盾较多,24,用友目前的产品细分市场策略,将产品分为G系列（面向大型企业的全面管理要求）、M系列（面向大中型企事业单位的财务及企业管理要求）、S系列（面向小型企业的商务、财务管理要求），面对不同的产品系列，营销服务渠道也将做相应的调整。,对G系列产品采取 用友分（子）公司骨干代理管理顾问公司实施伙伴的营销服务方式,对M系列产品采取 用友分（子）公司专业代理的营销方式,对S系列产品采取 总经销商经销商的营销方式,25,用友对代理体系的支持,在公司内部确立了与各地的营销服务伙伴长期合作、共同发展的方针,对代理的用友软件营销服务人员进行服务技术培训和市场拓展辅导，随后地区市场代表会根据当地的实际情况与代理一起制订当年的市场发展计划，并采取扶上马，送一程的策略，帮助代理建立与当地财政会计主管部门的关系和树立当地样板用户。,每年都会与当地营销服务机构共同举办市场活动拓展市场。其次，在产品结算价上保证代理的合理利益，并在年底对于表现出色的代理给予奖励。,其市场管理政策中明确规定：“限定每个省会城市（含计划单列市）数量不超过3家，每个地、县级城市不超过2家的原则发展代理”。,公司规定：通过北京部委销售的行业用户以及营销服务机构跨营销范围销售的用户，都必须向当地的用友营销服务机构拨付合理的服务费用。,为保证长期合作伙伴的利益，用友对从营销服务机构中退出人员自组公司、并申请代理用友软件的请求坚决不予接受。,随着用友公司的发展，用友的合作伙伴也不断地发展壮大。现在，在用友集团的各地参股分公司中，绝大多数是从用友软件的营销服务机构中发展而来的，还有很多合作伙伴由于与用友公司的合作，使之从几年前的三、五个人的小公司发展成为当地颇具规模的IT企业。,26,Oracle(中 国) 市 场 部,Oracle( 中 国) 市 场 部 由 市 场 推 广 和 产 品 市 场 两 部 分 构 成。,销售部,为 此 针 对 不 同 的 行 业， 我 们 在 销 售 部 门 特 设 了 五 支 行 业 队 伍， 即 政 府 行 业、 金 融 行 业、 电 信 行 业、 交 通 及 能 源 行 业、 制 造 与 国 防 行 业， 近 数 十 人 的 队 伍， 分 布 在 北 京、 上 海、 广 州、 成 都 四 个 办 事 处。,联盟及代理部,于1998 年 初 扩 大 业 务 联 盟 及 代 理 部， 以 密 切 和 联 盟 伙 伴 的 合 作 关 系。全 力 扶 植 行 业 代 表 和 行 业 应 用 伙 伴 并 重 点 推 行ORACLE 全 球 统 一 的 合 作 伙 伴 计 划(Oracle Partner Program， 简 称OPP) 在 全 力 发 展 行 业 应 用 伙 伴(ISV) 和 增 值 分 销 代 表(VAD) 的 同 时，ORACLE 业 务 联 盟 及 代 理 部 为 所 有 的 合 作 伙 伴 提 供 以 下 的 服 务 及 资 源： 协 助 合 作 伙 伴 进 行 市 场 营 销； 合 作 伙 伴 客 户 管 理； 为 合 作 伙 伴 提 供 技 术 服 务； 对 合 作 伙 伴 进 行 必 要 的 培 训 及 技 术 指 导。,售前顾问咨询部,是 Oracle 公 司 专 业 的 Oracle 产 品 和 应 用 的 咨 询 部 门， 售 前 顾 问 咨 询 部 的 业 务 方 向 是 建 立 行 业 的 解 决 方 案、 产 品 和 技 术 特 点 的 市 场 定 位 和 技 术 发 展 方 向。Oracle 售 前 顾 问 咨 询 部 按 行 业 划 分， 提 供 电 信、 银 行、 交 通 运 输、政 府、 制 造 业 全 面 的 解 决 方 案。,27,从通软现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部问题不少,研发本部几乎处于零管理状态，研发本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门（产品部、事业部和项目部）自身独立运作。,而这些部门经理都是从开发人员中提升的，在任职后，全没有按岗位培训，公司也没有为他们提供可遵循的行政管理方面的规范、制度，加上部门间也缺乏相互之间的交流。所以，每个部门的运作模式差异甚大。,产品没有从公司层面上形成系列；,由于缺乏必要的沟通，知识传输比较慢，人员成长慢；,产品涉及行业多，人员知识无法共享,28,营销部门存在的问题,1、 没有公司整体的营销战略，各自为战,2、 由于行业涉及过多，致使销售人员人力分散,3、售前支持多为开发人员，售前力量从质与量上均不够,4、 新手太多；老员工流失造成了老客户的流失。,5、 销售驱动龙头不清晰，究竟是市场部门驱动，还是产品事业部驱动，现在两块都考核经营业绩,6、 售前支持与开发人员相互混杂，需求分析与售后服务也没分清楚，主要是因为各事业部人员过少,7、每个事业部力量过于薄弱，资源无法共享,29,通软员工认为销售产生困难的原因主要是：,1、品牌宣传不够,2、产品不成熟,财务产品较成熟，但面临低价竞争，品牌也不如其他竞争对手,金融产品在技术上跟不上,行业ERP的小错误很多，生产支持不足,3、销售人员太少,4、服务跟不上，如对低版本用户不负责,30,存在于通软决策者中的问题不少，最迫切需要我们提供建议方案的是：,渠道建设,投资预算,组织调整,考评与激励,营销战略,31,本项目解决问题的思考方式,渠道与区域策略,投资的依据,现状,建设与投资方案,对细分市场进行判断,对区域进行判断,对区域的细分市场进,行分析,外部,代表处人数、素质、,结构,代理商与经销商数量、,素质、人员结构、效,率,如何发展行业经销商、,效果、努力程度,内部,针对渠道与区域发展战略，我们今天需讨论如下问题：,去访谈分公司与代理商，该了解哪些情况？该收集哪些资料？,调查表的内容?,在后台该进行哪些分析？,32,本项目解决问题的思考方式,组织调整与激励策略,调整的依据,现状,建设与投资方案,行业对组织提出了什么要求？,同行业的组织与激励有何可借鉴？,外部,新产品开发组织,维护实施组织,售前支持组织,销售组织,如何融合？,流程是否清晰？,责权利清晰？,内部,针对组织调整策略，我们今天需讨论如下问题：,去访谈总部、分公司与代理商，该了解哪些情况？该收集哪些资料？,调查表的内容?,在后台该进行哪些分析？,33,对最终目标的思考,渠道战略：,1、建立北京营销总部,2、大区分别承担事业部产品销售责任，力量尽量集中，并逐渐向其他大区扩展,3、增大在经济发达地区以及增长快的地区的渠道投入,4、不在行业竞争对手老家正面大规模冲突（北京除外）,5、发展新的行业渠道,6、通过品牌建设来维持渠道、吸引新渠道,7、在主要城市加强直销力量，地市加强经销商,34,对最终目标的思考,组织构想：,研发本部,市场本部（北京）,大区A,大区B,大区,研究中心,开发中心,维护中心,主要产品/,A事业部,主要产品/,B事业部,主要产品/,C事业部,培训服务中心,大客户部,形成内部客户关系,研发管理组,市场企划部,产品规划委员会,市场管理部,直属总部或由两部协调,35,对最终目标的思考,本构想希望能达到如下目的：,1、事业部集中力量攻打一个大区市场,2、开发人员思维清澈，精力不会分散,3、服务与培训体系力量将有效加强,本构想实施可能遇到的困难：,1、事业部不愿意与某个大区捆在一起,2、对大区代表的要求极高,3、大区权利过大，会不会失控？,4、,组织模式实现的目的与困难,36,