组织理论与设计13

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,组织理论与设计 第,篇 动态管理过程,1,Table of Contents,组织文化和伦理价值观,10,创新与变革,11,决策过程,12,冲突、权力和权术,13,2,第,13,章：冲突、权力和权术,13.1,组织内的群体间冲突,13.2,权力,13.3,权力的来源,13.4,组织中的权术过程,13.5,权力运用、权术活动和合作,3,学习目标,冲突的性质和原因,权力的类型及其来源,如何使用权力达成组织目标,组织中的权术活动,4,13.1,组织内的群体间冲突,冲突,(conflict),是指一方,(,包括个体、群体或组织,),认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程,5,个人内心的冲突,冲突的层次之一,6,个人间的冲突,冲突的层次之二,7,群体内部的冲突,冲突的层次之三,8,群体间的冲突,冲突的层次之四,9,部门间的冲突,冲突的层次之五,10,国家间的冲突,最高层次的冲突,11,破坏性冲突,影响员工的心理健康,造成组织内部的不满与不信任,导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作,阻碍组织目标的实现,建设性冲突,促进问题的公开讨论,促进问题的尽快解决,提高员工在组织事务中的参与程度,增进员工间的沟通与了解,化解积怨,12,13.1.1,群体间冲突的概念,当群体的成员认同某一群体，并且发现其他群体可能阻碍其群体达到目标或期望时所发生的组织群体的行为。,冲突可能发生在横向方面，也可能发生在纵向方面。,13,13.1.2,群体间冲突的要素,1.,群体的识别,2.,可观察到的群体差异,3.,利益矛盾,14,冲突的根源,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。,所以，冲突是无所不在的。,15,冲突原因,目标不相容,差异化,任务相互依赖,资源稀缺,报酬制度,13.1.3,群体间冲突的根源,16,13.1.4,处理冲突的模式,理性模式,当目标清楚且选择是合乎逻辑时使用,权术（,politics,）模式,当部门间差异很大时，介入权力与权势以作决定,权术,(politics),是指策略性地运用权力来影响他人的行为或活动的过程。,17,13.2,权力,18,千军万马过独木桥,2010,年报考人数为,135,万,，而,2003,年才,8.7,万。从,2007,年到,2009,年，依次为,60,万、,80,万、,105,万。,2010,年国考竞争最激烈的十大职位中，海关占据,3,席，包括厦门海关、大连海关和乌鲁木齐海关，其考录比均低于,22001,。,有数据显示：,105,万的报考人中，最终能捧上,“,金饭碗,”,的仅,13566,人，淘汰率高达,98.7%,。,19,13.2.1,权力与组织,权力：一个人（或部门）影响另一个人（或部门）执行命令或让他人做他们根本不想做的事情的潜在的能力。,权力的来源在于一种交换关系。,20,13.2.2,个人的和组织的权力,个人权力来源,法定权力：组织合法授与管理阶层的权力,奖赏权力：根据能力而授与之报酬,强制权力：责罚或警告式惩戒,专家权力：因个人的高度技能和知识,感召权力：因个人品格而获得的权力,组织权力：结构特征的结果,阶层组织的权力分配,特定职位具有较大的影响力,21,股神,自,2000,年起的十年来，巴菲特每年拍卖一次与他共享午餐的机会。,2003,年，拍卖移至,ebay,举行后，中标金额逐年递增。,以往公开姓名的获胜者中，步步高电子创始人段永平和中国私募教父赵丹阳分别在,2006,年、,2008,年以,62.01,万美元、,211.01,万美元,中标。,22,教授出场费排行榜,郎咸平：,10,万人民币,余世维 ：,8,万人民币,张维迎 ：,6,万人民币,厉以宁 ：,6,万人民币,吴敬琏 ：,4,万人民币,萧灼基 ：,3,万人民币,钟朋荣 ：,3,万人民币,魏杰 ：,2.8,万人民币,23,13.2.3,权力与职权,职权（,Authority,）,由职位所赋予的权力,必须获得部属接受,职权沿着垂直阶层组织的向下行使权力,权力与职权之差异,组织权力可于组织内向上、向下或水平行使,合法的职权只能向下层阶级行使,24,13.3,权力的来源,25,13.3.1,权力的纵向来源,正式的职位,组织内所有人接受高层所定的目标与决定,资源,高层管理者掌握资源分配、作为奖惩之用,决策前提和信息的控制,高层管理者设定下属决策限制、规范下层主管的观点和指针、对信息分享的控制,网络中心,处于组织的中心，掌握重要信息和人员,人员,建立个人的忠诚部属网络，以提高个人权力。,26,13.3.2,权力的横向来源,水平权力属于部门与部门间的关系,水平权力并非取决于形式上的阶级制度,每个部门对于组织成效都有其独特贡献，但有些部门会有较大的发言权，有些则无。,如生产、营销、研发、人资、财务部门，何者权力大？,27,权力大,权力小,图：制造业企业中各部门的权力大小,来自查尔斯,-,佩罗的调差,28,用来分析相对权力大小的理论,战略权变（,Strategic Contingencies,）,当部门活动可提供解题的策略价值时，就可显出其重要性。,若组织面临控诉和取缔的强烈威胁时，法律顾问部门的权力增加。,若产品创新是关键性策略问题的话，研发部门的权力增加。,29,相依性,需应对的不确定性,财力资源,中心地位,不可替代性,部门的权力,图：影响部门横向权力的战略权变因素,13.3.2 权力的横向来源,30,依赖性：权力的关键,依赖性的一般假设,B,对,A,的依赖程度越高，则,A,对,B,拥有的权力就越大,.,古语说得好：,“在失明者的国度里独眼者就是国王。,”,如果你能通过控制信息、尊严或其他别人渴望的东西而形成垄断，那么，对此有所需求的人将依赖于你。,31,重要性,能够减少组织不确定性的个人或群体掌握了重要资源,工程师是在英特尔还是宝洁更有权力？,稀缺性,在人才供给低于市场需求的职业中，人们就业时可以更多地在工资和福利方面提出要求；人才供给充足的职业中人们则缺乏这种权力。,现在高校中，为什么海归博士很有权力？,不可替代性,为什么纯理论研究学者能在高校生存？,依赖性是如何产生的,32,稀缺性,有一个球队，在一次国际性的比赛中夺得桂冠，得到一笔不菲的奖金。但是围绕奖金的分配，却发生了很大的争执。几个,主力队员,觉得他们应该得到大部分奖金，因为成绩主要是他们取得的。,其他队员,也不甘示弱，说红花还要绿叶扶，没有他们的配合，主力队员再厉害，也不可能取得这样的成绩。,而,教练,也觉得不公平，说没有他的指导和训练，能有今天的成绩吗？,33,稀缺性,接着,保健医生,也赶来了，说健康是运动的本钱，没有他对运动员的身体保健，真不知道会发生什么事。他特别将这次国际赛事上，一名主力队员的脚扭伤了，眼看就要退场，最后还是因为他救治及时，那位队员才得以重新上场的事到处宣扬。,其实最有意见的还是,厨师,，他说，其实你们都不重要，人是铁，饭是钢，要是没有我，一个个连饭都吃不上，还说什么比赛？,34,13.4,组织中的权术过程,35,13.4.1,定义,运用权力来影响决策，以取得所期望的结果。,两种观点：,1.,自利行为,2.,自然的组织决策过程,组织权术是指在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所期望的结果而获取、开发和运用权力和其他资源的活动。,36,13.4.2,何时启用权术行为,权术活动的领域：,权术通常能发挥作用的场合,结构变革,管理人员变更,资源分配,37,13.5,权力运用、权术活动和合作,增强权力基础的策略,运用权力的权术性策略,增进合作的策略,进入高不确定性领域,形成相依关系,提供资源,适应战略权变因素,建立联盟,扩大网络,控制决策前提,加强合法性和专长性,表白你的偏好，但隐藏你的权力,创建整合手段,对抗和谈判,安排组际研讨会会议,实施人员轮换,创设共同的目标,38,13.5.1,增强权力的策略,进入高不确定性的领域,创造部门的依存性,提供组织所需资源,适应战略权变因素,39,13.5.2,权力运用中的权术性策略,建立联盟，扩大网络,说服其它管理者同意你的观点,收买反对者,关键位置上安置忠诚的人,让他们加强对你的支持,控制决策前提,限制决策范围、呈现经选取后的信息以取得资源,提高合法性和专门性,寻求其它相同理念的部门或专家支持,表明直接的要求,有清楚目标、采取侵略性或具说服力的谈判技巧,40,13.5.3,增进合作的策略,创建整合手段,跨越部门界限的团队、特别小组及项目,运用对抗与谈判,安排组际研讨会,实施人员轮换,创设共同目标,如公司的生存,41,小结,冲突、权力和权术使组织活动的自然结果,冲突可以是建设性的,权力、权术来管理和解决冲突,权力的来源,权术的运用,42,期末考试论文题目,1.,技术发展对组织结构的影响,2.,组织结构变革的主要因素,3.,作为最高领导者如何推进组织变革,4.,面对经济危机的组织对策,5.,跨国企业组织如何管理,43,写作要求,1.,使用,2.,字数,5000,以上,3.,符合论文规格,4.,不得抄袭,5.,前交,44,Thank you for your interest.,45,