《战略管理与有效执行》讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理与有效执行,1,战略执行的挑战,2,故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法, ,凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”,孙子兵法,3,讲师简介,章克成老师,现任：台湾西基动画运营长/战略长,法学博士，美国哥伦比亚大学,历任：,美国国会学者,中经合BNI媒体集团,4,提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。,大前研一,5,差异化战略（,Differentiations,）,成本领导战略（,Cost Leadership,）,焦点化战略（,Focus,）,三大类型的基本战略,6,差异化战略（Differentiation）,竞争对手A,竞争对手N,.价格的增加或折扣的减少,企业,目标客户,提供更高的认知或实际价值,7,成本领导战略（Cost Leadership）,企业,产品或服务,更低的成本,势均力敌的价值,.获利的改善,8,焦点化战略（Focus）,企业,目标,客户的,特定需求,竞争战略的专注.,.经济规模以及成本降低,产品种类的限定.,9,不同层面的战略问题,企业战略,资产管理,/,资源分配,多元化发展,部门战略,提供何种产品或服务,如何竞争,业务战略,如何取得竞争优势,10,差异化战略,成本领导战略,有效率的产品生产,投资在设备以及技术上,正确的研究开发,量、规格化的需求,质量保证,经济规模的重要,组织机构奖励效,开发合适的财务会计制度,贴近客户,偏重效率的组织结构,鼓励产品/服务区隔的奖励制度,鼓励节省开支的奖励制度,不同类型战略的“需求”也有所不同,11,战略执行的七大常见问题,12,金融产业没有别具创意的战略，,只有完美无瑕的执行。,- 邦德爵士（,Sir John Bond,） -,13,战略执行的七大常见问题,14,执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层,“算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念,四个战略策划的关键：,关键,#1,：正确的规划以及清晰的战略,关键,#2,：企业战略与业务战略整合一致,关键,#3,：战略运营要素需要明确定义与沟通,关键,#4,：理解战略与成功执行的“需求”,确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难,15,大多的,MBA,核心课程不包含战略执行,财富,500,强的总裁薪资开始与绩效挂钩,各国文化对于团队意识的培养,专业经理的训练偏重策划而不是执行,16,造成企业组织的二元对立,执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持,人力资源与战略整合一致,让“下面的人”负责执行的迷思,17,战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中,策划与执行整合一致,将战略“翻译”为短期营运指标,策划与执行的相互关联,18,将战略“翻译”为短期运营指标,战略,战略目标,短期指标,市场占有率获利能力股东价值,销售额客户满意度量化指标成本控制,短期,长期,19,策划战略只需要几个月，执行也许需要几年,因为所需要的时间比较久，容易失去焦距,在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的,DNA,里,执行比策划更耗费时间,20,决策权,信息传导,激励机制,组织架构,组织,DNA,谁决定什么？,决定的过程中有多少人参加？,一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？,每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？,员工取得什么样业绩才会被奖励？,如何在物质和精神上奖励员工？,如何鼓励员工？,是直接的还是暗示的？,鼓励他们干什么？,组织的层次是什么样子？,组织结构图内的线条和方框是如何连接的？,组织由几个层次组成？,每一层有多少直接下属？,衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？,如何调整行动？,如何培训员工？,预期和过程如何沟通？,谁知道什么？,谁又需要知道什么？,信息如何从拥有者传递到需要者手中？,领导力,领导的作用是什么,企业需要什么样的领导,领导成功的因素是什么,领导如何塑造和影响企业DNA,21,战略执行成功代表组织能耐的不断提升,战略执行是确保竞争优势的最佳途径,战略执行必须成为专业经理的例行公事,执行是一种过程，不是行为或步骤,22,需要建立促进信息分享的机制,需要架构分层管理战略的机制,战略执行其实是战略管理的制度化体现,战略执行所需要的人力数量比策划多,23,战略执行的十二大挑战,24,战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配,钱德勒 （,Alfred D. Chandler Jr.,）,25,执行战略势必会带来改变,如何克服对于改变的抗拒,战略执行 战略要不断的转型,无法管理变革,26,不同的企业偏重不同的功能部门,不同的企业透过不同的战略取得竞争优势,透过执行重新进行资源分配,执行与权力架构相违的战略,27,模糊的战略,错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。,28,员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献,执行所面临的官僚主义,面对竞争时，企业的反应不够快速,执行决策或举措的权责不清,29,信息分享的方法、工具、以及流程,正式的信息分享、知识转移,资讯分享的方法、工具、以及流程,专司信息分享、知识转移的员工,直接接触,不透过渠道,创造“共同语言”,30,巴比伦塔效应,信息分享的方法、工具、以及流程,部门彼此之间的沟通不顺畅,31,一定保证战略执行不成功,沟通的层次,高效率的沟通,重要的员工对于战略缺乏认同感,32,沟通的层次,高,高,集思广益（利己利人）,彼此尊重（妥协）,自我防卫（损人利己或损己利人）,低,信任,合作,33,高效率的沟通,事前准备,确认需求,阐述观点,处理异议,达成协议,共同实施,34,沟通的形式与学习时间,沟通形式占全部沟通时间的百分比正式受训练的时间,书写 9% 8 12年阅读 16% 6 8年说话 35% 12年聆听 40% 01/2年合计 100%,35,改善聆听技巧的要点,多听少讲 (采购经验),避免先入为主, 过早下断言,排除外界干扰,适时做记录,重述他人发言重点,36,缺乏成功执行战略的模型,37,企业战略,业务战略,以及短期目标,组织结构,组织流程,与信息化,奖励以及,反馈与控制,整合系统规划,战略执行模型,38,不理解组织执行的组织结构,7,种组织,DNA,39,韧力调整型组织,有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地专注于一个持久的企业战略，与之保持一致。,随机应变型组织,不一定随时对变化有所准备，但是总能及时化险为夷，没有丢失对大局的把握。,军队型组织,总是由一支小而专注的高层团队所领导，成功经验主要来自于领导层的意志力和前瞻性。,过度膨胀型组织,太大以至于已经不能被一个小的领导团队有效管理，却不得不同时致力于决策权的民主化。,过度管理型组织,一个总是官僚气息和政治氛围浓厚的环境里，多层级的管理产生了 “研究麻痹症”。,时停时进型组织,企业里多有聪明上进和有天赋的员工，但是他们常常意见相左。,消极进取型组织,融洽和谐，似乎不存在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是实施却往往事倍功半。,7种企业组织DNA,A+,40,重要的执行流程缺乏共识,流程是整合系统规划的一部分,企业流程,e,化的重要性,41,缺乏支持执行奖励机制,优良的奖励,基本原则：不要打压积极性,优良的奖励会建立责任,42,战略能耐是需要投资才能培养的,根据不同的战略需求培养能耐,战略的拟定以及执行必须整合,执行战略预算的不足,43,战略的形成,资源与能力开发,产业分析,竞争对手分析,战略,竞争优势,44,关键要素 重要的决策或问题,产业分析,产业规格/密度,战略集团数量,买方或客户的购买力,产业供应商的力度,替代产品的数量,产业内的竞争,竞争对手分析,竞争对手的资源与能力,竞争对手的规模以及市场运作能力,竞争对手战略,竞争对手先前的攻防模式,资源与能力,自己的有形以及无形资源,自己的竞争能力,是否具备核心竞争力,竞争对手的资源与能力,在特定的市场里获取竞争优势,45,将战略执行与战略规划画上等号,战略的拟定、执行与管理的共识化,高层不支持战略,46,战略执行的八大机会点,47,影响战略执行模型的四大范畴,权力与影响力,领导能力,变革管理,企业文化,发展协助执行决策的模型,48,四个战略策划的关键会影响执行绩效：,关键,#1,：正确的规划以及清晰的战略,关键,#2,：企业战略与业务战略整合一致,关键,#3,：战略运营要素需要明确定义与沟通,关键,#4,：理解战略与成功执行的“需求”,理解战略的策划如何影响战略的执行,49,有效率的管理变革,评估战略变革的规模与内容,决定执行变革所需要的时间,拟定管理变革所需要的步骤,澄清变革过程所需要的权责归属,克服对于变革的抗拒,监控变革管理的结果,50,权力的定义,权力模型,你到底有多少权力,理解权力并且将权力用于战略执行上,51,如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果,A,控制了,B,所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么,A,就具备权力，可以影响,B,。,权力是依赖的相反，如果,B,完全依赖,A,，,A,就具备权力并且对,B,造成影响,52,权力模型,环境,问题/依赖性,组织战略,内部依赖性,权力,组织结构,资源分配不均匀,53,你到底有多少权力？,人事决定方面，你是否有权力：,增加人员配置,招募以及挑选员工,重新分配人员或任务,决定薪资,处理牢骚和不满,发出口头或书面惩戒,开除员工,与工会或员工代表谈判,54,财务决定的方面，你是否有权力：,执行预算,给与折扣,核放贷款,操作公司的投资,以公司的名义贷款,批准租赁合同,55,技术决定的方面，你是否有权力：,采购,为你的采购设限,制定、撤销、或与供应商谈判,批准或改善产品规格,设定品管标准,转包工作,提出法律诉讼,56,理解结构的四大挑战,先理解结构的基础，其中包括成本与效益,理解决策的形成对于组织结构的影响,应用这些基础来决定中央集权或权力分散,分析结构对战略执行的影响来做总结,发展共享资讯、情报，权责分明的组织,57,六大关键结构性问题,如何衡量结构的影响,决策权对于组织的影响,中央集权,vs.,权力分散,战略与结构之间的关系,在组织体系内分享知识并促进整合,责任以及义务的归属,58,战略的“需求”也包括结构,成本领导战略,中央化组织结构,商品生产价格竞争,效率与经济规模规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费,成本领导战略,59,差异化战略,权力分散组织结构,高端产品 vs. 低端产品,两个部门（高段与低端）,独立资源，有专属资源与能力,减少总部的员工人数,差异化战略的组织结构,60,焦点化战略,偏重权力分散组织结构,焦点在于客户、地区、产品,积极的部门与员工,专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数,焦点化战略的组织机构,61,发展有效的控制以及反馈制度,控制机制对于执行的四大好处,显示执行绩效是否达到指标,强化执行方法与决定,提供支持执行的修正,使得组织可以学习适应,62,发展对执行有帮助的企业文化,企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意,63,企业文化模型,共享的价值与标准,共同的远见与信念,共同的目标与激励,企业文化,行为,我们做事情的方法,我们竞争的模式,我们对待彼此的方式,承担风险，创意,64,领导的角色,领导的特质/风格,领导的能力,推动执行导向的领导制度,65,领导的角色 - 不同的视角,Plan,Do,Check,Action,制定计划,执行计划,检查效果,安排强化作业,66,领导的工作在于“六选”,选客户,选技术,选产品,选人才,选股东,选策略伙伴,67,领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素：,自发地发挥个人的能力；,有着共同的奋斗目标；,能够影响他人的行为。,68,领导者的,6P,特质,领导远见,Purpose,热情奔放,Passion,自我定位,Place,优先顺序,Priority,人才经营,People,领导权力,Power,69,哈佛商学院案例：,Swatch,集团,Swatch,不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着,66,岁老者经验的,6,岁孩童。,Swatch,集团主席兼首席执行长,海耶克（,Nicoloas G. Hayek,）,70,Swatch,手表带给你什么样的印象？,71,从消费者的观点来看：,时尚情感以及个性,热情与许多议题的结合,创新营销、技术、产品设计,瑞士品质保证,72,你对海耶克有什么看法？,73,每一秒钟都有新的想法,个人魅力主导了,Swatch,集团,Swatch,的企业文化是什么？,Swatch,= 创意 + 科技,海耶克是钟表业界的拿破仑,74,瑞士制造 = 品质保证 =消费者的青睐,Swatch的S,代表什么？,75,Swatch,的低价位是否等于品质低于其他的瑞士手表,？,76,低价位高质量的竞争模式？,77,Swatch,如何打造自己的品牌,78,Swatch,拓展进入其他的领域,电话与西门子合作,汽车与Mercedes合作,79,Smart,的原始构想,一万欧元以下的售价,两个人一箱啤酒,smart for four,50 HP、120至130 KM的时速,2.5米长、1.4米,宽的规格,单身贵族的都市用环保车,家庭的第二或第三辆车,80,Swatch是,否应该进入这两个领域,81,郎才女貌 分手结局企业,DNA,的不合,82,Swatch Beat 1000,拍,互联网时间 以及 新款手表,网络互联网的软件下载,创新搜索奖,Sony/CNN/Apple,和平号太空站发布,83,Swatch Beat,对品牌推广起了什么作用,？,84,Swatch,今后的走向如何？,手表产业,低端,vs,高端市场,珠宝市场的进入,85,请各位给,Swatch,拟定战略决策,86,第二课小结,87,执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不是执行，理解策划而不是执行，因此会影响战略执行的成效。,88,战略执行非常困难，企业内各阶层的主管必须全心全力的投入。为了战略执行成功，所有的专业经理必须担负责任，执行不是专门留给下层的任务。,89,执行战略时所面临的挑战包括：执行所需要的时间；执行过程需要投入比规划过程更多的人力资源；战略不清晰或是错误；战略执行与企业权力架构所产生的矛盾；对组织架构的理解不够；执行过程中权责归属不清楚；以及对于变革的无法适应。,90,理解执行方面的危机或是机会点很重要，但是不保证成功。为了确保执行成功，专业经理需要成功的模式或指导原则，理解重要决策或措施之间的关联。专业经理在面对执行挑战或机会时，需要一份执行“地图”或模型才能确定执行决策的优先顺序。,91,培训结束感谢您的时间与参与,92,