华为供应链管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,2,页,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华为供应链管理,供应链管理,2,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,3,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,4,公司简介,华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（,WCDMA,手机，,CDMA,手机，,GSM,手机等）、数据卡终端（,W,卡，,C,卡，,TD,卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（,Logo,，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主,要的合作运营商有,VDF,，,T-Mobile,，,O2,，中国联通,/,移动,/,电信，日本软银，印度塔塔，巴西,Tim,，法国,orange,等全球顶级运营商。,09,年销售额,330,亿,RMB,。,5,市场管理,(MM),了解市场,划分市场,产品,/,服务分析,制定策略,集成产品开发,(IPD),概念及计划,开发及测试,验证及发布,管理产品生命周期,集成供应链,(ISC),供应需求管理,采购,制造,计划与订单履行,客户关系管理,(CRM),推广管理,关系管理,销售执行,销售管理,客户服务,(CS),服务策略,问题管理,备件管理,安装信息管理,五大流程体系及相互关系,企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）,流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效,地在这个管道体系中运转。,6,公司整个组织架构,董事会,干部部,研发产品线,供应链管理部,销售与服务部,企业运作计划部,财务部,数据卡,BMT,技术总体部,CDMA,手机,BMT,设计部,C,卡,PDT,战略,market,综合市场计划部,市场行销部,服务部,欧洲片区,亚太片区,W,卡,PDT,计划与订单履行,制造部,制造工程部,采购履行部,区域供应部,物流部,质量管理部,计划业务管理部,总裁办,商务部,会计部,审计部,数据卡,EPU,库存控制部,手机,EPU,7,IPD,简介,IPD,的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，,产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标,（多快好省地运客运货），重整（区域公路网,流程，客货运输车队,产品）,客户需求分析,优化投资组合,结构化流程,项目管理,/,管道管理,跨部门团队,/,考评体系,共用基础模块,异步开发模式,产品投资的高效,产品开发过程的顺畅,缩短开发时间，降低综合成本,核心模块,最终受益,8,IPD,简介,接收新产,品要求,组建项目开发团队（,PDT,）,开发初始的产品建议及计划,概念决策评审,扩编,PDT,，以开展计划阶段工作,开发最终的产品建议并制定计划,计划决,策评审,扩编,PDT,，以开展开发阶段工作,产品详细设,计与开发,系统设,计验证,构造初,始产品,系统集,成测试,系统验,证测试,BETA,测试，确保符合客户需求,认证和标,杆测试,确保行销,/,销售及客户支持准备就绪,可获得性决策评审,启动,量产,填充分销渠道,执行客户过渡计划,各部门支持发布和发货,发布,产品,计划阶段,开发阶段,概念阶段,验证阶段,发布阶段,管理产品运行情况,生命终止决策评估,生命终止决策评审,转移到服务,产品生命终止,生命周期阶段,IPD,开发流程,9,plan,Customers,RETURN,Order,Deliver,Make,Source,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,Suppliers,Enable Plan,Plan Supply Chain,ISC,简介,流程框架图,10,ISC,简介,计划,客户,反馈,订单,运输,制造,采购,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,供应商,Enable Plan,Plan Supply Chain,从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心,流程框架图,11,供应链管理部,运作支持部,产品管理部,计划与订单履行部,制造工程部,质量管理部,制造管理部,采购履行部,物流部,区域供应部,产品一部,供应链代表,数据卡,3G,手机,数据卡,制工科,3G,手机,制工科,工艺工程,CDMA,手机,GSM,手机,CDMA,制工科,器件,采购科,配套件,采购科,结构件,采购科,整机,采购科,原材料及,半成品物,流,成品物流,逆向物流,物流监控,制造部,外协管理,设备管理,中国区,亚太,拉美,欧洲,中东北非,北美,产品二部,供应链代表,GSM,手机,制工科,数据卡,质量科,3G,手机,质量科,物料质量科,CDMA,质量科,GSM,手机,质量,计划业务管理部,成品检验科,质量保证科,合同中心,ISC,组织架构图,ISC,简介,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,13,计划与订单体系,综合市场计划,：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测,),的评审,和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的,制定等。,企业计划,： 从属企业运作计划部，主要负责,S&OP,计划会议的召开，协调相关部,（,EPU,） 门一起制定并发布,S&OP,计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策,略应用及战略储备等的评审。,生产计划,：参与并为,S&OP,计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，,并根据发布的,S&OP,计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实,时监控库存水平,/,到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。,可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。,企业运作计划指导纲领：,S&OP,计划（,Sale and operation plan,）,14,计划与订单体系,S&OP,计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过,计划委员会,计划委员会,一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）,二级计委：成员包含（供应链部长，主任，市场部部长，行销主任，,研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）,三级计委：成员包含（,BMT,经理，供应链代表，专员，市场计划，,行销代表，采购代表，财务代表等）,15,计划与订单体系,S&OP,计划制定流程：,各片区计划,综合市场计划,输出要货预测,评审与汇总,要货计划评审会,输出跨度,6,个月,的要货计划,研发,PDT,经理,各片区行销,EPU,专员,总部要货计划,输出,S&OP,评审会,研发经理,总部行销代表,供应链代表,主计划,/,产品计划,EPU,专员,采购代表,S&OP,计划,决策输出,一级或二级计委,无法决策,提交,决策输出,发布,S&OP,计划制定流程,市场计划,研发经理,财务代表,主计划,/,产品计划,产品统筹,采购代表,市场计划,16,计划与订单体系,市场要货计划评审资料举例,单位：,Kpcs,在手订单,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,把握度,项目说明,亚太地区,中国联通,30,50,50,100,150,100,50,8,月和,9,月把握度,100%,，,联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺,24,个月月消费,96,元，送手机。预计需求有大幅度增长。,台湾中华电信,10,10,香港,H3G,欧洲地区,意大利,VDF,西班牙,VDF,法国,orange,。,合计,备注：,XXXX,XXX,产品,市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低,XXXX,17,计划与订单体系,S&OP,会议决策资料举例,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,上期,S&OP,计划,上期要货计划,本期要货计划,ATP,能力,本期,S&OP,计划,风险点：,1.,销售风险,意大利,VDF,项目,30K,因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求,市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在,9,月份第一周。,2.,制造风险,3.,研发风险,决策点：,1. XXX,物料,10,月份储备,30K,？,2.,市场形势不乐观，建议总体计划下调,20K,，超出需求的在途订单能,取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？,XXX,产品,18,计划与订单体系,基于,S&OP,计划及,S&OP,会议纪要，各部门将制定以下计划：,物料需求计划,:,指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件,(,主要是通用物料,),模具的产能规划等。,产能规划计划：,根据,S&OP,计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具,/,功测,/,机台,/,人力等的准备。,财务计划：,财务预算的依据。,销售计划：,S&OP,本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展,等销售计划。,库存计划：,根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材,料库存。,同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。,基于,S&OP,的其他计划举例,19,计划与订单体系,计划与订单履行组织图,供应链代表,:,负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。,（新）产品计划,:,负责具体产品的交付计划工作。,采购计划,:,负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料,到货跟踪，库存管理等,加工调度,：负责生产进度控制及外协管理,产品统筹,：负责订单货期评审及订单排产等,主生产计划,：参与,S&OP,的制定及推动,S&OP,的执行，,ATP,提供，,重大交付问题推动，绩效考核等,计划与订单履行,供应链管理部,20,计划与订单体系,计划线与订单线,主生产计划,周四前下达通用物料的,计划业务部,每周一录入计划到系统,周计划与日计划（计划线与订单线）：,采购计划,区域供应部,运行,接收订单,产品统筹,市场研发,订单评审及货期承诺,定制澄清与开发,每日下达定制物料,采购履行,安排物料采购及到货,加工调度,每周一排产,13W,滚动生产计划,根据物料到货计划每周调整,3,次双周计划,EMS,厂或,自制车间,按计划生产,21,计划与订单体系,订单接收与履行流程,客户,合同中心,录入,ERP,系统,销售,/,商务部,按要求时间安排物料采购,采购计划,评审与审核,区域供应部,物流,安排商检报关运输等,运输,订单,统筹调度,安排生产，交单,订单接收与履行流程：,22,计划与订单体系,Oracle,系统,MRP,逻辑：,S&OP,计划,MDS,（主需求计划）,MPS,（主生产计划）,MRP,其他独立需求,内部要货,研发需求等,OE,（订单）冲减，改制，产能限制等,库存,/,在制,/PO,（采购订单）等,WIP,指导成品或半成品生产,PR,指导物料采购,物料需求预测,例外信息,推迟,提前,取消,指导供应商备料,控制物料,PO,的到货,Oracle,系统,MRP,逻辑,23,计划与订单体系,S&OP,计划,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,A,产品,30,50,40,80,100,20,OE,（订单）,及风险备货,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,A,产品,-1,20,30,50,0,0,0,A,产品,-2,20,冲减后预测,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,A,产品（计划,BOM,）,10,0,70,100,20,A,产品,-1,（定制,BOM,）,20,30,50,A,产品,-2,（定制,BOM),20,S&OP,计划与,OE,冲减示例,24,计划与订单体系,Oracle,系统,MRP,参数举例：,计划员属性（,planner,）,固定提前期（,Fexed lead time,）,加工提前期,固定供应天数,前处理时间、后处理时间,计划,BOM,、定制,BOM,、制造,BOM,冲减、改制,产品族,MRP,参数举例,25,RPD,（要求发货时间）,9.15,产出,交单,生产,开始,任务令,下达,单板,生产,裸机,生产,单板,物料,齐套,裸机,物料,齐套,单板,物料,到货,裸机,物料,到货,单板物料,A,下达,PR,单板物料,B,下达,PR,裸机物料,C,下达,PR,B,的,L/T,（货期）,A,的,L/T,（货期）,图示订单排产的基本逻辑：,订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。,计划与订单体系,订单排产的基本逻辑,BOM,结构示例,整机,裸机,单板,裸机其他物料,单板其他物料,整机其他物料,26,计划与订单体系,长期销售计划：,计划类型总结,中期销售计划：,中期生产计划：,短期生产计划：,如,S&OP,计划，跨度,6,个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都,有零星调整。此计划每周一录入,ERP,系统跑,MRP,，作为通用物料采购的,主要依据。,如,13W,滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货,进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料,/DUN,物料等的到货安,排等起指导作用。,跨度,12,个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略,储备,/,计划策略的变化,/,退市与上市,/,版本切换等起指导和参考作用。,年度销售计划：,一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的,分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。,如双周滚动生产计划，每周一,/,三,/,五调整，主要是指导生产，是相对准,确，执行性较好的短期生产计划。,短期物料计划：,如跨度,2W,以上的,DUN,物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要,是指导,DUN,物料的供应商备料及生产。,27,计划与订单体系,KPI,指标与绩效管理：,1.,平均库存金额及库存周转率,2.,低周转（呆滞）物料金额比例,3. RPD,达成率,4.,物料及时齐套率,5.,公司级或部门级项目及时完成率,6.,关键事件,库存周转率（次,/,年）,=,（,N,个月的）发货金额,（,N,个月的）平均库存金额,*,12,N,RPD,达成率,= (N,个月）按客户要求时间交付的订单数,/,（,N,个月）订单总数,KPI,与绩效管理,28,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,29,采购及认证体系,采购履行（,buyer,）,采购认证专家团（,CEG,）,技术质量认证（,TQC,）,采购委员会,(,终端供应链,),器件,结构件,配套件,整机,射频,IC,类,PCB/FPC,类,PCB/FPC,类,。,组织结构,(,集团,),PCB/FPC,类,PCB/FPC,类,。,30,采购策略：,1.,集中认证，分散采购,通过集中认证（专家团），,寻求公司整体最佳利益,各采购组分散采购，快速响,应市场，满足局部需求,集中认证，分散采购,2.,细分采购策略,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,采购策略,3.,与核心供应商建立战略伙伴关系,4.,采购早期介入研发,采购及认证体系,31,采购认证系统：,供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、,成本和支持能力满足产品需求，达到,TQRDCES,综合最优。,Quality,Response,Delivery,Cost,Environment,SA,Technology,Supplier Qualification,供应商认证和选择由,CEG,，,buyer,及,TQC,一起执行。按照,竞争性招标,、,竞争性评估,、,价格比较,及,成本构成分析,等方法来选择。,采购认证,采购及认证体系,成本,交付,响应,质量,技术,环境,供应商资格,安全,32,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,33,提升预测及计划能力,计划特性,准确性,前瞻性,灵活性,制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据,市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做,相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。,要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细,分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析,项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。,加强市场,/,研发,/,计划,/,采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息,传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（,CEG/TQC),每周三的,供应保障例会,，,通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。,计划,/,研发,/,市场,/EPU,在月中及月末召开,沟通会,，审视订单的执行情况，比较,S&OP,预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目,市场拓展进度等。,灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照,小步,快跑,的计划策略。对零星小订单，我们可以做通用版,安全库存,来快速满足。,对物料共用性较强的多个产品系列,打包做计划,，降低计划风险。,34,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,35,加强库存控制，提高库存收益（一）,库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不,合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构,和水平才能收到最大效益。,1.,建立合理的库存结构,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是,枣形,，成品及原材料相对比重较小,在制品比重较大。,36,加强库存控制，提高库存收益（二）,2.,对库存采用,ABC,分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,ABC,管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，,进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取,管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。,A,类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占,70%,，而实物量不超过,20%,C,类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占,10%,，而实物量不低于,50%,B,类，介于,A,、,C,类之间的物料，其成本金额约占,20%,，而实物量不超过,30%,ABC,分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：,固定供应天数的设定：,A,类一般设定为,7,天，,C,类设定为,3060,天等。,计划策略的应用：,库存控制的策略：,37,3.,对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略,加强库存控制，提高库存收益（三）,针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取,VMI,的采购模式,针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取,consignment,（寄售）的采购模式,针对通用性强，价值很低的物料，可以采取,candy,（糖果人）的采购模式,针对专用性强或体积大的物料，可以采取,JIT,或,DUN,的采购模式,根据通用性强弱的差异，应用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。,对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用,量和未来,6,个月需求量，,ABC,分类法等）对各种物料设定安全库存。,38,加强库存控制，提高库存收益（四）,4.,提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理,计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的,生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时,调整后续计划，做到固而不僵。,齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，,能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人,力及管理成本，影响生产进度。,齐套性管理主要从两个方法入手：,A,预缺料管理,B,风险预警及升级机制,39,加强库存控制，提高库存收益（五）,5.,严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡,进,出,控制物料的到货主要是加大对例外信息的,处理力度，控制不合理到料。,A,把例外信息处理的比例列入采购的考核,指标（按金额），每周公布统计排名。,B,考虑列入供应商考核的指标中。,C,列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。,如：,DUN,物料库龄超过,7,天的物料或库存量超过未来,1,个月的毛需求或已经为,呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。,40,加强库存控制，提高库存收益（六）,6.,及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：,成品库龄超过,1,个月,半成品库龄超过,1,个月,原材料,-,器件（,IC/,电容阻感,/LED,等）库龄超过,3,个月,原材料,-normal,结构件配套件（壳体,/,按键,/touch lens,等）库龄超过,1,个月,原材料,-DUN,物料（包材等）库龄超过,14,天,以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,41,加强库存控制，提高库存收益（七）,7.,其他措施,A,计划提前介入研发,IPD,进度（,TR3,），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。,B,推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。,如,LCD,的备料：,正常情况下,LCD,的备料周期为,60,天,90,天，行业旺季的时候达,120,天。,LCD,的构成分解：,IC,：备料周期,120,天，同尺寸的,LCD,业界基本通用,玻璃面板：由大块面板切割成需要的尺寸（,2.8”,3.5”,等），周期一般,30,天到,60,天,PCB/FPC,：专用性强，备料周期,3045,天左右,连接器：日系,/,韩系的连接器备料周期在,45,天左右，较通用。,现提前授权供应商备,IC/PCB/,连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（,36,个月），货期一般可以做到,30,天,40,天。,C,建立计划,/,采购,/,核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。如与高通公司周例会,42,加强库存控制，提高库存收益（七）,采购模式优势,供需平衡优势,齐套管理优势,储备灵活优势,物料归一优势,梳理,item,现状，加大,VMI/DUN,覆盖率,建立高频沟通和,需求预防机制,齐套专人管理，统一,行动,专项管理通用性,/,柔性差的,物料，引导推动归一化,收集更多储备决策,支持信息并灵活多变,适时调整,43,目录,公司简介及组织结构介绍,计划与订单体系,采购及认证体系,提升预测及计划能力,加强库存控制，提高库存收益,库存分析的常用方法,44,库存分析的常用方法,库存结构模型分析法,2.,库龄分析法,通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。,3. Item,级分析法,针对单个物料（一般一周选择,50,个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的,item,要进行回溯并给出后续控制方法。,4.,产品系列分析法,从产品的维度，分析该产品系列的所有成品,/,半成品,/,原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。,45,结束语,供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心，需求的提前获取和需求的不可,知的矛盾；大量的急单与供应柔性的冲突；及时交付与库存管理的平衡；定,制开发与定制交付的衔接；外协制造与自制的平衡；物流布局需求响应与物流,成本的合理性,，构成了供应链永恒的话题。,如何协调好这些矛盾，那是仁者见仁，智者见智，以上所讲到的仅为抛砖引玉，,希望大家积极发表一下自己的看法，谢谢！,46,谢谢指导！,47,