专业谈判技巧0442（推荐PPT106）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,专业谈判技巧,1,课程内容,双赢谈判的理念,双赢谈判过程和技巧,2,第一部分：谈判理念,什么是谈判？,谈判的类型,谈判的金三角,3,谈判的类型,阵地式谈判,顾客,老板,这个铜盘子多少钱？,你眼光不错，75元,别逗了，这儿有块压伤,出个实际价,我出15元,15元简直是开玩笑,那好我出20元，75元我绝对不买,夫人，你真够厉害，60元马上拿走,25元,我进价也比25元高啊,37块5，再高我就走,你看看上面的图案，到明年这样的古董价格能翻1倍-,4,阵地式谈判的特点,结果不够理想,谈判没有效率,给友谊带来危险,多方参与时更为不妙,友善并非答案,5,阵地谈判类型,软磨,硬泡（厚黑学）,对方是朋友,目标在于共识,为了友谊作出让步,对任何事采取温和态度,信任对方,容易改变阵地,给予对方恩惠,为了达成协议愿意承受单方面损失,改变最低界限,寻找对方可以接受的单方面解决方案,坚持达成共识,避免意志的较量,迫于压力而妥协,对方是对手,目标在于胜利,为了友谊要求让步,对人与事采取强硬态度,不信任对方,固守不前,给对方以威胁,把单方面优惠作为协议条件,对于自己的最低界限含糊其词,寻找自己可以接受的单方面解决方案,坚守阵地,坚持在意志的较量中取胜,给对方施加压力,6,理性谈判的特点,人：把人与事分开,利益：集中精力于利益，而不是阵地,选择：在决定以前分析所有可能性,标准：坚持运用客观标准,7,理性谈判与阵地谈判对比,硬泡（厚黑学）,理性,对方是对手,目标在于胜利,为了友谊要求让步,对人与事采取强硬态度,不信任对方,固守不前,给对方以威胁,把单方面优惠作为协议条件,对于自己的最低界限含糊其词,寻找自己可以接受的单方面解决方案,坚守阵地,坚持在意志的较量中取胜,给对方施加压力,对方是解决问题者,目标在于有效、愉快地得到结果,把人与问题分开,对人软、对事硬,谈判与信任无关,集中精力于利益而不是阵地,探讨相互利益,为共同利益寻求方案,避免最低界限,寻找有利于双方的方案再作决定,坚持使用客观标准,努力获得不倾向单方意愿的客观标准,向道理低头而不是向压力低头,8,谈判结果,双赢,我输你赢,我赢你输,我输你也输,赢,输,赢,输,我,你,9,双赢谈判金三角,3. 共同基础,1.自身需求,2.对方需求,10,第一部分,双赢谈判基本原则,11,谈判的必要条件,谈判是一种自愿的活动，双方均可退出或拒绝；,谈判开始前，至少有一方希望改变现状，并认为能达成令双方满意的协议；,事情不可由一方单独决定；,时间允许；,双方各有所得。,12,无法谈判的情况,你没有讨价还价的能力，或缺乏经验，难以同对方抗衡；,你有实施个人意志的力量或权威；,你没有时间进行充分的准备；,谈判可能会对你的长期目标造成损害；,你明知自己的要求得不到满足。,13,常见谈判错误,带着先见进入谈判；,不清楚谁具有最终的谈判权威；,不知道自己的优势何在，以及如何有效地发挥这些优势；,只带着取得谈判最终结果的总目标进入谈判；,不能抓住实质问题并进行深入讨论；,不能控制表面上看起来不重要的因素，如实践和问题的顺序等；,没有让对方先出价；,不知道该什么时候收场。,14,谈判综合症,一条道（ONE-TRACK）综合症；,非赢即输（WIN-LOSE）综合症；,漫游（RANDOM-WALK）综合症；,避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症；,15,一条道（ONE-TRACK）综合症,说明：,在谈判前先想好解决方法，带着对方会接受这种解决方法的心理进入谈判，且难以转变思维。,主要症状：,开始时，声称有几个要点要讨论，很快过一遍，不顾对方反应；,经常打断对方的话，以防止“跑题”；,表现出明显的灰心或不愿接受对方意见的迹象。,疗法：,把谈判议程看作框架，不必固守；,请对方提出议程，共同制定谈判计划；,把信息当成假设，而不是事实；,利用中间总结和复述的方法，以确认对方理解；,认真倾听，发现对方没有用语言表达出来的线索。,16,非赢即输（WIN-LOSE）综合症,说明：,把谈判看成是一场战斗、比赛或辩论，认为自己一定会获胜。,主要症状：,拒绝接受对方的合理意见、要求和论证；,不断提出批评意见，进行人身攻击或宣泄感情；,不断提出排他性问题和诱导性见解。,疗法：,多问和听；,避免陷入“防御,-,进攻”的螺旋式过程；,遏制想反驳或伤害对方观点的冲动，不插话；,寻找共同的基础；,列出一致和分歧的要点；,问自己：我在这场争论中真正的兴趣是什么？与对方保持关系的重要性是什么？如何才能做到既让对方让步，有不让他丢面子？,17,漫游（RANDOM-WALK）综合症,说明：,在达成一致结论前，谈判话题经常从一个跳到另一个，或不是返回先前的话题，而又不增加新内容。,主要症状：,会谈结束前，对已经达成一致或讨论过的话题不做总结；,当一方试图总结时，另一方反对，说他从未同意过这些观点。,疗法：,在未达成一致意见时，不要结束该话题；,多进行概述和诠释，以保证让对方了解你的观点；,尽量保持沉默，留出思考时间，或让对方多说；,花更多的时间确定问题的实质和研究谈判议程；,多休会，想一下刚才的讨论，考虑下一步行动。,18,避免冲突,（CONFLICT-AVOIDANCE）,综合症,说明：,为保持好人形象，对冲突后面存在的问题一带而过。,主要症状：,没有制定谈判议程，或虽然提出问题，但接下来没有对其进行深入讨论；,迅速转到更舒服的话题上来；,无条件让步，将建议作为礼物提出。,疗法：,如果冲突很严重，试着改变双方的动机；,利用信息收集技巧，找到能够达成一致意见的领域；,必要时，利用恫吓和允诺，以取得达成共识的承诺。,19,专业谈判要求,不要打断对方的谈话，少说多听；,坦率提问、加强了解；,做一些诠释性的、幽默的和积极的评论；,利用休会来控制你的小组和讨论；,进入谈判前，为自己制订一个明确、具体和现实的目标；,经常进行概述；,列出解释、说明和理解的要点。,避免使用苍白无力的语言，如“我们喜欢”、“我们希望”、“我们宁愿”等；,不要总是批评对方，寻找共同的基础；,不要激怒对方，不要使用“不公正”、“不合理”等有价值含义的词语；,不要对你的建议作太多的解释，以免削弱它的分量；,避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。,20,谈判三要素,权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。,时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。,信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。,21,权利,权利的含义,权利就是让某个人做他们本来不愿意干的事情。权利是,A,让,B,采取,X,行动的能力，减去,B,主动做,X,这件事情的可能性。,充分利用对方认为你拥有的权利,与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素，不如说它取决于其他人对这些要素的看法。,驾御你的权利,22,时间,最后期限规则,促使对方做出让步,合理运用最后期限,最后期限不对等的影响,最后期限等同时，心态更重要,23,信息,提前掌握信息,正式谈判之前做好规划,给予对方必要的信息,提供实用信息，调整对方的期望值,妨碍获取信息的因素,获取信息的原则,24,让对方投入-,在对方投入时间和精力之后，获取主动,蚕食策略,西装领带,请求帮助,以弱挡强,贷款,“我们不懂”,狡猾的日本人,25,缺欠谈判法,引发竞争,买衣服,表达不满,是否错过了降价时机？,有点伤痕,如果这样-,26,最后通牒的关键条件,一定要在谈判快结束时用,软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？,不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的或如果让您这样做，每个人都想这样做了。,有限选择：28000-30000,27,专业知识的权力,航海专家；医生；带上你的专家。,了解“需要”的权力,满足对方真实的、无法用语言表述的愿望。,利用“投入”的权力,你是先卖掉升值的股票还是贬值的股票？,最后再谈难谈的事情如价格,28,奖赏或惩罚的权力,没有人会认真地同你谈判，除非他们确信你能够而且会帮助他们，或者能够并且会伤害他们。,不要消除选择权和减轻对方的压力。,认同的权力,海尔的服务；选择酒店。,道义的权力,抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义,29,双赢谈判,兄妹分饼,买钟不能忽略过程温柔地开始,天堂与地狱,30,第二部分,谈判的过程,31,谈判的六个步骤,准备谈判,收尾,讨价还价,制定战略,相互了解,开局,32,一、准 备谈 判,一 目 标（ 长 期， 短 期),二 确 认 谈 判 具 体 问 题 并 做 优 先,顺 序 划 分,三 可 能 的 谈 判 方 案,四 对 每 个 谈 判 的 问 题 设 定 界 限,五 估 计 对 方 的 上 述 各 项,33,把 谈 判 的 目 标 写 下 来,34,谈 判 中 的 常 见 问 题,价 格,数 量,质 量,交 货,付 款,折 扣,培 训,售 后,35,解 决 方 案,确 认 主 要 的 冲 突,提 出 多 种 解 决 方 案,推 测 对 方 的 解 决 方 案,36,收 集 信 息,公 司 情 况,谈 判 人 个 人 情 况 和 谈 判 风 格,谈 判 人 以 往 的 经 历,37,、准备谈判,确定谈判目标,如何确定谈判目标,顶线（,Top line,）目标,能取得的最好结果；,底线（,Bottom line,）目标,最差但可以接受的结果；,现实（,Target,）目标,你实际期望的结果。,如何确定目标范围,我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？,在这场谈判中最可能失掉什么？,如果我停止讨价还价会发生什么？,对方需要我吗？,38,、准备谈判,摸清对方的底牌,弄清对方的主张和他们要追求的目标；,研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特别关心的问题；,谈判前互相交流信息；,考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据；,考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。,39,、准备谈判,评价相对实力和弱点,都有哪些支配力：,决策权威；,对讨论的问题具有丰富的知识；,强大的财力资源；,充裕的时间；,决心和毅力；,充分的准备；,丰富的谈判经验。,40,、准备谈判,评价相对实力和弱点,评价实力和弱点时应记住：,只有在双方都认识到它的存在，并对它的使用程度持有相同的看法时，支配力才发挥作用；,如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知道，那么您就会比你想象的要强大；,支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方；,谈判技巧不能代替谈判实力。,41,、制订战略,制订谈判战略要点,第一次会面时，我们应提哪些问题？,对方可能会替哪些问题？,我们应如何回答这些问题？,我们是否有足够的事实数据和信息来支持？,如果是团体谈判：,由谁来主谈？,由谁来确认理解程度？,由谁来提问题？由谁来回答问题？,由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？,42,、制订战略,我应采取什么样的谈判风格？,合作型（,Collaborating,）,-,维持人际关系，确保双赢；,妥协型（,Compromising,）,-,目标和关系并重，微赢或微输；,顺从型（,Accommodating,）,-,不惜一切代价维持人际关系，退让,输掉；,控制型（,Controlling,）,-,不考虑双方关系，仅仅想赢；,避免型（,Avoiding,）,-,不惜一切代价避免冲突，目标与关系都不能维持，撤退,输掉。,43,、制订战略,怎样选择谈判风格？,根据实际意义进行选择；,没有一种风格适于所有谈判场合；,人们经常会改变自己的谈判风格以适应需要；,专业谈判者倾向于合作风格，但同时又做好对抗的准备。,44,、制订战略,控制型风格适用情景,必须迅速采取行动；,问题很重要，需要采取不受欢迎的行动；,你知道自己是正确的；,对方可能会利用你的合作举动。,45,、制订战略,合作型风格适用情景,问题非常重要，不允许妥协；,需要集中不同的观点；,你需要承诺，以使方案能够运转；,你希望建立或维持一个重要的相互关系。,46,、制订战略,避免型风格适用情景,问题不重要；,你有更急迫的事情需要处理；,你没有达到目标的可能；,谈判的潜在“恶果”超过了利益；,你需要冷静一下，从新思考自己的立场；,其他人可以更有效地解决这个冲突；,你需要时间收集更多的信息。,47,、制订战略,顺从型风格适用情景,你发现自己错了；,你希望被看成是有理的；,问题对另一方更重要；,你希望为以后的问题建立信用；,你处于弱势，希望能尽量减少损失；,和谐和稳定更重要。,48,、制订战略,妥协型风格适用情景,问题很重要，但你左右不了局面；,双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；,对方具有同样的影响力，他们准备提出其它目标；,你需要为复杂问题找到临时的解决办法；,时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；,这是唯一的选择，否则解决不了问题。,49,、制订战略,我应运用什么样的策略？,在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？,什么时候谈？,如何开局？,50,、制订战略,欲获得信息时：,直接提问,“,你们到底要什么？”,利用部门利益,“,我理解你不能代表所有的雇员，但是销售部门怎样看待这个问题？,”,对沉默者,“,你一直在认真听我们的讨论，所以你认为,”,完整阐述,“,看来你没有得到最新的数字，最新的报告表明,”,忽冷忽热,“,你可以理解，我的同事对这件事非常恼火，他们准备诉诸法律。但我希望我们能够避免这种对立。你能告诉我,？”,51,、制订战略,欲支持你的论点和立场时：,显示实力,“,当然，你知道我们可以同其他的供应商联系。”,掩饰弱点,“,我们希望能尽快解决这个问题，但我们没有时间限制。,”,援引先例,“,你的竞争者已经采用过这种办法了。,”,52,、制订战略,欲推迟表明立场时：,先不回答,“,是的，我可以告诉你这些数字，不过首先请你再告诉我,”,完全回避,“,这是一个有趣的问题，但我还想知道,，你能告诉我为什么吗？,”,53,、制订战略,欲动摇对方的论点时（,1,）：,可信度漏洞,“,你所说的与你的同事刚才所说的似乎不太一致，也许你能澄清,”,质疑前提,“,你认为,，可你能告诉我这样说的依据吗？,”,质疑结论,“,你是这样认为的，可你能告诉我你是怎样得出这一结论的吗？,”,指出遗漏,“,我同意这很重要，可你没提到,”,54,、制订战略,欲动摇对方的论点时（,2,）：,夸大弱点,“,这很有趣，但我对你的观点不完全信服，就拿,来说吧（指出其最弱的论据）。”,建议修正,“,这是三年以前的数据，我们认为现在的情况已与那时不同了，也许我们需要做一些修正。,”,指出后果,“,你的结论是正确的，不过先让我们来看一下这对你们的组织将会产生什么影响。,”,描绘前景,“,接受我们的建议，你就能得到,”,55,、制订战略,欲向前推进时（,1,）：,示意准备推进,“,我想我们双方已经有了一个好主意，让我们来谈谈,问题吧。”,有条件出价,“,如果你能改变主意，我准备重新考虑我的要求。,”,联系法,“,你觉得把,A,和,B,两个问题放在一起考虑怎么样？”,建议体会,“,你已经听到了我的建议，也许我们可以休息一会儿，这样你可以考虑一下我的建议，拿出一个修改方案。”,56,、制订战略,欲向前推进时（,2,）：,求助惯例,“,上次我同意帮你一把，现在该你了，能否给我一个优惠报价？”,施加压力,“,让我们来把这件事敲定，然后好讨论对我们双方都更重要的问题。,”,挑明真相,“,坦白说，我不太在乎这件事，如果你能告诉我，你们最关心什么，也许我们可以达成一个双赢方案。”,57,、制订战略,欲保留面子或缓和紧张气氛时（,1,）：,利用幽默,“,总统先生，您是怎样成为战斗英雄的？” 肯尼迪答道：“是不情愿的，他们弄沉了我的船。”,混淆视听,“,当你说,时，我以为你是指,。我要是知道的话，我就不会这么说了。”,强调外部环境,“,我们想改变主张，因为这件事的外部环境发生了变化。我们的新建议是,。”,58,、制订战略,欲保留面子或缓和紧张气氛时（,2,）：,投桃报李,“,如果我们都能稍微修改一下原来的立场，我们就能达成一致。如果你能,，那么我愿意放弃我的,主张。”,特例法,“,一般说来，我不能同意这种要求，但考虑到这个特殊情况，我准备特例,”,利用第三方,找调停人，或征求别人的意见。,59,、开局,开场,谁先开头？,-,让对方先开场。,你最初的立场应定在哪儿？,-,要求比期望的多。,你如何会赢对方的最初立场？,-,永远不要接受最初的建议。,制定议程,60,、开局,开局要点：,表达你的态度和期望；,创造谈判氛围；,表明谁更有经验、更有耐心、更强大、信息更灵通。,61,、开局,开局程序：,介绍你和你的同伴；,先概述“程序性”问题；,强调一开始就取得共识的重要性；,表达你对要讨论问题的总的看法，特别要提到你的主要关切点；,让对方简要阐明一下观点；,62,、开局,开局程序：,第一次会面应短一些，具有试探性，不要进入对问题的讨论；,双方泛泛表达了对要讨论问题的看法后，暂时休会。离场前简单小结一下；,决定复会后双方应做的事；,认真倾听对方为其立场所做的解释，或内心的想法。,63,、开局,开局技巧：,提出比你想要得到得更多的要求,原因：,你可能恰好得到它；,扩大谈判空间；,提高了你提供的主张的理解价值；,可以避免使谈判陷入僵局；,创造了使对方感觉自己获胜的氛围。,64,、开局,开局技巧：,目标包括原则,让对方先报价；,使你的目标在双方报价中间；,逐渐减少让步。,65,、开局,开局技巧：,绝不接受第一次出价,对方反应：,我应该能做得更好；,一定有什么问题了。,66,、开局,开局技巧：,对对方的的计划表现出吃惊,通过表现出吃惊来传达不可能接受的信息；,有条件让步；,相信对方是视觉型人。,67,、开局,开局技巧：,避免敌对性谈判,感觉、感受、发现；,柔道原则；,68,、开局,开局技巧：,不情愿的买方与卖方,竞争原则；,瑕疵原则；,有限的权力。,69,、开局,开局技巧：,钳制技巧,你必须做得更好；,将精力集中在价钱上而不是比率上。,70,、相互了解,探查聆听,试探冲击,确认需求,阐述利益,核实论点和立场,71,探察聆听,谈判中最常见的错误是,说话太多！,72,探寻的四个步骤,问问题要有目的性,优化交流的环境,运用泛光灯/聚光灯的方法,积极聆听,73,问问题要有目的性,你很在意运费的高低吗？,你把产品发到经销商的库房后，最担心发生什么问题？,你休假时正在海滩上休闲，公司突然有一份重要的文件要让你过目，你会怎么办？,74,优化交流的环境,要与你的顾客姿态保持协调一致,手势和身体姿势,目光接触,衣着,配合他们的说话速度和关键词语,使用顾客的名字；我们；我们的,使用顾客听得懂的语言,重复顾客说过的重要词语,75,优化交流的环境,要善于观察,顾客是否喜欢你？,微笑，良好的目光接触，开放的身体姿态，表,情自然。,对你的想法是否有兴趣？,想靠近你，交流更加顺畅。解开外套，抚摸下,巴，认真思考你提供的信息。,是否防备、怀疑或排斥？,76,运用泛光灯/聚光灯的方法,开放问题：让客户自由发挥 .,您对公司数据通信的安全怎么看？,能不能告诉我，您认为的理想商务旅行是什么样？,封闭问题：限定客户回答的方向,“您同意这套系统已经过时的说法吗?”,(一般性的同意),“您反对的只是费用太高，对吗?”(他的反对意见，如果他回答说是，那么),“如果我能向您说清楚XX系统能给您带来的好处，那么您是否会对更换网络有兴趣?,77,27,问题漏斗,友好的寒暄,宽广且便于回答的开放问题,针对询问方向的开放问题,针对询问方向的封闭问题,针对特定目标的开放问题,针对特定目标的封闭问题,Need .,78,积极倾听,集中精力,采取开放的姿态,请讲，你能不能再介绍一下,. .,鼓励,您说的非常有价值，请您再讲下去,恰当的身体语言,技巧一：倾听,79,积极倾听,先入之见,“您的要求根本就不合理，怎么您又,”,个人好恶,“这个问题根本就不可能发生，您瞎说的吧,?”,“,这不可能，我们从来没有发生过这样的事？”,由对对方的个人看法引起。,“怎么每次都是您来换货,!”,由利益冲突造成。,“想和我争,?,别想,!”,技巧二：排除情绪,80,积极倾听,杜绝冷漠,“你说你的，我这里什么反应也没有。”,表示同情,“哎呀，是这样吗?真太糟糕了。”,表达关切,“真太糟糕了。我能为你们做点什么吗?,你看这样好不好”,技巧三：积极回应,81,探察聆听,注意问题的开放性,不要过早就问谈判对手是否有困难,有目的地问显示你的优势,逐步缩小范围,82,阐述利益,FAB,特性,利益,优点,洗手液配方,无磷无毒,洗得干净,不伤手,太太手白皙,老公不洗碗,低脂的牛奶,不会使人,发胖,你能同时获得,营养和好身材,83,、相互了解,核实论点和立场,让对方说清真相：,在对方回答你的问题时，不要插话；,用直接提问来结束每一句话；,只说必要的话；,经常对说过的话进行小结；,不要离题。,除非能换来对方有用的信息，否则，永远不要主动向对方透露信息。,84,、相互了解,把握时间，利用休会,如何把握时间？,正是发言不超过,15-20,分钟；,非正式发言不应超过,2-3,分钟。,如何利用休会？,你需要时间思考或顾问意见时；,对方或环境发生变化时；,你希望对方能认真考虑你的建议时；,冲突需要冷却时；,由谁来提出休会？,休会不必征得对方同意,85,、讨价还价,相互让步,我现在就应该让步吗？,我应该退多少？,我准备换回什么？,有条件让步。,先说出条件，在对方表示愿意就这个条件进行谈判时，在详细谈你的让步；,一次成功的让步通常是一小步。,如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，对方就会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。,未经施压就做出的让步价值不大。,对方会把它看作是争取其他让步的起点；,有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可让的地步；,提出一揽子主张来克服过去的路障。,你应当始终试图让对方让步：,让对方相信，他们目前的立场时守不住的；,告诉对方如何做出让步又不丢面子；,表明在适当的时候你也会让步。,86,、讨价还价,相互让步,要点,确切知道你要退到何处；,帮对方找到让步的理由，避免让对方丢面子；,当对方提出让步时，大声重复他们让步的声明；,试探性让步。,使用假设疑问句，如“如果我要是,，你认为怎么样？”,以让步换让步，做有条件的让步。,使用“如果,，那么,。”,利用一揽子让步来为你的目标服务。,将问题联在一起提出。,始终站在对方的立场上评价你的让步。,考虑你的让步对对方的价值。,让步之前，先考虑这一行动可能给你带来的长期结果。,先提出你的理由，然后再做出让步。,在根本利益上要坚定，但在立场上可以灵活些。,87,、讨价还价,打破僵局,为什么会产生僵局（,deadlock or stalemate,）？,双方目标差异很大；,一方误将僵硬当坚定，不管谈判成败，坚决不让步。,谈判中有意使用策略，以迫使对方重新考虑他们的立场，并做出让步。,88,、讨价还价,打破僵局,如何处理僵局？,更换谈判团成员,变更谈判地点,让可能刺激对手的成员离开,讲一则八卦新闻，或有趣的故事，来缓解紧张气氛。,寻求在财务上变化的可能性，,与对方讨论分担风险的方法。,试着改变谈判室的气氛。,请局外人（第三方）帮助。,89,、讨价还价,打破僵局,第三方干预的形式：,调和（,conciliation,）：有调和人出面帮助谈判双方达成一致；,调解（,mediation,）：谈判双方同意考虑（不是接受）调解人的方案；,仲裁（,arbitration,）：双方事先承诺接受第三方提出的解决方案。,90,、讨价还价,向协议迈进,最常见的策略：,忠告和建议；,承诺；,威吓；,解释；,赞扬；,批评；,诱导性发问；,道歉；,回应；,休会；,幽默；,对一致意见小结,提建议。,91,、讨价还价,向协议迈进,谈判中的形体语言：,认真,倾听,睁大眼睛，目光警觉，身体稍向前倾，双手放开，胳膊伸展,防御,眼睛睁开，目光警觉，上身直立，胳膊和腿紧紧交叉起来，握紧拳头,沮丧,双手握紧，揉拭颈背，向出口处和外面张望,厌烦,身体后靠，看表，乱画或敲手指头,自信,身体松弛，四肢扩张,欺骗,目光尽量少接触，突然改变声调，谈话时咬嘴唇,92,、讨价还价,讨价还价技巧,上级权力（有限的权力）,上级机构应为模糊群体；,逐步升级；,应对：获得承诺、激发自我意识、获得推荐承诺、完美的“经历考验”。,93,、讨价还价,讨价还价技巧,理解服务价值下降,不要相信对方会在以后补偿你；,在工作前就谈好价钱。,94,、讨价还价,讨价还价技巧,绝不提出平分差价,鼓励对方提出平分；,适当时候多次平分；,让对方觉得自己是赢家。,95,、讨价还价,讨价还价技巧,应对困境、僵局和绝境,放置一边策略；,通过改变一个元素来改变谈判原动力；,引入第三方。,96,、讨价还价,讨价还价技巧,物物交换原则,总要要求回报；,不要提特别要求；,“如果我能为你那么做，你能为我做什么呢？”,97,、收尾,制定协议,要点：,你的最终出价已经明确；,你的最终出价只有一个；,你几乎已经没有让步的余地了，让步的难度越来越大；,尽管施加了压力，你先前有过的那种让步姿态已不再明显；,你一建议对方将你的“最终出价”提交给他的成员。,98,、收尾,制定协议,如何拿出最终出价？,你的最终出价和意见应在建设性的讨论中提出，而不是在争吵时提出；,重要的是，要让对方相信你所说的话，陈述的语调与陈述内容一样重要。,99,、收尾,制定协议,如何制订协议？,制订协议前，要确认所有问题都已取得一致，特别注意协议的落实、检查或时限，以及词句的含义；,通过最后小结和书面确认，确保充分理解达成的协议。,要使协议内容明确，不要用含糊不清的词语是未决问题蒙混过关。,100,、收尾,保证协议的落实,对谈判进行总结,澄清协议条款,问自己：谁得到了多少？得到了什么？何时得到？,尽量达成书面协议,如果协议是口头的，将你能发现的一致、分歧、解释、说明列成要点，会后尽快送给对方。,101,、收尾,结束谈判的技巧,好人,/,坏人策略,蚕食策略,逐渐减少让步,收回条件策略,摆出易接受的姿态,102,、收尾,结束谈判的技巧,蚕食策略,小恩小惠的安慰,草拟合同,103,、收尾,结束谈判的技巧,蚕食策略,运用精心设计的蚕食策略，在谈判结束的时候你可以得到客户先前不愿意接受的东西。,在买主心情好的时候多要一点,愿意做进一步努力是区别出色的推销员和不错的推销员的标准。,写明任何额外的特征、服务或项目的费用，防止买主对你进行蚕食，不要给自己妥协的权力。,为了避免谈判后的蚕食，书面说明一切细节，并运用能使他们感觉自己赢了的策略,104,、收尾,结束谈判的技巧,小恩小惠的安慰,如果对方对自己的谈判能力感到骄傲，那么他要取胜的念会阻碍你们达成一致意见。,在最后一刻做出小的让步，使对方即使做出了让步仍感觉良好,因为让步的时机比多少更重要，所以让步可以出奇的小，仍然会很有效。,当你结束谈判时，无论你认为对方做得有多糟都应该向他表示祝贺。,105,、收尾,结束谈判的技巧,草拟合同,草拟合同隐藏巨大的优势，你可以拟写对己有利的条款。对方看到合同的时候，他们会绞进脑汁儿地想怎么跟你谈判这些条款。,谈判时记笔记，在你认为应该包括在最后协议中的条款旁边做记号，提醒你不要忘掉。,不要认为一些内容在谈判中已经谈过了，就不必再写进去了,如果你们是谈判团，让同伴过目你的笔记。,可猜测对方会同意他们实际上不同意的东西。,签合同以前，必须从头到尾阅读当前的文本，对方可能趁你不注意已经对合同做了一些变动。,106,