信息与供应链管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应链管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,信息与供应链管理,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,一、供应链中的牛鞭效应,二、,VMI,三、,QR,、,ECR,和,CPFR,四、供应链中的信息技术,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,一、供应链中的牛鞭效应,二、,VMI,三、,QR,、,ECR,和,CPFR,四、供应链中的信息技术,供应链管理,背景：,20,世纪,90,年代初,美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时,发现该产品的零售数量是相当稳定的,没有哪一天或者哪一月的需求高于或低于其它时期。然而，分销商向工厂的订货数量的变化程度比零售数量的波动要大得多,而且,宝洁公司向其供应商的订货量波动幅度更大。 惠普、,IBM,等公司也发现了同样的问题。,这种供应链上最终用户的需求沿供应链上游前进过程中波动程度不断增大的现象称为,“,牛鞭效应（,bullwhip effect,）,”,供应链管理,牛鞭效应的例子,销售总公司,分销,商,工厂,零售商,顾客,i)Barilla (,意大利,面条制造商,),P&G,批发商,3,M,(,胶带,),零售商,信息流,物流,顾客,ii)P & G,供应链管理,The Dynamics of the Supply Chain,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer,Demand,Retailer Orders,Distributor Orders,Production Plan,供应链管理,What Management Gets.,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer,Demand,Production Plan,供应链管理,What Management Wants,Volumes,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Production Plan,Customer,Demand,供应链管理,Four sources of the bullwhip effect: Demand signal processing,（,需求信号处理）,Rationing game,（,供应短缺,）,Order batching,（,批量订货）,Price variation,（,价格变化）,提前期（,交货时间）,流通环节,供应链管理,牛鞭效应的危害,牛鞭效应的直接后果就是库存的积压,过度的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加,客户需求不能及时满足，服务水平差,供应链管理,消除或减轻牛鞭效应的对策,信息共享：,信息的种类很多，包括库存控制策略、库存水平、生产计划原则、生产方案、销售模式、订货策略、成本结构和市场需求等。,减少供应链的流通环节,缩短提前期,稳定价格,建立战略伙伴关系,打破批量订货,消除博弈行为,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,一、供应链中的牛鞭效应,二、,VMI,三、,QR,、,ECR,和,CPFR,四、供应链中的信息技术,供应链管理,1.,VMI,（,Vendor Managed Inventory,）,管理系统,VMI,是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境,合作精神（合作性原则）,使双方成本最小（互惠原则）,框架协议（目标一致性原则）,连续改进原则。,供应链管理,2.,采用,VMI,的必要性,a.,成本缩减,b.,服务改善,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种。,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间。,供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择,VMI,是适应供应链管理的一种必然趋势。,供应链管理,2.,采用,VMI,的必要性（续）,用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为,VMI,而提高，同时降低库存管理成本。,供应链管理,2.,采用,VMI,的必要性（续）,提高柔性的需要。,VMI,会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。,资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。,VMI,会大大减少用户的存货投资。,供应链管理,降低存货；,加快项目实施进程；,通过集体采购降低采购单价；,通过需求合作关系的建立减少总采购量；,减少供应商的数目；,通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间。,综合而言，,VMI,可以：,供应链管理,提高供应链的持续改进能力；,加强供应商的伙伴关系；,降低存货过期的风险；,与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；,通过用户对供应商的授权，促进供应商与用,户之间的交流；,降低采购订单、发票、付款、运输、收货等,交易成本。,供应链管理,3.,VMI,的实施方法,第一、建立顾客情报信息系统。,第二、建立销售网络管理系统。,第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。,第四、组织机构的变革。,供应链管理,4.,实施,VMI,策略的要点,分析传统的库存管理,RMI,，即零售商（需求方）管理的库存,的弊端,要控制库存资源；,导致与现代市场竞争环境的不适应性。,供应商管理的库存,VMI,由供应商监控库存变化；,信息高度共享和开放；,双方的信任；,共同降低成本、提高赢利水平。,基本的信息支持技术,认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用；,信息技术应用的具体分析与规划,不要忘了需求方。,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,一、供应链中的牛鞭效应,二、,VMI,三、,QR,、,ECR,和,CPFR,四、供应链中的信息技术,供应链管理,（一）,QR,（,Quick Response,，快速反应）,1.QR,的产生背景,20,世纪,70,年代末，美国纺织服装的进口急剧增加，到,80,年代初，进口产品占纺织服装行业总销售量的,40%,。,美国纺织服装行业奋力反击，其中之一：委托咨询公司,Kurt Salmon,进行提高竞争力调查。结论：虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链全体的效率却并不高。,所以，,Kurt Salmon,建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（,Quick Response,，简称,QR,）,供应链管理,2.Wal-Mart,公司的,QR,实践,1985,年以后，,QR,概念开始在纺织服装等行业普及应用，以,Wal-Mart,和服装制造企业,Seminole Manufacturing Co.,，以及面料生产企业,Miliken,公司合作建立的,QR,系统为例。,合作分为三个阶段：,供应链管理,（,1,）,QR,的初期阶段,合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。,供应链管理,（,2,）,QR,的发展阶段,Wal-Mart,与行业内的其他商家一起协商确定行业统一的,EDI,标准和商品识别标准。,Wal-Mart,基于行业标准设计出,POS,数据的输送格式，通过,EDI,系统向供应方传送,POS,数据。,供应方利用,EDI,系统在发货之前向,Wal-Mart,传送预先发货清单（,Advanced Shipping Notice,简称,ASN,），,Wal-Mart,事前可以作好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入工作，使商品检验作业效率化。,供应链管理,（,3,）,QR,的成熟阶段,Wal-Mart,将零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由生产厂家对,Wal-Mart,的流通库存进行管理和控制。采用,VMI,和,CRP,（,Continuous Replenishment Program,即：连续补充库存方式），以多频度小数量进行连续库存补充。,好处：对,Wal-Mart,，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力与销售活动，并且，实现能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。对供应商，可以减少库存，还能减少,Wal-Mart,的库存，实现整个供应链的库存水平的最小化。,供应链管理,3.QR,的效果,销售额的大幅增加,商品周转率的大幅度提高,需求预测误差大幅度减少,供应链管理,4.QR,成功的条件,必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织,必须开发和应用现代信息处理技术,必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系,必须改变传统的对企业信息保密的做法，应共享信息,供应商必须缩短生产周期，降低商品库存。,供应链管理,（二）,ECR,（,Efficient Customer Response,效率型消费者反应）,1.ECR,出现的背景,美国日杂百货行业的竞争，在生产厂家之间，生产厂家和零售商之间，零售商之间展开。竞争的结果使得供应链的各个环节的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。,于是，美国食品市场营销协会（,US Food Marketing Institute,）对食品业的供应链进行调查总结分析，,1993,年,1,月提出了改进该行业供应链管理的详细报告，系统地提出了,ECR,概念和体系。,供应链管理,2.ECR,的定义和特征,ECR,是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统,。,Efficient new product introductions,Efficient promotions,Efficient replenishment,Efficient store assortment(,店铺空间安排,),供应链管理,（三）,CPFR,（,Collaborative Planning,，,Forecasting & Replenishment,，）,1.CPFR,的基本理念,CPFR,的定义为：,CPFR,提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互工作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。,供应链管理,通过征和供应链上需求和供应两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求，形成多方共赢的环境提供工作指南。,供应链管理,供应链管理,第四章 信息与供应链管理,一、供应链中的牛鞭效应,二、,VMI,三、,QR,、,ECR,和,CPFR,四、供应链中的信息技术,供应链管理,1.,在供应链管理中应用的信息技术,Internet/Intranet,技术、,WEB,技术,EDI,技术,多媒体技术,数据库技术,MRP,、,MRPII,、,ERP,、,CRM,、,JIT,、,CIMS,CAD/CAM,RF,、,GIS,、,GPS,供应链管理,