九略-工作分析与绩效考核

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,Bothwitz Consulting,工作分析与绩效考核,九略博思联合项目组,“管理”，就是,决定做什么，然后运用别人去达成目标,数据研究表明,管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的7090%,管理者的角色-1,很多外企将管理者看作,首先是，人力资源经理,其次是，财务经理,然后才是，业务经理,管理人员面对哪些人力资源问题？,如何招募合适的员工？,如何有效地计划、分配下属的工作？,如何评价员工的工作业绩？,如何激励员工？,如何与员工有效沟通？, ,人力资源管理体系,薪酬管理,任务/目标确定,绩效考核,职位评估,年度计划,人力资源战略,组织设计与变革,胜任力评估,人力资源发展,企业发展战略,人员甄选,工作分析,一. 工 作 分 析,工作分析,目的和用途,程序和方法,职位说明书,工作分析,人力资源管理的基础性工作,对组织中全部工作进行有效的分解,确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系,确定职位的绩效指标,提出职位任职者的基本要求,在什么情况下需要进行工作分析,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容,组织发展变化产生新的工作内容时,制度发生重要变革,由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时,过多突发事件,职责不清,分工不当,忽略重要职能,缺乏评价标准,用人不当,效率低下,员工缺乏积极性,组织目标无法实现,工作中常常出现的问题,工作分析的内容（6W1H）,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),什么人(Who),为谁(,for Whom),如何(,How),工作分析结果的用途,人力资源计划,招聘与选拔,薪酬福利,工作目标的确定,绩效的评估,确定培训需求,工作执行的依据,.,工作分析,目的和用途,程序和方法,职位说明书,工作分析的基本程序,确定工作分析的目标,确定工作分析的侧重点,确定欲收集的信息,选定收集信息的方法,信息的收集与整理,确认与调整,形成职位说明书,工作分析的主要方法,访谈与小组座谈,工作日志,问卷调查,现场观察与访问,访谈法（一）访谈的对象,1任职者,最了解该职位的工作内容和程序,2任职者的上级,从组织目标的角度提出对任职者的要求,3任职者的同事,合作者或服务对象,访谈法（二）访谈的内容,工作职责与任务,工作流程,工作产出,绩效指标与标准,任职者的要求,工作日志,按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活动逐项记录下来。,工作活动,工作时间,任务来源计划上级例外,咨询公司的工作日志：Time Sheet（JPG）,问卷调查,封闭式（超级链接文件）,开放式,半开放式,工作分析,目的和用途,程序和方法,职位说明书,工作分析结果职位说明书-1,职位基础信息,职位目的,职责与任务,关键工作产出,职位权限,工作关联关系,职位任职条件,工作分析的结果职位说明书-2,职位名称,所属部门,直接上级,下属职位,工作目的,主要职责,内外关联,主要权限,晋升替代,知识技能,教育程度,工作经验,衡量标准,所需培训,.,A-职位基础信息,职位名称,所属部门,上下级管理关系,职位说明书撰写人、时间,为了,市场占有率利润销售额数量质量服务.,在,政策原理准则日常监督.,做什么,组织指导推荐计划操作活动.,说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。,B-职位的目的,为了,为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品影响下，,做什么,制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,B-职位的目的（营销总监）,做什么,为什么,为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,C-职责与任务,做什么,为什么,为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,识别选择面试推荐雇用,职位候选人,在时间成本和质量上满足使用者的要求,C-职责与任务招聘,做什么,为什么,为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,预测和估计,短期和长期的资本需求，债务和债权人,保证足够的流动现金和获得最高的回报,C-职责与任务流动现金管理,做什么,为什么,为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,辨别接触和拜访,准客户,介绍产品和获得销售,C-职责与任务销售,C-职责与任务常用动词表,编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见,调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理,主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估,针对制度,/方案/计划,等文件,针对信息,/资料,关于工作,（上级）,D-关键职位产出,董事长总裁营销委员会,内部,营销总监,外部,客户,竞争对手,政府机构,外部,客户,竞争对手,下属生产部 研究发展部,E-职位内外关联,F-职位权限,人事权限,财务权限,业务权限,G-职位任职条件,知识技能,教育背景,工作经验,所需培训,二. 绩 效 管 理,绩效管理,绩效管理是什么,绩效管理为什么,绩效管理怎么做,绩效管理案例分析,绩效管理的定义,绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将,个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展,联系起来，进而,提升组织与个人绩效，促进目标达成,的一套管理方法与管理工具。,绩效管理是什么,绩效管理反映的管理思想,绩效管理是什么,战略决定组织，组织决定人事,Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍,柳传志,企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。,博思智联,绩效管理的目标,通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业,目标实现,绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,有效管理,的手段,有效激励,考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。,绩效管理是什么,因此，绩效管理是,沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的打分评级,保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担,所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作,一个循环往复的过程；而不是一个时点,需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事,绩效管理是什么,绩效管理,绩效管理是什么,绩效管理为什么,绩效管理怎么做,绩效管理案例分析,历史上最早的考核在什么时候？,泰勒的科学管理,美国的文官制度,中国的科举制度,三皇五帝,时代,绩效管理为什么,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。,纳于大麓，暴风骤雨弗迷,尚书尧典,绩效管理为什么,不推行,绩效管理的理由,增加了额外的工作量,搞得不好会影响团结,当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了,每年都要评先进，为什么还要考核呢？,绩效管理为什么,绩效管理对于公司的意义,绩效管理为什么,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,个人绩效考核,部门考核,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证把事情做对、做好？,绩效管理对于管理者的意义,- 认可并奖励业绩,- 不断完善个人管理技能,- 给予指导建议,- 不断提出反馈,- 员工发展,- 构建有效团队,- 倾听,- 调解冲突,- 设定富于挑战但可以,达到的业绩标准,- 提供及时精确的信息,- 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策,- 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标,- 满足客户的需要,- 明确阐述目标,- 全盘考虑,- 计划资源的,合理利用,灵活性,控制,指向外部,指向内部,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,协调员 生产者,监理者 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,绩效管理为什么,绩效管理原则,公开性原则：,让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。,客观性原则：,以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。,开放沟通原则：,考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。,关联原则：,被影响是拥有评价权的前提,差别性原则：,对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。,常规性原则：,将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,发展性原则：,考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。,绩效管理为什么,结论：,绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。,建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现,绩效管理为什么,绩效管理对业务工作是重要的,绩效管理,绩效管理是什么,绩效管理为什么,绩效管理怎么做,绩效管理案例分析,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作,常用的绩效考核方法,以目标管理为指导思想的绩效考核,完整的战略设想与明确的年度目标,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,基础工作,市 场,客 户,市 场,客 户,产品与服务,系统流程,资本运营,组织变革,流程再造,战略/重大决策,反馈/汇报,知识管理,IT管理,HR管理,财务管理,行政管理,法律,生产与制造,研究与开发,销售与服务,研发管理,产品策略,技术策略,供应链管理,质量控制,产品制造,营销管理,客户服务,品牌策略,决策增值链,主增值链,支持增值链,绩效管理怎么做,基础工作,工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,绩效管理怎么做,基础工作,作业程序,案例,运用CRM优化流程，改进关键绩效指标,绩效管理怎么做,基础工作,纯净水配送流程,优化之前,订水电话,客户,接线员,调度员,送水员,调度单,订水信息,送水,付款,需求征询,业务员,订水信息,客户开发,绩效管理怎么做,基础工作,职位,关键绩效指标,1. 接线员,需求信息准确性,2. 调度员,车辆效率,送水及时性,3. 送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,4. 业务员,新客户开发,客户满意度,回款,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义,流程优化之前,存在的问题,企业绩效,车辆利用效率低,送水差错率高,送水及时性差,客户满意度低,员工绩效,职位承担了不合适的绩效指标,同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿,绩效考核的结果存在很大的争议,绩效管理怎么做,基础工作,纯净水配送流程,优化之后,自动拨号,客户,接线员,送水员,送水,付款,业务员,客户开发,CRM中央数据库,信息录入,信息录入,送水信息,绩效管理怎么做,基础工作,职位,关键绩效指标,1. 接线员,需求信息准确性,2. 送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,回款,3. 业务员,新客户开发,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义,流程优化之后,达成的效果,企业绩效,车辆效率显著提高,送水差错率减少,送水及时性问题得到很好的缓解,客户满意度提高,员工绩效,绩效指标明确，由恰当的职位承担,避免了绩效考核的结果的争议,绩效管理怎么做,基础工作,完整的战略设想与明确的年度目标,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,基础工作,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作,常用的绩效考核方法,以目标管理为指导思想的绩效考核,简单排序法,完全由直接上级凭个人判断作出排序,张三,李四,王五,赵六麻子,适用于小公司，与人治管理相匹配,效率高、效益差,绩效管理怎么做,常用的考核方法,对偶比较法,同简单比较法,把人当作参照标准，要求工作的同质性高,可作为其他绩效考核方法的补充,绩效管理怎么做,常用的考核方法,360度评估,参与评价者,上级、同事、下属、客户,是全面的评价，信息更真实、完整,不同的评价者应当评价不同的方面,操作复杂，成本高,可结合其他考核方法,绩效管理怎么做,常用的考核方法,360度评估管理关系,被考核者,越级管理者,审,核,直接管理者,考,核,沟,通,申诉,相关组织,评价,相关组织,评价,下属职位,评,价,直接管理者考核为主,结合360评价,绩效管理怎么做,常用的考核方法,关键绩效指标法（KPI）,设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标,KPI,必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准,能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为,必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持,必须与激励机制挂钩,绩效管理怎么做,常用的考核方法,核心思想,通过,财务,、,客户,、,内部经营过程(核心能力),、,学习与成长,四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡(1/3),财务,目标,评价指标,学习与成长,目标,评价指标,业务状态,目标,评价指标,客户,目标,评价指标,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡(2/3),如果你是资本家,市场价值,投入资本,市场价值,投入资本,$1355亿,$1879亿,$1345亿,$104亿,GM,Coko-Cola,1996年数据,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(1/3),经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值=税后净营业利润-投资资本加权平均资本成本,也可表达为:,经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本),投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(2/3),价值驱动因素 “价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例,:,高度影响,中度影响,低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(3/3),案例：价值树分析-确定KPI(1/4),第一步：,确定业务的价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,为各部门确定,关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,部门关键业绩指标,第四步：,为各岗位确定,关键业绩指标,岗位关键业绩指标,子公司KPI,部门KPI,.,.,部门KPI,岗位KPI,指标分解,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(2/4),价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,销量/市场占有率,价格,营销费用,销售费用,存货天数,应收帐款天数,厂房及设备利用率,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,产品成本,销售及综合管理费用,-,流动资产,固定资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,销量/市场占有率,价格,原材料,人工成本,其它,现金,存货,应收帐款,应付帐款,厂房/设备,其它,-,+,+,原材料成本,人工成本,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(3/4),绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(4/4),部门,KPI,追踪方式,一线生产部门,产量,下线直通率,车体件三包退回金额,出口车质量赔罚率,生产计划完成率,存货天数,包括国内车、进口车、新车型的产量记录,成品抽检记录,三包退货及维修记录,外商索赔记录,实际产量,库存记录,质检部,下线直通率,车体件三包退回金额,出口车质量赔罚率,成品抽检记录,三包退货及维修记录,外商索赔记录,配套部,配套件现场退回率,配套件供应及时性,配套件库存天数,现场质量抽检,生产记录,库存记录,生产部门,绩效管理怎么做,常用的考核方法,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作,常用的绩效考核方法,以目标管理为指导思想的绩效考核,目标管理为导向的考核,绩效管理循环,绩效管理流程示意图,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,结果使用,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育, ,实施,任务执行,任务指导,岗位职责,组织目标,计划,任务确认,权重确认,指标&标准确认,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理的核心,沟通,执行中的沟通,计划时的沟通,评价时的沟通,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,计 划,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。,绩效管理的首要工作，,是决定绩效管理成效的核心步骤。,是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。,是被很多企业所忽视的。,明确工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,绩效管理怎么做,Step,计 划,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 2,实 施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 3,考 核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写,绩效评估表,；,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理怎么做,年度考核,阶段性考核（周、月、季度、半年）,专项评价和考核,绩效考核频率,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理,绩效管理是什么,绩效管理为什么,绩效管理怎么做,绩效管理案例分析,时间,工作,参加人,季初,制定计划，填写,季度,计划,/考核表,上下级,季度中,下属执行计划，上级指导支持,上下级,季末,总结/自评，填写,季度,述职,/考 核表,下级,制定新计划，草拟,新财季,季度,计划,/考核表,下级,下季初,上级评分，,绩效面谈,上下级,排序定级,隔级上级,考核结果转换为,Q值,人力资源部,绩效管理案例分析,联想考核的工作流程,考核用表介绍,计划/评价表,绩效管理案例分析,联想考核结果的应用,季度考核,薪资浮动（G*P*Q）,调岗,辞退,年度考核,培训与个人发展,薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,绩效管理案例分析,谢 谢 大 家 ！,