L3-《采购与供应运作概论》-讲义

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,采购与供应运作概论,CIPS,采购与供应运作高级证书,Advanced Certificate inProcurement and Supply Operations,采购的五个合适,适当,描述,质量,获取具有令人满意的质量并且适用的货物（满足内外部客户的需求）,数量,获得足够数量的货物，满足需求并维持服务水平，同时将多余库存降到最低（多余的库存会增加成本和风险），,地点,将货物交付到合适的交付地点，包装与运输得当，确保以完好的状态安全抵达，,时间,保证在合适的时间将货物交付，以满足需求，但不能太早以至于引起不必要的库存成本,价格,在合理的、公平的、有竞争力的和负担得起的价格水平上，保证达到所有上述的四个合适。理想情况下，为了将利润最大化，将采购成本降至最低,应该考虑其他目标,关系发展,创新与开发,道德与企业社会责任,所采购商品的,总持有成本,波特的价值链模型,支持性,活动,主要,活动,采购,技术开发,人力资源,企业基础结构,营,销,与,销,售,出,货,物,流,进,货,物,流,运,营,服,务,利,润,润,利,采购的效率与有效性,价格,/,成本冰山,价格,送货,支持,有效的,工作易耗品,库存,成本 培训,支持,延迟,检验 搬运成本等,成本降低战略,结构重组,集中采购（利用集合订单和谈判优势）或分散采购（降低运输和储存成本）,流程设计或再造，对流程进行精简和整合,外包非核心能力,发展供应商关系，以获得成本和价格优势,在简化流程中应用,ICT,和自动化技术,为什么服务与产品有差异,货物是有形的：可以对货物进行检测、测量、称重、测试。,制造过程获得的产品一般有高度的一致性，易于评估。,货物可以在实际需要之前生产出来，并被采购和存储，以供随后的消费。,货物一旦被采购回来，不论什么地点，常常就可以使用了。,使用有形货物的确切目的通常是已知的，所以判断它适不适合就可以进行客观地评价。,货物采购回来常常是准备马上使用的。,服务是无形的：所以确定服务水平、随后检查是否达到了既定的服务水平、达到的程度有多大，就显得困难重重。,服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的。,服务是不可分离的、容易消失的，需要“实时”供应,很多服务只能在特定地点完成。,服务提供过程中包含的许多因素却是难于评价的,购买的服务则可能是长期使用的，在此期间，要求可能变得和最初的规格要求不一样。,有效的,SLA,的好处,针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；,将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；,明确客户的真正服务要求，找出削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本；,可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；,可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；,有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；,便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；,促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。,SLA,的基本组成要素,包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；,服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）；,活动、风险和成本的责任分配；,如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。,如何管理投诉与争议；,何时及如何评审和修订协议。,合适的价格,是“市场可以承受的”价格，即市场或特定买家愿意支付的价格,是能够使卖方在与其他供应商竞争中赢得业务的价格,是能够使卖方至少收回成本、最好能够获得一个健康利润以便其生存和发展的价格,合适的采购价格,买方能够负担得起的价格：可以让买方控制生产成本并通过销售他们自己的货物或服务来获取利润,显得公平的、合理的价格，或者代表了所采购的总收益包的资金价值的价格,能让买方获得比竞争者更大的成本或质量优势的价格，使买方能够在其自己的市场展开更加有效的竞争,能够反映合理采购实践的价格,。,价格分析,就是要确定所提供的价格是否是公平的、合理的货物价格。,成本分析,专门考察报价是如何与供应商生产成本挂钩的。,买方确定价格是否合适的方法,关于历史价格需要考虑的要点,考虑因素,以前购买过这种产品吗？,历史价格是多少？,历史数据公平吗？合理吗？,比较有效吗？,价格调整过吗？,折扣安排,回扣安排,合同情形的差异,定价决策的影响因素,供应商定价决策的外部影响因素,竞争者提出的价格：要赢得业务需要保持竞争力，同时避免有可能发生的破坏性的价格战,竞争强度（市场结构）：如果没有什么竞争，供应商就会按自己意愿定价；如果市场中存在大量无差别的竞争，那么“市场”就可以决定价格,市场竞争的性质，它可能（也可能不）取决于价格,市场条件：供应与需求水平，决定了市场将能承受的价位。如果供不应求，则价格上涨；如果供大于求，则价格下跌。,客户对价值的认知：对资金价值的不同认知，为“质量”支付额外费用的意愿，等等,价格需求弹性：市场需求因价格变动上涨或下跌的幅度,某特定的（值得拥有的、有实力的）客户准备支付什么价格,影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）,影响需求和可支付性的环境因素：经济衰退减少了消费，政府价格监管,定价决策的影响因素,供应商定价决策的内部影响因素,生产成本和销售，销售收入必须敌得过它们，组织才能获得利润,供应商在某一特定的时间需要业务的程度有多大？,风险管理：例如制定价格条款，弥补无法预料的成本或变动,某一客户对供应商的吸引力有多大：是将价格定得低一些以赢得,/,挽留好的客户呢，还是将价格定得高一些惩罚不受欢迎的客户,财务地位和产品组合，可能会（或可能不会）让供应商接受暂时的损失，以保证业务量,产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品需要定出高价来弥补研发成本,利益相关者关于利润率的期望和管理目标,组织战略目标：定位为“资金价值”还是“价高质优”的提供者，扩大市场份额（通过有竞争力的定价），等等。,定价模型,供应商定价模型,基于成本的模型,成本补偿定价法,边际定价法,回报率定价法,市场驱动模型,价格产量定价法,市场份额定价法,市场撇脂定价法,当前收入定价法,促销定价法,市场细分定价法,撇脂战略和渗透战略的比较,撇脂战略,渗透战略,用早期正的现金流来弥补开发的高成本,目标是引诱客户试用，有可能会建立品牌忠诚度,利用客户为新产品或差异化产品支付额外价格的意愿（例如“绿色”产品或符合道德的采购）,鼓励需求，有助于达到有经济规模的生产和销售量,较高的价格会建立质量认知度,较低的价格会建立价值认知度,对日后的低价或折扣价格提供了余地，以求吸引市场下一个层次的消费者,一旦建立了忠诚度，就为日后涨价或制定差异化的价格留有余地,供应商的成本,总成本,直接成本,(,直接物料、直接人工、等费用,),总生产成本,销售和配送管理费用,行政管理费用,生产管理费用,(,间接物料、间接人工、等费用,),固定成本和可变成本,可变成本,竞争性招标的使用,符合最佳做法的投标程序,采购部门准备详细的规格要求，起草合同文件。,决定是采用公开招标还是选择性,/,限制性招标。,为招标流程确定一个可行的时间表。,发出投标邀请。,潜在供应商提交完成的标书或报价。,在规定的日期公开标书。,根据明示的标准，为了选择最佳的报价或标书，对每个标书进行分析。,授予合同。,对失败的投标人，按要求提供反馈。,测量节约了多少,效率方面的改进,节省的人员时间（包括减少的人员配备）,库存管理,电子化工具的安装启用,文化变革,需求缩减,资产最大化,标准化,员工成本,发票成本,采购有效性 的改进,资金缩减,避免不必要的采购,价格降低,合作性的节约,避免成本增加,增加价值（例如提高了担保）,简化规格,质量的定义,性能（,Performance,）,特色（,Features,）,可靠性（,Reliability,）,耐用性（,Durability,）,一致性（,Conformance,）,可维护性（,Serviceability,）,审美性（,Aesthetics,）,感知质量（,Perceived quality,）,大卫,A,加文：产品质量的八个通用维度,:,规格与质量,一致性（,Conformance,）：,采购者准确而详细地给出需要什么产品、必须由什么部件或材料组成，一个“符合质量”的产品应当是符合采购者所给描述的产品；,性能（,Performance,）：,采购者描述自己所采购的部件或材料希望能够实现什么功能、应当达到什么性能水平。一个“符合质量”的产品应当是能够满足这些要求的产品。,“,服务质量评价”模型（,SERVQUAL,）,有形性：与服务相关的有形的产品、设施和结果,可靠性：可信并准确提供所承诺服务的能力。,响应性：帮助客户与提供及时服务的意愿。,保证性：客户对服务提供商有信心的程度,共鸣性：理解客户需求、可亲近的、提供独特关照的能力。,“,合适的质量”,使其产品与众不同，和竞争者相比取得有利的地位。,将其品牌在市场上定位为“优质”品牌。,保持住客户、建立忠诚度。,遵守法律和法规,避免质量差引起的产品召回、退货和客户赔偿成本,保持组织文化和士气、员工满意度和忠诚度。,大多数组织会努力维持向客户提供产品与服务的质量 ，因为：,达到适当质量的成本,鉴定成本（,Appraisal costs,）,物理检验或机器检验的成本。,检验输入物料的成本,质量审计成本,预防成本（,Prevention costs,）,将质量融入产品或服务设计中所引发的时间和成本,规格的建立,为了使员工（和供应商）参与到质量问题和改进的工作中去，建立“质量小组” 和其他机制。,建立质量保证流程、体系、技术和培训（缺陷预防）,准备,审计与认证的成本。,质量不符合的成本,内部损失成本,缺陷品的损失或返工,缺陷产品的废弃,已经返工过或改正产品的二次检验,产品“降级” 引起销售收入的损失,持有应急库存，增加了存储和重复工作,调查故障起因所需的各种活动的时间和成本。,外包损失成本,收集和处理退回产品的逆向物流成本,修理或替换缺陷产品引发的成本,客户要求根据担保或保单或者公司对过失有责任的地方进行赔偿所引发的成本,处理投诉、退款等的管理费用,客户忠诚度和未来销售受损所引发的成本,不满意的客户,所产生的信誉损失。,质量成本,鉴定成本,评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）,预防成本,为降低鉴定成本而产生的成本,内部损失成本,在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本,外部损失成本,在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）,质量相关的成本,未达到质量而产生的损失,确保和保证质量的成本,+,+,质量控制,对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围。,监督或检验供应和生产过程每个阶段的物品。,识别有缺陷的、或不符合规格的产品。,对没有通过检验的产品进行报废或返工处理，,将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。,质量保证,产品设计,材料规格与合同的制定,供应商的评估、选择、批准与认证,与供应商的沟通，反馈机制和质量记录,供应商的培训与开发,为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、激励与管理。,所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外进行的。,质量保证计划和认证可以将质量测量和质量控制融入到：,实现零缺陷的理想,与供应商合作，将质量结合到设计、规格和供应过程的每个环节,建立,质量管理体系（,QMS,）,，旨在界定并管理系统的质量保证过程：下面将详细论述,故障模式和效果分析（,FMEA,）,石川图（也称为“因果分析图”或“鱼骨图”,）也可以用来分析和识别质量问题,。,供应商和制造者的,统计过程控制（,SPC,）,TQM,的原则与价值,第一次将事情做正确,质量链质量文化,全员参与,质量要靠人基于团队的管理,过程调整,质量管理体系,持续改进。,持续改进的周期,通过监控执行绩效情况和收集反馈，,识别需要改进的领域,通过监控执行绩效情况和收集反馈，,对效果进行评估,分析数据，,以识别原因、一般因素或“隐藏的”信息,计划并执行绩效改进措施,对于最终产品的需求量,对采购的最终物品的需求量（独立需求）,组织的库存政策,所要求的服务水平,市场条件,供应方因素,决定经济订货批量（,EOQ,）的各因素,用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量,确定采购“合适的数量”的因素,库存管理,库存管理包含许多活动,:,需求管理：为了满足内部（和外部）客户的需要，确保在适当的时间供应适当的数量。,需求（供应要求）预测以避免过多的库存。,控制库存水平（在库存数量和库存价值方面），监控和保持最小和最大目标库存水平。,确保根据采购政策进行补货。,制定成本有效的供应品订购和采购系统和程序。,监控供应品的收货、检验、仓储和向用户的发货。,确保库存的安全，防止库存的变质、损坏、失窃或过时。,持有库存的原因,库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险。,库存可以降低由于送货前置期的过长或不确定而造成的生产中断的风险。,对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。,采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本。,采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。,持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰，或准备好客户要求定制化产品。,持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备，即在生产中平滑峰期和谷期需求。,所需的服务水平,需求的变动,供应的变动,库存用尽的概率、成本和后果,持有库存的成本,公司政策,选择安全库存水平的考虑因素,预测技术,统计方法,简单移动平均,加权平均（或者指数平滑）,时间序列（趋势）分析,回归分析,主观的或“定性的”方法,市场和,/,或客户研究,专家意见,德尔菲法,定期检查系统,库存水平,再订货点,再订货量,安全库存水平,时间,库存检查期 供应商的,前置期,定期检查系统的优缺点,固定订货量系统或再订货水平（,ROL,）,再订货点,安全库存水平,时间,交货的,前置期,存货水平,固定订货量,再订货水平,最大库存水平,固定订货量系统或,ROL,系统的优缺点,对前置期的不同解读,真正的前置期,用户眼中的前置期,采购的前置期,销售者的前置期,制造者的前置期,需求的来源,请购,发出订单,收到订单,开始制造,完成制造,发货,收货,可利用,到用户手中,使用或消费,缩短前置期,对于“优先的”或“紧急的”订单，谈判使用激励性价格，以便实现供应商异常迅速的交货。,简化交易和信息共享流程（例如与长期供应伙伴的计算机系统进行集成）。,与外部和内部供应链伙伴协作减少供应过程的所有阶段中“浪费的”时间。,与供应伙伴谈判，使其持有预加工和在制品（例如组件）库存。,准时足量（,OTIF,）送货的订单的数目或百分比。,在可接受公差范围内（例如在合同规定的交货日期三天之内）送货的订单的数目或百分比,延迟交货的数目、百分比或频度,（也许可以根据公差范围分为几个段：延迟少于,3,天，延迟,3-7,天，延迟,7-14,天，延迟超过,14,天）。,交货关键绩效指标（,KPI,）,订单跟催任务,确保清晰地规定了交货截止日期和规格,坚持项目和生产进度计划和按时间划分的材料需求,监督并询问关键阶段供应商的进展,与供应商合作解决任何发现的问题。,要求得到发货通知，并且利用跟踪设备（如果可用的话）监控运输进展,必要时，对不尽责的供应商施加压力,必要时，利用应急计划寻找替代供应商、现有库存或替代货物，应付由于延迟交付造成的紧急短缺情况。,规格的作用,对要求进行界定,将要求清晰地传达给供应商，使他们为此做出计划,提供一种评价所提供货物或服务质量或一致性的工具,有效的规格的特点,非常清晰和明白地指出要求的是什么,简洁,全面,遵守所有相关的国家或国际标准，健康、安全和环境法律和法规,最新的,用所有关键利益相关者可以理解的术语进行表达,分析过价值的,评审客户需求,供应市场意识,供应商联系,采购商务方面的意识,采购法律层面的意识,利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能。,采购部门可以在如下方面发挥其应有的作用,:,采购人员在规格制定中的作用,理解用户需求,与用户联络,使容许公差最小化,理解规格的法律含义,技术要求,期望的功能或性能,产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件,质量和性能的测量,可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差,特征：结构、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性,耐久性（产品的使用寿命）和服务性（维护的速度、便利性和成本）,所提供的产品或服务信息,成本和预算限制,规格的起草者需要知道：,在某种特定情形下，比起质量和速度，要优先考虑降低成本。,所确定的项目开支预算。,采购部门在采购、材料或服务等方面成本降低的目标和指标。,产品和服务的市场价格以及可以享受折扣的条件,所做采购的“生命周期”成本。,影响采购规格制定的其他内部因素,组织和管理文化,组织结构,预算和预算控制,自制,/,外购决策,对总生产成本的影响,概率、风险和灵活性,内部能力和产能的可利用性；获取和扩展它们的难度；将来是否还能够继续获得。,适合的外部供应商的可利用性。,把知识以及技能留在企业里以备日后应用。,HR,影响。,战略性外包的优缺点,零缺陷的含义,规格：,必须安排确切的要求（对合适的质量进行界定），变动公差非常低甚至是零公差，或者在一个订单中缺陷数量为零。,供应商选择、评估和审计：,来自买方组织的质量保证人员检查供应商的能力，确保供应商能够可靠地满足规格。,质量控制：,即使已经对供应商完全审核并通过认证，买方仍旧希望对开始几批交付的产品进行检验，以确保一切正常。,成本：,质量保证或预防缺陷的成本一般小于低质量引发的成本,买方自己的质量管理：,零缺陷的重点不仅仅是来自组织外部的供应品。,使用规格的优点,制定规格的过程是一项有用的专业做法。,如果物品是从一个以上的来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的。,规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。,在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么，规格作为合同的组成部分，提供了相应的证据。,使用规格的缺点,详细的规格制定过程是一个花钱且耗时的过程，对于低价值物品采购而言几乎肯定是不划算的。,检验与质量控制的成本高于使用简单定义需求,规格可能被定得太死,规格容易导致制定过高的规格要求，这样会增加成本（而不一定带来增值）。,规格的类型,一致性规格,使用一致性规格，采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学公式、成分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商的任务仅仅是与采购方所提供的描述保持一致。,性能规格,在性能规格（或功能规格）中，采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够达到什么样的零件或材料。由供应商决定如何提供满足这些要求的产品：买方确定了“目的”，而关于实现这些目的手段，供应商具有相当的灵活性。,技术规格或设计规格,技术规格一般包括如下几个方面的内容：,规格的范围（其目标和内容）,定义：所采用的任何技术或专业术语的解释,作为规格对象的设备或材料的用途,参考的有关文件（例如标准或法律）,材料要求、性质（如尺寸、强度）、公差和容许的变化,成品的外观、质地和磨光要求，包括识别商标、操作符号、安全说明等等,所要求产品的图纸、样品或模型（可获得时）,物品或材料安装、使用、制造或存储的条件,维护和可靠性要求,包装和保护规格（包括运输中的特殊条件）,供应商为用户提供的信息，例如操作指南，安装、操作和维护的建议。,技术规格或设计规格,由化学,/,物理特性表示的规格,由商标表示的规格,用样品作为规格,用市场等级作为规格,用标准表示的规格,一致性规格的类型,性能规格,性能规格一般包括以下细节：,在规定的公差内，所要达到的功能、性能或能力；,影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；,实现这些功能所处的运行环境和条件；,要求产品与过程中其他要素如何连接；,要求的质量水平（包括相关的标准）；,要求的安全水平和控制（包括相关的标准）；,要求的环境性能水平和控制（包括相关的标准）；,用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。,什么能造就有效的,KPI,？,如果,KPI,符合下述条件，那么它就是“有效的” （,SMART,）。,明确的（,Specific,）,可测量的（,Measurable,）,可实现的（,Agreed /achievable,）,现实的（,Realistic,）,有时间约束的（,Time-bounded,）（即目标的实现必须有一个规定的时间范围）,KPI,与供应商绩效,利用,KPI,测量绩效可以促进下列活动：,支持各方的明确的长期目标（假定建立了合理的,KPI,）,对绩效进行测量并建立有关的改进目标,管理供应商改进计划,通过为双方带来相互的利益，加强并增进供应商关系,帮助发展供应商,奖励绩效上取得的成就,证明与目前供应商持续贸易的合理性,作为一种选择，明确寻找新供应商的需求,推动持续改进,潜在供应商信息的来源,买方自己建立的供应商数据库，里面可以查到现有的和过去的供应商,潜在供应商的营销信息,上因特网搜索网站,在线商品交易所、拍卖网站和供应商,/,买方论坛,出版的一般性名录（例如黄页）、专门贸易和行业登记表，以及供应商和零售商名录,一般出版物和贸易或行业出版物（报纸、杂志、期刊和公告）,商品交易会、展览和会议,贸易促进组织,非正式人际网，与同事和其他采购专业人员的信息交流,供应商数据库中包含的信息,关于现有供应商的信息,信息来源,具体联系方式（包括客户经理的详细信息）,行业名录指南、行业展览与会议,所提供的产品和服务,供应商提供的文字材料、网站、企业报告,交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率、以及相关费用等,供应商的销售和客户服务人员,是否为已批准的或首选的供应商,来自己员工和供应商经理的反馈等,与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商）,合同和交易文档与记录,特殊能力（例如延迟客户化的能力、,EDI,等）以便在有特殊需求时选择供应商,财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开发、交货前置期等）,供应商评估、审计和等级评定结果,供应商评估、审计和等级评定报告,供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况,其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业交往获得）,当前交易体制，是否是框架协议或总括合同,电子绩效监控（例如收货跟踪记录）,供应商评估的标准,财务状况,公司生产能力,技术能力,环境管理体系和,ISO14001,是否坚持,ISO9000,体系和程序,公司社会责任（,CSR,）,遵守法律情况,供应商的供应链,供应商的客户基础,公司文化,所提议采购的可见成本,ISO9000,ISO9000,：质量管理体系：基础与术语,明确了质量管理体系由四个主要过程组成。,管理责任,资源管理,产品实现,测量、分析和改进,ISO9001:,质量管理体系：要求,ISO9004,：绩效改进指导原则,“,供应商,10C,评价”模型,所有员工一贯表现出的能力,供应商生产能力,以质量体系及外部质量认证为特征的质量承诺,流程控制,现金,成本,产出、交货和服务的一致性,文化,清洁,合规性,FACE2FACE,检查表,固定资产（,Fixed assets,）,满足买方需要所需的有形资产,财务稳定（,Financial Stability,）,保证供应的持续性,供货能力（,Ability to deliver the goods,）,产能以及可靠的交货,/,质量,/,服务,合作能力（,Ability to work with the buyer,）,双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作,成本（,Cost,）,具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款,质量承诺（,Commitment to quality,）,在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进,效率（,Efficiency,）,高效使用资源，将浪费最小化,环境和道德（,Environmental/ethical factors,）,政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理,用于供应商评估的信息,信誉,：,从行业分析专家、贸易协会、出版物报导、与其他买方形成的人际网等途径获取的推荐、报告和证言,批准与认证,：,检查一下，看看供应商是否出现在重要组织或标准认证团体发布的批准的或认证的供应商和零售商名录之中（例如是否经过,ISO9000,或者,14000,的认证，或者是否赢得质量奖）。,能力调查,技术或生产能力：,供应商的运营能力、研发能力、质量管理体系、设备及其维护保养情况、工人是否训练有素产出率高等。,财务能力：,显示企业效率的财务指标、现金流状况、负债与赢利能力。,商务能力：,客户管理水平、订单处理流程和系统、电子商务系统、分销渠道、前置期等等。,环境能力：,环境政策、环境管理体系认证（如,ISO 14001,）、碳足迹评估体系、污染防控、回收再利用措施、最终废物处理方法、绿色供应源搜寻等。,工作抽样（,Work sampling,）,向供应商索取产品样品用于评估,在现场访问的时候从供应商的生产线上随机抽取,尝试性地少量购买以了解供应商产品和服务的真实水平,可以签一个小的测试合同或商定一个试用期，对供应商的服务进行抽样。,供应商等级评定,标准,价格：,例如根据资金价值，市场价格，或者较低的、最低的或有竞争力的定价，有效的成本管理和合理的利润率等进行测量,质量：,例如根据关键绩效指标（,KPI,）进行测量，如缺陷的数目或比例，质量保证程序,送货：,例如，用关键绩效指标（,KPI,）如准时足量（,OTIF,）送货的比例、或送货前置期的延长或缩短等指标进行测量。,供应商绩效评估表,良好 满意 不满意,绩效要素,采购,按时送货,按报价送货,价格有竞争力,例行文件快速且准确,通知我们潜在的问题,财务,准确开具发票,要素评级法,合同基础,每份合同都包含下述基本要素：,要约,例如，买方开价以,2,美元,/,个的价格采购,100,个小器具,承诺,例如，供应商同意按照那个价格提供小器具,对价,来自各方的有价值的事物,设立法律关系的意图,换句话说，各方都接受必要时由法庭来强制双方的义务,合同管理,通常，合同管理的程序如下：,合同维护和变更控制,开支与成本监督,订购程序,付款程序,预算程序,资源管理和计划,汇报管理,升级,争端解决,提高绩效,:,激励,保证的或固定的能力水平,收入共享，利润共享，或者关税降低,创新的机会,用于表彰和奖励的关键绩效指标（,KPI,）,反向拍卖的优点,消除了纸介质，简化了流程,缩短了谈判周期,重视资金价值,提高合同授予过程的透明性,避免投标过程中的错误,一定要细心地通读招标文件。,完整地填写文件。,在计算投标价格时做一个适当的成本分析。,询问有关投标的情况，在完成投标文件之前获得所有相关的信息。,勇敢地问问自己，为什么失败了，这样你就可以从失误中学习。,确保你能够在规定的时间内满足所有要求，并且能够在投标成功之后兑现你的承诺。,在你的投标文件中不要出现任何误述或错误的陈述。,基本的采购周期,定义需求,规格,制定合同,条款,识别需求,请购单或物料清单,合同,/,供应商管理,监控、评审和保持绩效,授予合同,谈判以获得最佳价值,市场搜寻,识别潜在的供应商,评估供应商,邀请报价或投标,报价邀请（,RFO,）或投标邀请,分析报价并选择最有希望的供应商,采购中的关键表格与文件,采购请购单或者物料清单（来自用户的采购需求通知）,规格和,/,或服务水平协议,供应商评估调查问卷（用于评估潜在供应商的适当性）,报价邀请函（,RFQ,）或者投标邀请函（,ITT,）,供应商报价、标书或投标文件,采购订单（或者合同）,订单确认（来自供应商）,交货通知（来自供应商，通知订单交货）,质量检验表格,发票或结算单（要求付款）,供应商等级评定表格（用于评估供应商绩效）。,采购请购单（请购单）,请购单一般包括如下详细内容：,所需产品或服务的描述：,根据品牌名称或型号（如果知道的话）加以明确，或者附上规格,所需的数量,交付或提供日期,内部部门编码，或者预算编码,请购发起人的名字与签字，及其日期。,“,采购到支付”周期的各种活动,采购方,进货货物,采购订单,供应商,订单确认,订单跟催,通知单（交货）,发票,付款,采购,销售,订单完成,/,运营,会计,会计,收货通知单,进货货物（,Goods inwards,）,当订单货物准备好发运时，通常要按一定的程序完成一些日常手续：,供应商随同送货（或在送货之前）向采购方发一份通知单，通知采购方送货的内容与时间。,采购组织的“进货货物”部门接收和检验货物，检查供应商是否送交了正确的货物、正确的数量、无明显的质量缺陷。,“进货货物”部门向采购部门和财务部门发一份收货单（,GRN,），表明订购的货物已经到货。,“,采购到付款”（,P2P,）系统,P2P,系统整合了下述活动。,供应管理,请购,采购订单,收货,发票协调,应付帐目,P2P,过程的四个阶段,利用采购订单和支付通知与供应商沟通,从供应商文件收集数据，例如采购订单和支付通知,内部文件的授权和编码,进行支付,电子供应源搜寻,（,E-sourcing,）,电子商品名录（,E-catalogues,）,电子招投标（,E-tendering,）,电子拍卖（,E-auctions,）,市场交易网站,在线供应商评估数据,需求计划和规格制定的工具。,电子采购,工具,桌面采购系统,电子数据交换（,EDI,）,在线监测与跟踪,支付,合同管理系统,数据库信息,审批等级制度,示例,系统集成的好处,提高效率。,由于集成的系统可以让组织借助于实时数字而非估算的数据来运营，从而更加准确，还减少浪费。生产可以和订购链接起来，采购也可以与财务链接起来，等等。,提高工作满意度。,由于集成减少了行政管理，让员工专心于他们工作中更熟悉的内容，从而提高了员工的士气。由于信息更加准确，链接的系统有助于减少挫折，并且帮助提高工作速度。,获得竞争优势。,集成使组织处于改善客户和供应商关系的核心位置。许多企业会与供应商合作进行预测与采购，或者让客户直接访问其系统中的某些层级。反过来，作为回报，其他公司也开放对其系统的类似查询。,采购职能的历史沿革,婴儿期,：,一种简单的手工文书系统，支持采购部门内的运营决策。,觉醒期,：,意识到信息对支持采购决策的重要性，对手工系统进行了改进，利用早期的单个计算机机进行处理。,发展期,：,开始将采购,IT,系统与其他职能的,IT,系统关联起来，支持更为综合的物料计划和管理。,成熟期,：,公司内采购信息处理的完全信息化，建立综合的采购数据库，支持协同物料计划和管理。,高级期,：,将内部采购数据库通过,EDI,直接与外部供应链（关键客户和供应商）连接，进行供应流程的完全整合，提高交易过程的效率，加强供应链关系。,日常的和重复性的文书工作可以实现自动化，节省了采购人员的时间和精力。,信息存储和检索节省了物理空间和资源、以及文书时间。,更加迅速、更加灵活地操纵、处理数据，从而支持一系列交易和决策。,采购系统的信息化,的好处,企业沟通,典型的内部沟通形式：,电子邮件,公司网站,公司数据库,面对面的互动,会议,电话沟通,内部通知（备忘录）,员工杂志、公告牌上的通知和海报等,外部沟通的几种典型的形式：,书面沟通,新闻稿,提供给政府和其他机构的报告,口头沟通,基于网络的沟通,基于,WEB,的,沟通,电子邮件,即时信息,（,Instant messaging,）,视频会议,（,Video conferencing,）,电子采购,（,E-procurement,）,电子采购包含以下几个要素：,能够从网站下载投标文件,通过电子投标箱递交标书,开发管理信息系统，辅助采购汇报、监督和控制。,能够进行反向拍卖,在与供应商和其他方面的合作中纳入“采购到付款”系统,预测,长期预测,通常是指为期两到五年的预测，但也可能延伸到,10,年或者,20,年，例如在采矿、石油等特定的行业，或者当重大制造设备在建的时候。,中期预测,为期,6,个月到,2,年。这类预测对于运营经理非常重要，因为有助于他们考虑诸投资决策和问题，如分包决策。,短期预测,时间期限一般短于,6,个月。这些预测与运营经理的相关性在于，预测可以作为一种计划工具，有助于同时达到效果和效率这两个目标。时间范围越窄，预测就越准确。,能力管理策略,能力管理有两个主要战略：,能力领先需求（,Capacity leading demand,）,能力旨在能够生产出比预测的需求更多的货物或服务。然后，经营就有足够的能力来满足预期的需求。这就确保了收入能达到最大，而且客户满意度也很高。这一方法也意味着经营中存在一定数量的“富余”，以满足增长的需求，但这会导致运营能力的利用率较低。,能力滞后需求,（,Capacity lagging demand,）,能力无法满足预期的需求。这保证了资源的高利用率，但是仍不足以满足预期需求，引起客户的不满意。,