公司工作流程

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,盛勤咨询,*,第,*,页,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,鑫达好装饰,工作流程汇编,核心业务流程,D,售后服务,C,施工管理,B,设计签单,A,营销实施,基本活动,D001,保洁组工作流程,D002,维修流程,C001,派工流程,C002,工程准备流程,C003,工程管理流程,营销方案实施流程,B001,合同签定流程,B002,A001,营销战略规划流程,A002,营销计划制定流程,核心流程,000,C011,增减项变更流程,C012,客户外包工程管理流程,C013,公司外包工程管理流程,C014,工程应急情况处理流程（纠纷处理、停工、换,工长、顾客材料变更处理）,B011,价格变更流程,B012,大单项目流程,B013,设计师、业务员工,作流程,A011,市场调查流程,A012,小区开发流程,A013,门店开设流程,A014,分公司开设流程,A015,广告签定流程,A016CI,设计与导入流程,工作流程,010,岗位工作规范,100,岗位工作规范,100,详见人力资源部分,F001,采购流程,F002,费用,申请与报销流程,G001,流程制定规范,H001,内部结算流程,H002,外部,结算流程,H003,预算制定流程,核心流程,000,人力资源支持,E,F011,物品领用流程,F012,材料供应流程,F013,发运流程,F014,法律纠纷处理流程,F015,材料管理流程,后勤行政支持,F,G011,回访、投诉处理与质量监察流程,质量监控,G,H011,借款流程,财务支持,H,工作流程,010,辅助活动,公司工作流程图例：,说明流程各环节的行为,表示该行为是可选择的,行为选择说明,单一表单符号,多表单符号,内部存储,其它连接过程说明,流程的每个环节无法进行时，如果没有选择判断，则要按箭头顺序倒退到上一步，由负责上一步操作的部,门解决流程的中断问题。,注：,竞争对手调查表、,顾客访问表、,门店经营统计表,房地产市场报告、,行业动态报告,组织实施市场调查,提供相关资料,分公司总经理,分公司营销部,总公司营销部,总公司总经理,根据公司战略，通过市场分析和自身能力分析，制定公司营销战略,组织相关人员进行论证,形成公司营销战略规划,营销战略规划,召开总裁办公会进行审核、批准,营销战略规划,审阅并提供相关建议,根据市场变化，不断修订营销战略,营销战略规划,按营销战略制定相关措施,备案，并按营销战略制定相关措施,1,4,5,6,7,7,8,3,2,是,总公司总裁,论证结果,审核结果,是,否,否,竞争对手调查表、,顾客访问表、,门店经营统计表,房地产市场报告、,行业动态报告,提供市场调研数据、资料、报告,根据公司计划制定分公司营销计划书,向相关单位下达指标，并组织、监督营销计划的实施,分公司总经理,分公司营销部,总公司营销部,总公司总经理,组织总经理办公,会讨论，审核,形成年度营销计划,营销计划,审批,根据公司营销计划下达任务书,营销计划书,总公司财务部,提供意见,提供财务数据,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,11,根据数据、资料制定,公司年度营销计划,总公司总裁,营销计划,审核结果,审批,审批结果,审批结果,否,否,否,是,是,是,备案,根据市场情况调整,7,8,汇总调查数据，编写相关报告,门店,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,市调报告,按计划实施调查,确定常规调查的范围、目标编写常规和特殊调查的计划和调查表格,按计划实施调查,核实调查结果或实施调查,阅读报告并提出意见,总公司总经理,确定常规调查的范围、目标编写常规和特殊调查的计划和调查表格,按计划实施调查,汇总调查结果并提交报告,查阅报告,调查计划,调查计划,1,1,1,2,2,2,3,4,总公司营销部,总裁,大区经理,分公司开发计划,评估效果，分公司开设总结报告备案,总公司总经理,总经理办公会议讨论、审核方案,组织实施开设分公司，完成后总结分公司开设工作,查阅报告,分公司开设总结报告,与大区经理共同确定分公司总经理人选,审核资金的使用安排,总公司财务部,根据市场调查结果提交分公司开发计划（包括可行性分析）,董事会,审批结果,审批,是,否,审核结果,审核,提供支持,查阅报告,否,否,是,是,审核结果,是,否,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,门店,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,小区开发计划（包括可行性分析）,配合完成小区开发计划,按计划实施,定期汇总各分公司小区开发总结报告并上报总经理,总公司总经理,审批,与门店共同提交小区开发计划（包括可行性分析）,查阅报告,开发结束后提交小区开发总结报告,小区开发总结报告,查阅报告,审核资金的使用安排，超出预算上报总公司,分公司财务部,审核结果,审批结果,组织计划的实施,否,是,是,否,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,门店开发计划（包括可行性分析）,总公司总经理,审核资金使用安排，超出预算上报总公司,根据市场调查结果提交门店开发计划（包括可行性分析）,查阅门店开发总结报告,组织实施,分公司财务部,审批,门店开发计划,开发结束，提交总结报告,查阅报告,汇总分公司报告，总结开发经验,审核结果,审核结果,否,否,是,是,1,2,3,4,6,7,7,5,8,审核结果,审批,审批结果,是,是,否,否,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,审核,媒体分析，广告方式选择,审批,提出需求,审批（计划外进行审核）,报价,具体方案审定,备案,核准、备案,审核结果,审批结果,否,否,是,是,媒体、广告公司,总公司总经理,根据营销计划和市场现状，制定方案,拟定具体方案,审批,审批结果,审批结果,签约,监督、分析效果,否,是,计划外,计划内,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,4,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,组织总公司的,CIS,导入工作,制定实施方案,查阅报告,审核,企业形象设计体系,汇总,评价实施效果,审批结果,审批结果,否,否,是,是,总公司总经理,根据方案，制定分公司具体实施细则,审批,审批,审核结果,组织实施,监督、分析效果,否,是,4,实施方案,查阅报告,否,3,2,1,6,5,9,8,7,12,11,10,门店,分公司营销部,总公司营销部,分公司总经理,协助、监督分公司促销方案和总公司,CIS,企划方案的实施,营销实施调查表,实施促销方案,营销实施调查表,促销方案计划书,审核并评估促销效果,促销效果分析报告,查阅报告,汇总、审核报告,促销效果分析报告,分公司财务部,按营销部要求提供财务数据,1,2,3,合同文本、全套图纸、工程订单和甲乙材订单,(,包括家居配饰表,),、甲方供材表,合同文本、全套图纸、工程订单和甲乙材订单包括家居配饰表甲方供材表,审核,设计师,店面经理,否,是,分公司监察部,分公司,营销部,分公司,材料部,/,配饰组,审核,特殊,项目报价单,汇总准备订货,合同审批表,开始,工程准备流程,审核,审核,顾客,特殊,报价申请文件目录和文件,门店业务员和设计师还要配合分公司营销部进行市场调查。,制式合同，法律处一年审一次。,公司没有相关材料时，分公司监察部不能报价，需按采购流程和价格变更流程得到材料报价后再执行本流程。,合同条款草案、工程订单和甲乙材订单,(,包括配饰单,),、平面图、效果图、甲方供材表,分公司设计支持部,按与门店设计师相同的流程工作,上门量房并为顾客做装修预算必要时申请特殊项目报价,回访顾客分析成败原因，填写客户资源汇总表及签单统计表,总金额是否超过（,5,）万,特殊,报价申请文件目录和文件,是,否,准备报价资料,合同文本、工程订单和甲乙材订单,(,包括家居配饰表,),、平面图、效果图、甲方供材表,了解顾客需求,顾客访问表,客户资源汇总表,顾客访问表,客户资源汇总表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,汇总并计算,签单成功率,审核结果,是,否,顾客与设计师共同审核并讨论合同及附件,监察员（店面助理）审核,是否签单,与顾客签单合同（顾客可指定工长）,分公司总经理,分公司营销部,分公司材料部,/,分公司工程部,/,门店,总公司总经理,审核后提转总公司总经理办公会,定期召集材料部和工程部及工长讨论公司人工和材料价格调整，价格建议书由营销部起草,收集建材市场的材料性能与价格信息,收集家装市场的工程质量与价格信息并提供相关资料,召开总经理办公会讨论分公司价格建议书,总公司营销部,价格建议书,价格建议书,存档，下发通知,价格建议书,价格建议书,存档,价格建议书,确认价格变动,价格建议书,实施价格变动,价格建议书,总公司财务部,分公司财务部,1,2,3,5,6,7,7,1,否,审核结果,是,审核结果,否,4,是,8,分公司总经理,门店,门店经理,组建项目组并指派项目经理,经理组织项目成员共同编写合同，与顾客确定合同细节,业务员接单时，项目金额超过,20,万，或有非文本合同的条款产生，,或合同中有公关费用产生，业务员都要上报门店经理,合同,大单项目组,1,门店经理汇总大单信息,组织施工队并准备相关施工文件，在施工过程中检查工程质量,总公司法律处、,财务部,审核合同,合同,项目组组建流程,合同签署后按材料采购流程准备材料,审核结果,审批结果,否,是,是,否,1,2,3,4,5,6,7,8,9,总公司总经理,审批,审批,超过（）元,否,8,是,分公司工程部,门店,寻价咨询,客户,总公司监察部,与公司业务员或设计师达成初步意向后交纳定金,配合设计师的量房工作,审核报价,签定合同草案,签定正式合同,开工前,3,日内配合工程部门完成现场交底工作,与工长协调顾客外包工程进度,购买甲材,/,配饰,工程变更时，与工长设计师协调变更事宜,分阶段验收,交款（中期）,竣工验收,分公司材料部,/,配饰组,交款（尾期）,填写回访问卷,顾客在对上述任一环节有疑问或不满时都可拨打投诉电话,主动销售甲材,/,配饰,投诉处理流程,开工前,3,日内，安排公司有关人员现场交底,设计师量房后,3-6,日内（合同金额为,3,万则,3,日内、,4,万则,4,日内，其它以此类推，基础报价为,3,日），向顾客提供平面图和效果图以及报价。,报价,3,日后主动与顾客联络签定合同草案，草案签定后,3-6,日内（按上述时间规则）准备全套图纸并按合同签定流程完成草案的审核，与顾客签定正式合同。,按工程管理流程管理施工,现场交底,3,日内验收进场乙材签定,门店业务员了解顾客需求，按合同签定流程填写相关表格并向顾客推荐设计师，协助设计师完成后期工作,合同签定流程,业务员通过公司的媒体广告、开发小区、顾客介绍的回头客等方法开拓公司业务,分公司门店,分公司工程部,派工单,分公司监察部,根据总公司的规定定期召开工长评级会议确定工长派工规则,分公司总经理,工长派工规则,审核工长派,工规则,工长派工规则,5,3,1,2,审核工长派,工规则,工长派工规则,下发实施,工长派工规则,4,总公司总经理,按规则派工并与工长一同参加合同审核。注：系统根据预先设定的规则自动指派工长、打印派工单（顾客指定工长时，分公司总经理能手工在系统中指定工长），派工单复印件转人事行政部备案,工程管理流程,将合同文本及所有附件转分公司工程部,分公司门店,分公司工程部,将合同及附件、图纸、甲乙材订单转工程部,分公司财务,编写工程收款,明细表,工程部经理审核合同及材料定额，首款到位后指派质检员并按派工流程派工,合同及附件、全套图纸、工程订单和,甲,乙,材订单,(,包括家居配饰表,),合同及附件复印件,派工流程,工程收款明细表,分公司监察部,监察员（店面助理）将合同、合同复印件及首期款转分公司财务部,监督门店收款,3,2,4,5,1,B002,工程管理流程,工长、质检员设计师及顾客现场交底，审核图纸、报价以及材料定额，安排施工进度，在工程准备文件上签字，乙材订单,1,由工长存档,工程部经理助理准备资料，质检员组织工长，设计师及顾客现场交底,分公司,工程部,施工文件册,设计部,施工队,客户,审核并签署,相关表格,工程准备文件,分公司,财务部,按材料供应流程领料并施工。,质检员和客户一同签署施工过程中文件，协助设计师了解顾客配饰需求。,施工文件,中期及竣工完工后与客户、质检员一同签署完工文件将所有工程文件转工程质检员,审核收款数额、收款并向系统录入收款信息,质检员监督施工质量和工程文件的完整性。将质量记录录入系统,工程需修改时签署限期整改单,1-3,限期整改单,1,转分公司营销部和门店,有分公司监察部协调门店工程修改,限期整改单,2,修改工程,完工文件,交款,尾款收到后，质检员将钥匙交还顾客。经理助理按合同要求安排保洁工作，将保洁单转保洁组。,保洁完工后将保洁通知单传递回工程部，工程部将结果录入系统,将完工和保洁信息录入系统,将工程文件收回交分公司监察部存档。,工程结束,注：将文件签署情况录入系统（包括增减项变更单的内容）,系统中有所有文件录入时间的限制标准。中尾期交款通,知书需经财务部经理确认后加盖公司公章,保洁单,将材料单转分公司材料部,工程部经理审核工程进度表,根据工程进度表协调设计师、质检员和材料部的工作,乙供材订单,2,，工程进度表,增减项变更流程,内、外部结算流程,2,3,4,5,7,8,9,6,1,工程部经理助理准备资料，质检员组织工长，设计师及顾客一次交底,施工文件册,设计师填写交底单经门店经理审核后转工程部质检员,工程开始,交底单,审核并签署,相关表格,审核并签署,相关表格,交款通知书,3,4,10,工程变更单,工程变更单，数码图片或摄象,分公司工程部,与顾客洽商增减项方案,工长,工程变更单，工程变更图纸，水电竣工图，数码图片或摄象,设计室,分公司监察部,分公司,财务部,分公司总经理,客户,质检员摄象，工程部经理审核，必要时安排设计部补充图纸,审核合格后由工长交客户签字,汇总增减项并下发收款通知书,审阅并签字,收到增项款后，通知工长施工,增项施工,中尾期交款通知书,工程变更单，工程变更图纸，水电竣工图，数码图片或摄象,1,2,3,4,5,5,6,设计师与客户协商后补充图纸并经门店经理审核,备案,施工队,客户,外包工程明细表,顾客外包工程,注：外包工程明细表有调查内容。,工长安排顾客填写外包工程明细表并与顾客协调外包工程的时间进度，工长将顾客的外包工程安排到工程进度表。,客户外包工程管理流程开始,分公司工程部,工程部经理审核工程进度表并按工程进度表的时间安排质检员入场检查质量,是否合格,是,否,分公司营销部,工程进度表,主管分析存档并通知经理和分公司材料部,工程进度表,与工长、质检员一同检查外包工程质量,与工长协调外包工程时间进度，必要时填写工程变更单记录延期原因,1,2,3,4,5,6,7,采取保护措施并在必要时向顾客收取成品保护费并上缴分公司财务换取收据,是,工程管理部,门店,分公司监察部,分公司财务,外包商,客户,特殊施工项目申请,审核特殊项目确认价格,表一备档,审核后送总经理备案,备档,验收,进行过程质量管理,特殊项目申请表,1-2,图纸,特殊项目申请表,1-2,图纸,特殊项目申请表,2,图纸,按照合同条款组织施工,与外包商签定合,同，并通知外,包商开始施工,工程竣工接受 验收,竣工验收,内、外部结算流程,分公司总经理,分公司工程部,分公司监察部,发现问题的部门或人员,与总公司总经理协商解决方案,所有按公司现行流程和规定无法处理的问题，都要及时上报本部门经理,审核解决方案并安排现场勘察，填写现场勘察报告同时提出解决问题的建议,现场勘察报告,2,得到分公司监察部的书面指令停工或实施维修,1,工程收款明细表,总公司总经理,相关经理审核并提出解决方案,问题书面报告,费用金额是否超过（）,在现场勘察报告中明确指令,上报分公司总经理和总公司总经理,与分公司总经理共同确定解决方案,现场勘察报告,现场勘察报告,现场勘察报告,3,4,5,6,7,8,9,10,分公司财务部,分公司保洁组,工长,分公司工程部,尾款到位后通知工程部,经理安排质检员监督保洁工作,保洁通知单,1-3,经理审核并安排相关人员现场保洁,监督并验收保洁工作，签署保洁通知单,汇总所有工程文件存档并上交分公司分公司监察部,1,2,3,4,6,顾客,工程收款明细表,监督并验收保洁工作，签署保洁通知单,保洁通知单,1-3,保洁通知单,1,存档,保洁通知单,2,保洁通知单,3,保洁通知单,1-3,保洁通知单,1-3,按公司相关合同规定结保洁款,5,7,注 ：保洁外包时，按公司外包流程处理,工程部,施工队,客户,审核并签署相关表格,维修开始,施工并与客户、质检员一同签署现场勘察报告完工后将所有工程文件转工程质检员,监督施工质量和工程文件的完整性。,签署质检记录单,1-2,，,工程需修改时签署限期整改单,1-2,将质量记录录入系统,限期整改单,2,修改工程,工程部经理安排质检员并准备工程资料,工长、质检员与客户、一同按建材供应流程验收材料,将工程文件转分公司监察部存档并复印至分公司总经理,现场勘察报告,3,分公司监察部,现场勘察报告,3,现场勘察报告,3,存档,1,2,3,4,4,内部结算流程,是否超过合同总金额,2%,总公司,监察部,监控维修情况,是,否,监控上报,回访结果上,报总公司,分公司材料部,通用申请,1-3,总公司采购部,供应商,按合同要求发货,填写通用申请,申请,1,存档,结束,按合同要求验收,总,/,分公司人事行政,通用申请,1-3,填写通用申请,申请,1,存档,经理编写合同,经理与供应商签定合同,1-4,合同,1,交供应商,合同,2,交总公司法律处,合同,3,申请,1,交财务部存档,采购部安排直接发货或间接发货,经理审核财务条款和预算,全面审核合同,总公司法律处,总公司财务部,总公司总经理,通用申请,1-3,、合同审批单及合同,通用申请,1-3,、合同审批单及合同,通用申请,1-3,、合同审批单及合同,通用申请,1-3,、合同审批单及合同,1,2,3,4,5,6,7,7,8,通用申请,2,、,3,，合同,4,注：,总公司采购部可在通用申请中注明是否委托分公司材料部或人事行政部采购。当由分公司采购物品时，分公司可按费用报销流程处理。,是否由分公司采购,F003,费用申请与报销流程,是,否,申请,1,交财务部存档，申请,2,、,3,转分公司采购部门,经理审核合同的法律条款,采购完成后,按费用申请与报销流程报销,按合同要求验收,9,分公司总经理,分公司财务部,总公司财务部,职能部门,总公司总经理,在通用申请中填写费用使用内容,通用申请,1-3,签署申请,通用申请,1-3,是否在预算内,是,否,审核申请内容及预算,签署申请,通用申请,1-3,审核申请内容及预算,通用申请,1-3,通用申请,1-3,审核申请内容及预算,通用申请,2-3,报销费用，,申请,3,和费用报销单存档。申请,1,转总公司财务,申请,1,存档。,通用申请,1-3,通用申请,1,汇总申请,1,评估预算政策,申请,2,存档，填写费用报销单经主管经理批准后到财务出纳报销,1,2,3,4,5,6,7,8,2,3,4,6,费用报销单、通用申请,3,分公司总经理,分公司财务部,总公司财务部,职能部门,总公司总经理,填写领用物品明细,通用申请,1-3,签署申请,通用申请,1-3,是否在预算内,是,否,审核申请内容及预算,签署申请,通用申请,1-3,申请,3,存档，填写物品领用单经主管经理批准后到人事行政部领取物品,审核申请内容及预算,通用申请,1-3,通用申请,1-3,审批申请内容及预算,通用申请,2-3,申请,2,和物品领用单存档。申请,1,转总公司财务,申请,1,存档。,通用申请,1-3,通用申请,1-2,物品领用单,通用申请,1,汇总申请,1,评估预算政策,分公司人事行政部,物品发放,物品领用单、通用申请,1-2,1,2,3,4,5,6,7,施工队,分公司材料部（质检站）,供应商,材料部经理收到乙供材订单后，安排材料员,主动与顾客联络甲材销售，顾客可与材料部预约；,收到甲材订单后，凭甲、乙材订单向供应商订货，填写定单,1-3,，甲乙材料都在,3,天内到场；,在系统中确认订货，材料订单,1,留底，乙材,订,单,3,转财务存档。系统打印物流单,1-3,。,按单发货,材料质检员核对到货材料单数据与订货单是否一致，,验收材料，在订货单上确认合格,司机按甲乙材料单发货，,司机在系统中确认材料到达工地，物流单,2,存档，物流单,3,和甲材订单,3,转财务审核用于与供应商、配送方及工长结款。,汇总材料销售登记表上报分公司总经理、分公司财务、总公司财务、总公司总经理,质检员、设计师、工长和客户验收进场材料。质检员、工长和客户,在物流中心的物流单,1-3,上签字，物流单,1,由工长留底。,质检员、工长和客户在甲材订单,2-3,上签字，甲材订单,2,留顾客存档。,订货单,2,材料销售统计表,甲材订单,2-3,（乙）物流单,1-3,物流单,1-3,，甲材订单,2-3,甲材订单,3,，物流单,2-3,工程部经理将甲材订单转材料部、乙材订单转财务部,甲材订单,1-3,、,乙供材订单,1-3,、现场勘察报告,分公司工程部,1,2,3,4,5,6,7,8,外部结算流程,分公司财务部,审核材,料定额,审核,按公司有关,规定与工长,协调材料定,额,是,否,总公司财务部,分公司材料部、人事行政部,总公司采购部经理,快递,/,汽运,/,铁路等运输商,汇总各分公司材料需求,制定物流供应计划,提供运输报价,选择合理运输方式,材料检验、贴鑫达好标签、装车,检验记录表、公司标签,办理配送手续,执行物流配送,托运单,托运单、物流单,验收入库,托运单（复印件）,持托运单结算,材料需求申请,1,3,4,5,6,7,8,根据需要借款申请,2,与分公司结算,交财务部,其它相关部门,分公司总经理 总公司总经理,经理填写诉讼申请单及需了解事项,提出诉讼请求的部门,/,可能有法律纠纷的部门,审核并准备相关文件,总公司法律处,诉讼申请单,诉讼申请单,提出相关建议和方法,配合总经理准备文件,做出处理决定,法律事务信息,做出处理,听取结果汇报,通知材料部材料销售信息，填写材料销售单,1-3,。甲材订单,1,由销售材料的人员存档,销售材料的人员,/,部门,分公司材料部,定期盘点库存,分公司财务部,1,2,3,4,8,9,10,甲材订单,2-3,甲材订单,3,是否到库存限额,是否有库存,采购流程,材料供应流程,按材料供应流程相关部分订货,甲材订单,2,存档，甲材订单,3,转分公司财务部核算薪酬,按材料供应流程相关部分发货,按公司相关规定核算薪酬,按甲材订单,1,核对材料销售提成,是,否,5,6,7,11,12,帐务处理,库存盘赢,/,亏时填写库存盘赢,/,亏申请单，按公司规定，经部门经理审核交分公司财务部经理、分公司总经理、总公司财务部、总公司总经理审核，审核通过后交分公司财务部作帐,库存盘赢,/,亏申请单,分公司各职能部门,/,项目小组,总公司总经理,召集相关部门经理讨论流程变更，确定修改意见,分公司总经理,提出流程变更申请,流程变更申请,/,项目总结报告,签署意见,通知相关部门执行流程,流程变更申请,/,项目总结报告,流程变更申请,/,项目总结报告,流程变更申请,/,项目总结报告,总公司按同样流程向对应部门申请变更流程,分公司工程部,客户,分公司监察部,监察主管勘察并填写勘察报告,责任工长实施维修，,遵照维修流程施工,安排维修队施工,经理判断是否,由责任工长维修,监察主管记录合同编号、客户报修内容，填写顾客回访记录并定期汇总上报分公司总经理及总公司监察部,客户报修,回访意见,客户投诉,是否在保修期,按工程管理流程确认维修费用,是,否,是,否,责任报告,分公司总经理,审核现场勘察报告，审批责任报告,处罚通知书,员工处罚规定,监察主管在工程施工过程中或结束后，抽查施工状况,现场勘察报告,工长确认维修预算,修改预算，重新交分公司总经理审批后转工程部，如超过,2%,合同金额要，上报总公司总经理,否,是,注：现场勘察报告的编号与合同编号相关。,任何人接到顾客投诉均应上报分公司监察部。,1,2,3,4,7,8,9,9,顾客回访记录,维修流程,监察主管抽查工地,3,4,5,6,7,8,门店,工长,分公司财务部,分公司监察部经理,首期收款,中期款到位后方可借支,小于已收款项,40%,（含材料款）,每次现金借支不超过,5000,元,现金累计借支小于已收款项,10%,开工后，经财务部经理审核，会计向门店设计师支付其应得提成的,50%,会计按公司规定审核借款条件，确认应收款项是否到位，经财务部经理审核，发放借款,尾期款到位后与财务结款,接到工程部转交的工程文件后，签署工程竣工验收单将合同文本及附件转分公司总经理审核后由财务部存档，工程订单、甲材订单、图纸和施工文件在分公司监察部存档。,会计收到有分公司监察部签署的竣工验收单、奖惩单后，经财务部经理审核，在系统中确认竣工并按规定与工长结款,会计按公司即定规则审核门店提成的发放条件，经财务部经理审核，再向设计师及相关人员支付其应得提成的,50%,开始,合同文本及附件,工程维修结算时，将现场勘察报告复印存档，原件转财务结算。,现场勘察报告,3,分公司总经理,审核竣工验收单及现场勘察报告,现场勘察报告,3,、,合同文本及附件,薪资发放流程,总公司财务部,经理监督分公司的收款状况并随时上报总公司总经理,2,1,3,4,5,6,7,8,6,注：工程部在竣工验收单上要签署是否可以向工长结款的意见,分公司总经理,分公司财务部,分公司相关职能部门（人）,总公司财务部,收到支付,款项信息,审核支付事由,及经办部门（人）,总公司总经理,结款单位,开始,与财务部核对,支付款项事宜,是否应有款项往来,进行对帐,得出应实付款项,是否符合预算或规定,在预算或规定内,结算,审批意见,审批意见,是,否,是,是,支付,收款,总公司外部结算参照本流程,分公司总经理,分公司财务部,总公司财务部,职能部门,总公司总经理,填写预算申请报告,根据总公司分解任务书整体审核预算,审核预算,审核预算,预算申请报告,1,存档,预算申请报告,2,审核预算合理性,通知分公司总经理预算审批结果,预算申请报告,1-2,预算申请报告,1-2,预算申请报告,1-2,预算申请报告,1-2,预算申请报告,1-2,预算申请报告,2,1,2,3,4,5,6,分公司总经理,分公司财务部,总公司财务部,职能部门,总公司总经理,填写借款单,全面审核,审核预算和条件,财务部经理按公司有关规定审核借款金额和条件并签署借款单,出纳按单支出款项,1,2,3,4,5,6,借款单,部门经理审核，工长借款由工程部经理审核,借款单,借款单,借款单,是否超过预算或,3000,元,借款单,全面审核,借款单,借款,否,是,7,8,