组织沟通中的障碍与对策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热烈祝贺莱德管理咨询荣膺“,2008,中国十佳培训机构”称号,网址：,博客：,组织沟通中的障碍与对策,高层圆桌沙龙,为什么不开会不知道做啥，,开会了也落实不下去？,2,为什么各部门制度流程虽有建立,但专业性和可执行性仍然不高？,3,为什么问题重复地发生，不自觉地进入了恶性循环？,4,为什么计划总是一张“废纸”？,5,为什么下属常常不知道该做什么？,6,为什么员工总是听不懂领导的“工作语言”？,7,为什么员工队伍整体执行力不强？,8,为什么管理层各项工作目标制定不明确,？,9,为什么员工团队合作性不高,？,10,为什么员工不清楚公司近期、中期、远期的目标，发展方向不清晰,？,11,本沙龙以计划中的,目标管理,为导向，聚焦于企业管理沟通过程中碰到的实际问题，帮助企业明晰工作成效不高的深层原因，并给出解决问题的方法与工具，最终帮助企业更加高效地达成组织目标。,组织：职能化,员工：职业化,12,中国企业发展的前四个阶段,职能化管理阶段,老板阶段,老板加能人阶段,体系化管理阶段,13,老板阶段（老板,+,老板）,：,管理者特点：,通才、通做、通关、通管；以我为中心、舍我其谁、自己的能力远远高于员工，员工不具备和自己平等对话的能力；自我感觉良好；生活是老板工作的一个小部分（而工作仅仅是员工生活的一部分）。,管理特点：,老板最大也最小、老板就是制度、制度就在老板的脑中和口中、老板需要的更多的是帮手集权、人治、随意、统领；职责不清；家族权利和企业权力混为一谈、家族权力高于企业权力；强调能人和经验管理的作用；公私不分；要求员工绝对服从成为主流管理意识。,员工状况：,服从、被动、被管理、难以参与、入职门槛很低、薪酬就低不就高。,14,老板加能人阶段：（老板,+,骨干）：,管理者特点：,以我和能人为中心、制度为我说用、为我所变；老板最大、有时也最小、制度首先要保护的是个别人的利益、制度常常变更、老板的话大于制度、员工工作常常无所适从、职责不清、企业需要的更多的是能人特别是营销高手、需要的常常是拿来就能用的人才。,管理特点：,集权、人治加法制、随意加规矩、职责渐清、统领加骨干、重视能人管理、强调经验与制度的作用、家族权力常常凌驾于企业权力之上、决策与执行合二为一、企业为文化中的企业家文化（或老板）文化基本定型；强调执行力成为管理的主流。,员工状况：,服从、偶尔参与管理、民主与集中、入职门槛不高、薪酬高低不一，高得很高、低的很低,15,职能化管理阶段：,管理者特点：,老板最大但更多的时候老板也要妥协或服从于制度、决策成为管理者的日常工作、充分授权、重视职能管理、自己带头遵守制度、强调制度的“法律”性。,管理特点：,职责清晰、权责明晰、制度比较完善、企业需要的是职能化专才、引入一些职业经理人。职能化包括计划、人力资源、财务等职能的建立和健全,逐步建立了以组织、计划、控制、人力资源体系为主要内容的管理体系，包括较为完善的约束与激励机制、决策与执行体系、计划与预算体系、员工培训体系、人力资源保障体系；企业文化中的制度文化基本定型；家族权力与企业权力基本分离、引入了职业经理人；强调团队的作用成为主流、要求团队发挥作用的需求越来越旺盛、团队的作用日益显现等。,员工状况：,服从、管理参与度高、自由度大、职责清晰、目标明确、工作有条不紊、入职门槛较高、员工工资居于行业中高水平。,16,体系化管理阶段：,管理者特点：,退出决策层或不退出决策层；摆脱日常管理或日常管理已不再是重点工作；成为精神领袖。,管理特点：,家族权力退出企业决策与管理层；决策体系健全；,CEO,负责制执行与考核管理体系健全：组织体系、计划与预算体系、监控体系、人力资源管理与开发体系健全，其中的授权体系、制度建设、全体员工服从于制度,引入大批职业经理人,容易产生官僚化、层级繁琐企业文化价值观文化基本定型；系统的作用日益显现；社会美誉度高；常常伴随着股份多元化。,员工状况：,工作中时时刻刻面对着层级管理、按部就班、职责明确、入职门槛很高、员工工资居于行业高端水平。,17,不同发展阶段员工心态、需求与老板或领导的关系,第一阶段：收入保障,第二阶段：收入保障、基本发展需求的满足、和谐的劳资关系,第三阶段,:,作用发挥与收入保障、和谐的上下级关系,第四阶段：,个人价值的体现、和谐的上下级关系、认同企业文化,18,影响组织沟通的问题,19,企业发展阶段与管理方式的不匹配；,职能化管理与家族权利的混淆；,员工素质与领导要求之间的巨大差异；,专业化的职能化人才与高层领导之间的管理理念差异；,业务可持续性模式与组织沟通模式的可匹配性较差；,企业机制与体制的相互制衡或制约,20,建立有效的目标导向的管理沟通（组织沟通）的管理体系,21,控制,用人,计划,协调,领导,组织,22,管理学理论上对管理职能的划分,组织、计划、控制、领导、协调,+,沟通,+,用人,+,管理学理论中的管理职能与管理体系功能的区别与联系,不要将企业客观的运行体系与人为的作用混为一谈、混在一起了。,23,组织,控制,计划,24,组织、计划、控制以及人力资源的关系简而言之可概括如下：,组织体系决定在何种状态下做的问题,计划体系决定做什么以及如何做的问题,控制体系决定如何确保做到位的问题,人力资源体系决定如何将组织、计划、控制体系变成有机整体以及有效实现公司目标和利益的问题。,25,总经理负责制执行体系体系架构,建立围绕核心功能运作的组织体系,建立以计划为中心的执行体系,建立从上至下与从下至上双向式的监控与反馈体系,建立人力资源管理与开发的资源保障体系,26,总经理负责制执行体系的基本要求,责权明晰化；事事有计划；,人人有事做；事事有人做；,件件有考核；监控体系化。,27,总经理负责制执行体系的基本要求,专业化：,管理人员达到管理内行（专家,),水平：两个素质、三个专业。总经理与,CEO,体制化：,企业治理结构法制化,:,管理思想、管理体系、管理流程、管理方法、管理手段。,专人化：,专设管理层（对应于董事会或出资人）。不排除家族人员，但是一定要在组织权利中排除家族权利！,28,总经理负责制执行体系的任务,完成董事会（或公司）制定的目标,29,董事会的作用,制定好战略,定好游戏（激励与监管）规则或体系,用好能人,搞好利益分配,企业文化,30,导论：现代企业制度的基本内容,产权制度,组织制度,管理制度,31,企业导入高效的组织沟通管理体系的基本要求,32,人员素质要求：,员工素质：金字塔图、职业化圆型图；职能化人才到位,33,34,35,一、什么是职业化素质？,以前的计划经济职工都是“单位人”,现在的市场经济要求员工要做“职业人”。以前是让单位对自己的生老病死都负起责任，而自己却不一定对单位以及工作负责任。,职业人就是自己对自己的职业负起责任，不管在哪里工作都要对自己的言与行负起责任，对工作质量和结果负责任，同时自己的言行在哪里都经得起单位、客户以及道德、法律的检验，并最终靠自己的职业化来对自己的生老病死以及人生理想的实现负起责任。,狭隘的职业化是对单一单位或老板负责任，人在单位就为单位和老板负责，一旦离开就丧失职业道德，把单位或企业信息、知识产权等等统统明目张胆或私下据为己有或剽窃他用。,而职业化的课程就是通过系统的学习，让员工从“单位人”转变为“职业人”！,36,二、职业化素质的具体内容有哪些？,职业化素质具体包含：职业化理念、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容（参见,35p,圆型图）。,37,三、处于不同管理层次的管理者在管理技能上侧重要求有哪些不同？,层级,专业技能,人文技能,理念技能,高层管理者,中,高,高,中层管理者,中,较高,较高,基层管理者,高,较高,较低,38,四、高层、中层、基层管理者以及新入职大学生在必备的职业化能力分别有哪些要求？,层级,目标,能力,高层管理者,通过组织管理的方式达成工作目标,洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、组织能力、控制能力、沟通能力,中层管理者,通过实施目标管理的方式带领团队达成工作目标,判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、学习能力,基层管理者,通过完成工作任务达成工作目标,专业能力、执行能力、沟通能力、理解能力,新入职大学生,通过快速理解基本的职业化理念及掌握基本的工作技巧和方法来完成由“学生”角色向“职业人”的彻底转变,职业素质、学习能力、倾听能力、实践能力、人际交往能力,39,五、企业目标与员工职业化素质之间的关系是什么？,企业的核心目标是为股东创造价值以及客户创造价值。这里的客户包括：国家、上司、同事、下属、家人以及产业链中的合作伙伴。,有效达成组织目标、为团队负责、为自己的职业生涯负责以及履行相应的社会责任是企业核心目标得以实现的前提保障。员工要履行以上四个负责就必须具备系统的职业化素质，即职业化精神,+,职业化技能，而职业化精神又是职业化技能得以有效发挥的前提。,40,六、提升自身的职业化素质有什么作用？,企业角度：,企业通过提升员工职业化素质，可以使员工自动产生工作的动力，员工会更加积极主动地把工作做好，为企业组织目标的有效达成提供保障。,员工角度：,员工通过提升职业化素质，会大大提高工作绩效，得到组织的充分肯定，为自己的职业生涯奠定良好的基础。,社会角度：员工提升职业化素质，就可以为社会创造和提供出更有价值的产品、服务，从而更好地满足人们的物质及精神需求，构建和谐社会。,国家角度：,员工职业化素质是国民素质的一个重要组成部分，是为国争光、促进国民经济发展以及实现国家繁荣昌盛的重要一环,。,41,七、对于不同层级的员工，分别要接受哪些系统的职业化素质培训？,高层管理人员主要是通过组织管理的方式达成工作目标，中层管理人员主要是带领团队通过目标实施管理达成工作目标，基层人员主要是通过自我管理的方式达成工作目标，新入职大学生主要通过快速理解基础的职业化理念及掌握基本的工作技能。,因此，与各层级的管理者相对应的职业化素质培训重点和内容也是不同的，主要培训课程详见,34P,员工职业化素质课程模型,。,42,八、持续有效地进行员工职业化素质系统培训的方式是什么？,职业化素质不同于理论知识，传统的理论式讲授对于员工来说过于空洞，最有效的培训方式就是在专业企业管理咨询公司的引导下进行的体验式学习。学员通过对实际工作中案例正、反情景演练等一系列互动学习，让学员通过体验与实践来明白职场理念、掌握专业管理技能，并确保在实际工作中起到立竿见影的效果。,43,九、什么是莱德企业内训年卡？,莱德企业内训年卡就是指客户把全年的企业内部培训全部或部分委托给莱德来完成，客户只需自行确定内训日期、内训时段以及内训地点、内训课题等即可，然后，莱德根据客户的这些要求，为客户提供量身定做的高品质系列内训课程，并由莱德主导实施这一计划的一个新型内训服务方式。,44,十、莱德企业内训年卡有哪些特点 ？,量身打造方案，切合企业需求；培训更加系统，员工学习全面；,内训时段自定，避免工作冲突；内训讲师自定，培训风格自选；,享受会员价格，节省培训成本；晋升,VIP,客户，服务更加贴身。,45,十一、莱德内训年卡与单次内训相比有哪些优劣势？,46,十二、莱德员工职业化素质系列内训课程年卡有哪些种类？,内训课程模块,内训年卡金额,客户权益,增值服务,系统模块,500,000,元起,251,小时内训,赠送,500,人次公开课,高层模块,280,000,元起,102,小时内训,赠送,260,人次公开课,中层模块,250,000,元起,93,小时内训,赠送,200,人次公开课,基层模块,100,000,元起,34,小时内训,赠送,80,人次公开课,新入职大学生模块,50,000,元起,22,小时内训,赠送,50,人次公开课,在职大学生模块,2000,元起,/,人,30,小时,赠送,5,人次公开课,以上年卡服务也可以按照对应的年卡金额组合各模块中的课程，并享受与年卡金额对应的课时数和附加价值,47,领导意识要求：,强化职能化并淡化能人管理的意识；,强化职能化并淡化家族权利的意识；,与专业的管理咨询公司合作的意识；,48,专家团队要求：,谙熟现在企业管理知识体系；,具有丰富的企业管理实践；,具有专业的演绎能力和演讲能力；,49,武汉莱德咨询有限公司,组织沟通中的障碍与对策,高层圆桌沙龙,欢迎各界精英企业家莅临我公司,