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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,作業流程分析,陳俊宇 洪仁模 朱健齊 洪瑩真 黃信豪 林家弘 鄧國良,1,1.,作業流程分析,2.,作業流程圖,3.,作業流程的種類,4.,作業流程績效衡量,5.,作業流程分析範例,6.,降低作業流程產出時間,7.,結論,2,12:39:00pm,兩名工人點了兩份大麥可餐，一名帶著耳機的員工隨即將訊息輸入電腦中。,12:39:07pm,負責製造三明治的人員，經由營幕得到訊息，它將兩份麵包送入十秒的烤箱中，並取出四片肉餅，然後開始組裝漢堡。,12:39:19pm,這兩位開著,Toyota,汽車的工人，緩緩將車子由點餐處移到取餐處。,12:39:39pm,漢堡製作人員完成兩個大麥可，並包裝好。,12:39:42pm,另一位員工將漢堡打包後，送給在取餐窗口的收銀員。,12:39:48pm,車子開到取餐處，顧客付費並取餐。,12:39:59pm,交易完成，車子離開。,總計五十九秒。記者攔下車子並訪問這兩名顧客：食物是熱的嗎？,駕駛回答：假如這食物不熱，我就不會一直來，這是我這個禮拜第三次光顧了。,作業流程分析,3,何謂流程？,流程是企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，企業都希望產出的價值高過投入,有形產品，無形服務,如何分析流程,前言,4,吃角子老虎,5,作業流程,(Process,）,:,企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，,企業都希望產出的價值高過投入。,作業流程圖,(Process diagram) :,利用流程圖將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性，包括作業、搬運及儲存。,作業流程圖,作業流程分析,6,圖表,4.1,顯示顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業,7,投幣,Start,再玩一次,過關與否,機器滿了嗎,將硬幣移至,收益筒,到下一關,Game,over,收益筒,下一關開始,yes,no,yes,no,no,yes,舉例,:,顧客的作業與電玩的作業,8,放入電子票,啟動賦予,獎金裝置,付給獎金,Star and,select bets,到,cashier,換取電子票,退電子票,Win Or Loose,再玩一次,到,cashier,兌現,Cash,win,loose,no,yes,現代電子化顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業,9,作業分類,方式 ：辨別流程是單一步驟或多重步驟,單一步驟：所有的作業都被壓縮成單一步,驟，用一個週期時間來代表機,器的速度。,Ex,：把吃角子老虎視為一個黑盒子，則它,可以被歸類為單一步驟,作業流程分析,作業流程圖,作業流程種類,10,多重步驟,多重步驟：是由許多作業群組而成，利用,搬運連結起來。,11,緩衝,緩衝,(,Buffering,),：是指兩個步驟之間的倉儲,空間，上一個步驟的產出，暫時儲存在,下一步驟之前， 等待以後再用。,第一階段,儲存,第二階段,具有緩衝之多重步驟流程,12,堵塞與缺貨,堵塞,(,Blocking,),：通常發生在當一步驟完成，,沒有倉儲空間時，而必須,停機。,缺貨,(Starving),：是在某個步驟上，沒有工,作可以作，而必須停機。,13,瓶頸,(,Bottleneck,),：,一項限制著整個流程產出的資源。,舉例,假設一個包含有兩個步驟的流程，第一個步驟週時 間為,30,秒，第二步為,45,秒。若須產出,100,個產品，則第一步驟完成後的產品，皆有,15,秒的等待時間。,瓶頸,14,瓶頸,若在此一流程中設有緩衝功能，則第一個步驟生產,100,個產品花費,3,000,秒而在此,3,000,秒之內，第二個步驟中僅生產出,66,個產品（,3,000-30,秒）,/45,秒）（減掉,30,秒是因為第二階段剛開始的,30,秒是呈缺貨狀態）。,此即說明緩衝裝置必須可以容納,34,個產品的儲放（,100,個,-66,個）,15,通常作業、步驟、甚至整個作業流程可能是平行方式同步進行。理論上，平行運作兩個相同的作業，產能應該會加倍。,16,有時候有兩個或多個流程會,合於一個存貨緩衝裝置。,這通常代表兩個作業流程，生產相同的產品，儲存於相同的存貨緩衝。,Ex,：,同時作業,17,如果平行作業的產出流向不同的地方，則須有,不同的存貨緩衝。,18,訂單生產,(Make-to-order),：依實際訂單生產,計劃生產,(Make-to-stock),：顧客的需求以存貨直,貨直接供應。,混合式生產,(,Hybrid,),：是組合存貨導向及訂單導,流程。,將通用產品先做好,並庫存，然後再以通用產,品依訂單完成最終產品。,訂單、計劃及混合式生產,19,速食時代興起前,：,漢堡通常是依訂單製作，,廚師再依訂單內容製作（訂單生產流程）,漢堡的品質完全決定於廚師的手藝,優點：,依實際訂單來生產，存貨可降至最小,缺點：需花費相當的時間,速食餐廳的作業流程為例,20,麥當勞,舊製程,高效率的存貨生產流程，用來生產標準化的產品,並迅速提供顧客產品。,存貨導向流程是透過對製,成品存貨實際或預測數量來控制。,21,麥當勞,新製程,預製肉片放保存溼度約,30,分鐘的容器內，採用先進烹調技術（肉片烹調,45,秒，麵包烤,9,秒，到漢堡組合完畢只要,15,秒）。,利用最新科技及智慧型作業流程，開發出回應非常快速的作業。不但新鮮快速，也是顧客指定。,22,漢堡王：為您特製,漢堡王的漢堡生產製作流程：混合式的製作流程，提供滿足顧客偏好的彈性。,獨特的輸送帶烤箱作業流程。材料置放在輸送帶上，通過烤箱，,90,秒後將兩面烤熟，因而具有特殊風味。因通過輸送帶烤箱時間固定，故肉片厚度須一樣。,系統生產獨特、一致性高的產品。在需求高峰的時間，標準化的漢堡已預備好，立即供應顧客。而特殊配料是顧客點了之後才開始做。,23,漢堡王：為您特製,24,分析與小結,一般來說，混合式的流程是組合存貨導向及訂單導向流程，這兩種流程在漢堡王的作業中，並存於作業的後段。,最常見的混合式作業流程是將通用產品先做好並庫存，然後再以通用產品依訂單完成最終產品。,25,溫蒂漢堡之,訂單作業流程,：,依顧客需求生產的肉片用烤肉架烹調。在需求尖峰，先預測顧客人數，預先多烤肉片。,肉片若留在烤架上太久，就淘汰成熱辣湯原料。,顧客到達點餐後，廚師從烤架上拿出肉片，依顧客的需求製作漢堡。因作業是從烤肉片開始，速度較慢。,但是可以看到烘烤作業的進行，在感覺上，顧客會認為這樣的漢堡品質較高。,26,溫蒂漢堡作業流程圖：,27,比較三家的生產流程：（各有優缺點）,麥當勞是高產量的領導者，其鎖定家中有小小孩的消費者。,漢堡王則生產獨特口味漢堡。,溫蒂漢堡則為了吸引顧客堅持採用傳統漢堡 製造方法。,三者都不斷透過廣告，區隔作業流程之特色並爭取所鎖定的目標顧客！,28,同步,(Pacing),作業流程中，產品移動的時間是相同的。,在一個連續式的作業流程裡，產品從一個作業,(,階段,),到另一個作業的移動，通常利用機械裝置來達到同步的效果。,29,舉例,假設有一家汽車製造商需要在每一個工作班次，生產,1,000,輛汽車，生產線一個班次工作,420,分鐘，因此作業流程的週期時間可推估約,25.2,秒,。,（週期時間：將可用來生產產品的時間，除以顧客需求量，就可得到作業流程的週期時間。）,30,生產力與效率,Productivity and efficiency,運轉時間、設置時間、作業時間,Run time, Setup time, Operation time,產出時間、產出率,Throughput time, Throughput rate,製程速度,Process velocity or Throughput ratio,增加附加價值時間,Value-added time,Little,法則,Little s Law,作業流程分析,作業流程圖,作業流程種類,作業流程績效衡量,31,績效是什麼,?,Q:,公司的成長,?,A:,營業額,市佔率,生產作業的成長,=,績效的提升,績效計算單位,=,標竿,32,效能好,?,效率好,?,33,效能,Utilization,最常見的指標,=,實際使用時間,/,可運用時間,%,針對某項資源,人力效能,機器設備效能,有效使用,time,34,效率,Efficiency,以產出,(output),為比較基礎,=,實際產出,/,標準值,(,產出,),%,標準,: 30units/min,實際,: 36units/min,效率,=120%,35,效能 生產力,生產力,=,投入,(input),與產出,(output),的比值,=output/input,總體生產力,In $ eg,產出價值,/,投入成本,部分生產力,單一資源,eg,人力,36,運轉時間,&,設置時間,Run Time,生產一批產品所需的時間,=,批量大小,x,單位產品生產時間,Setup Time,生產前的準備時間,37,作業時間,Operation Time,= setup + run,eg,包裝機,30boxes/min,= 1 box every 2 seconds,setup = 30 mins,需要,10,000,盒,Ans: 20180,秒,or 363.33,分鐘,ps:,效能不包含,set up time,38,產出時間,Throughput Time,工作開始到結束,包含作業的實際時間,+,等待時間,產出時間,= 3,分鐘,緩衝裝置,假如,2 units,在每個工作站之間,產出時間,= 8,分鐘,30s,30s,30s,30s,30s,30s,39,產出率,一段時間內,作業流程所預定的產出量,eg, 1 hr,內的產出率,?,60mins = 3600s,3600s/30s = 120units,40,製造速度,Process Velocity,又稱,throughput ratio,總產出時間與附加價值時間,(value-added time),之比值,=,總產出時間,/,附加價值時間,eg,所有作業流程揭是附加價值的作業,製造速度,= 1,8mins/3mins = 2.66,41,Little s Law,估計每一個產品停留於再製品庫存中的時間,產出時間,=,在製品,/,產出率,3 = 6/2,8 = 16/2,42,麵包製造流程,餐廳作業,高雄觀光列車要怎麼規劃,作業流程分析,作業流程圖,作業流程種類,作業流程績效衡量,分析範例,43,範例一,-,麵包製造流程,穩定流程生產,-,固定生產速度,貫穿整個作業流程運轉週期,穩定流程生產之產出量的變化,是藉由調整作業流程時間長短進行調整,舉個例子吧,麵包製造流程,44,麵包製造流程,已知的條件,-,麵包製造有兩個作業,1.,製造麵團期烤麵包,2.,包裝麵包,-,一次只能烘烤,100,個麵包,-,一小時烤,100,個麵包,(,週期時間,),-,包裝,100,個麵包需,0.75,小時,45,麵包製造流程圖,A.,單一線的麵包製造,一天下來,包裝作業有,的時間在等待烤麵包,因此包裝作業的效能為,75%,因此烤麵包作業成為流程瓶頸,原料,製造麵包,週期時間,:,1,小時,/100,條,在製品,包裝,週期時間,:45,分鐘,/ 100,條,完成品,46,麵包製造流程圖,B.,兩條平行線的麵包製造,在,-,兩條烘烤麵包生產線將周期減為半小時,-,包裝,100,個麵包需,0.75,小時,-,包裝作業成為流程瓶頸,原料,製造麵包,週期時間,:,1,小時,/100,條,製造麵包,週期時間,:,1,小時,/100,條,製品,包裝,週期時間,:45,分鐘,/ 100,條,完成品,47,範例二,-,餐廳作業,不穩定流程生產,-,顧客需求不同,-,尖峰及低峰的流動率不同,-,須等後時間也不同,48,自助餐的規劃,已知的條件,-,餐廳為了加速對顧客的服務因此採取自助式的服務,-,顧客需花,30 min.,用餐,-,每群顧客,(23,人,),佔一張桌,-,餐廳有,40,張桌,-,每桌可坐,4,人,這家餐廳的最大產能為多少呢,?,49,來動動腦吧,用餐人群每群平均,2.5,人,平均座位效能,62.5%(2.5,人,/ 4,座位,= 0.625),週期時間,0.75,分,(30 min. / 40,桌,= 0.75,分,),所以每,45,秒便有空桌,每小時可服務,80,人,(60,分,/ 0.75,分,= 80),50,10 x 0.75 = 7.5,分,等候群,x,週期時間,下午,11:30 1:30,顧客累積量是本分析的核心,時間,顧客群,11:30 11:45,15,11:45 12:00,35,12:00 12:15,30,12:15 12:30,15,12:30 12:45,10,12:45 1:00,5,總計,110,51,如何解決顧客等待的問題,縮短餐桌的週期時間,-,少於,30,分鐘,增加,25,張桌子,-,不實際,-,沒有經濟效應,讓顧客併桌,-,提高座位效能,52,範例三,-,高雄觀光列車要怎麼規劃,已知的條件,:,-,50,坐,位,30,站,位,走完全程,:,要花,2,個小時，總共有停,60,個站,(,停站原則,:,有人要下車，司機就要靠站,),有趣的問題是,:,如果你是一個管理者，那麼如何來紓解尖峰時刻的需求呢,?,53,咱們開始來玩推理的遊戲,關鍵的指標在,:,顧客等候觀光列車的時間,為什麼呢,?,若,2,輛,觀光列車平均等候時間,0.5hr. = 30,分,54,繼續推論,若,1,輛,觀光列車,平均等候時間為,1,小時,若,2,輛,觀光列車,平均等候時間 則為,30,分鐘,= 0.5 hr.,剛剛推論,:,平均等候時間為週期時間的一半,(,週期時間,: 2,小時,),所以推論,:,等候的週期時間為,4,分鐘,公司的品質要求,:,平均等候時間僅能為,2,分鐘,2,個小時,(120,分鐘,),可跑完的路，現在要乘客等待的週期時間僅為,4,分鐘,所以公司就要派出,30,台觀光列車,(120 / 4 =30 ),來提供服務。,55,-,50,坐,位,30,站,位,走完全程,:,要花,2,個小時，總共有停,60,個站,(,停站原則,:,有人要下車，司機就要靠站,),剛剛的推論,:,公司應派出,30,台列車,(120 / 4 =30 ),來提供服務。,估計產能,:,坐位 為,50,位子 *,30,台,= 1,500,個座位,站位為,30,位子 *,30,台,= 900,個座位,所以共可運載,2,400,個人次,56,2004,台灣觀光年，高雄觀光列車乘客需求狀況；,剛剛的推論,:,公司只派出,30,台列車,(120 / 4 =30 ),來提供服務。但顯然,40,台比較夠,57,如果改成,40,台觀光加入營運的話呢,依上表 上午,8,點到晚上,8,點，如果,40,台營運的話呢,:,40,台 * 共,12,小時 *,50,個坐位,= 24,000,個坐位,但是需求有,25,875,人次,所以還是有,7.8%,的人是用站的,(24,000 / 25,875 = 0.078),但是這已經改善了許多的服務品質了，況且以上算法是平均,數的概念，實際上或許已達到全體有坐位的境界了。,以上例子的學習重點不在數字本身，而是對需求預測的處理邏輯,希望大家學起來能為公司省成本，也解決這一個棘手的問題。,58,如果從流程設計著手的話,:,同時做,改順序,想辦法連結的更順,A,B,C,D,A,作業流程分析,作業流程圖,作業流程種類,作業流程績效衡量,分析範例,降低生產時間,59,同時做,傳統觀念,:,現代觀念,:,如果設計好一套,完整的,流程，,那做起事來將會更有效率吧,如果流程設計只是一個絆腳石的話,那麼可以同時，為何不同時進行哩,流程與步驟至上,講究步驟與科層,把事情做好至上,講究效率與目標達成,流程設計好，事情就做好,事情要做好，不一定只有採用,流程設計好 這種方法，,還可以同步執行、團隊等,60,改順序,傳統觀念,:,現代觀念,:,當初設計的工作順序經過深思熟慮,所以認為這樣的順序是好的,經過,PDCA,的反省過程，發現,新的科技產生或外在環境改變了,所以工作順序應該要調整,當初設計一套完整的流程是為了,講求效率,發現了這一套流程是沒有效率的,於是應予以修正,61,想辦法連結的更順,傳統觀念,:,現代觀念,:,設計的流程是好的，所以只要把流程跑完，事情就能夠 ” 圓滿 ” 達成,所以再等一下等流程跑完吧,許多流程會浪費許多的時間,在不同的作業連結點上,應該要套過內部控制避免錯誤,有時候流程的達成與過程是,考績的依據,想想怎麼樣可以做到,Q.R.,能夠快速的回應才應是考績的依據,62,效率如何應用在生活,時間管理,:,1.,同時做,:,2.,改順序,:,3.,想辦法連結的更順,:,離校手續流程,希望大家論文寫作的時候也能夠把製程選擇，,作業流程改善的概念應用在時間的管理上。,生活作息表,63,阿猴的一週,本周待辦事項,:,要去郵局領錢,中華電信繳手機費,去和範影印,收發室領信件,安排生管討論時間,安排運動時間,阿猴現在時間安排是,:,16,件事情，一次在星期天的晚上先計畫好，,然後照表操課,64,65,優點,:,有穩定感，知道什麼時間要做什麼事,缺點,:,缺乏彈性，如果萬一有緊急事情的變動加入排程,應該要怎麼改善,?,1-4,的小事情，不需要在星期天晚上就計畫好，,應該要有彈性。,* 可以在一週的一段,BLOCK,時段一次完成,(,要出門一次搞定,),*,而且動線上可以安排的更順暢,* 而且,3.4,可以同時進行,(,影印等待時間同時行政大樓領信件,),以節省時間。,66,本週代辦事項,:,(,找空閒時間完成，或出門一次完成，做完就打勾，不需排入表中,),要去郵局領錢 中華電信繳手機費 去和範影印,收發室領信件,安排,生管討論時間 安排運動時間,67,離校手續流程的改進,.doc,或者是隨著科技的進步，或許還可以,應用電子化，網上的作業，也將節省人力，增加效率。當然不見得每一個流程的簡潔都能用同一種方法解決，因此重要的是遇到問題去面對，並有一套良好的生產作業管理的邏輯，並以行動力去解決它,!,68,第四章,結論,69,作業流程分析,本章重點在於介紹如何分析作業流程,流程之意義,流程是企業將任何投入轉化為產出之間的一系列作業,流程圖,流程種類,績效衡量,分析範例,結論,降低生產時間,70,案例,1),吃角子老虎,-,同流程不同元素 其他作業相關性,2),速食業,-,流程改造 提升服務速度與品質,3),麵包業,-,穩定流程,瓶頸 推論最佳資源配置,4),餐廳業,-,不穩定流程 關鍵變數 等待 最佳資源配置 補償,5),通勤巴士,-,後勤系統 等待 每人有座 情境分析,作業流程分析,流程圖,流程種類,績效衡量,分析範例,降低生產時間,結論,71,流程之分析,1),目的,-,服務迅速 增加利潤 消除等待,2),作業,-,確認所有細部作業,3),流程圖,-,考慮各作業相對應關係 繪製流程圖,4),關鍵變數,-,作業可能時間 週期時間 顧客群累積量,5),績效,-,依目的訂定標準 收集資訊 有則改之 無則嘉勉,6),預測,-,情境分析 未來可能變數 因應之道,作業流程分析,流程圖,流程種類,績效衡量,分析範例,降低生產時間,結論,72,流程分析的技巧是瞭解企業運作的基本工具,流程圖提供詳盡企業資訊,所有作業要素 彼此間的相關性 物料存放狀況 訂單狀況,僅僅消除等待就可明顯改善流程生產績效,瓶頸,-,要徑任務,作業流程分析,流程圖,流程種類,績效衡量,分析範例,降低生產時間,結論,73,Q&A,74,Thank You,75,
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