三要素控制法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎参加,三九控制法,系列培训课程之,控制法,针对的管理问题,我们在企业看到一个非常普遍的现象：,只做不管；,每个人都在做事，但做了就算完成了任；,至于做得好不好、到不到位，却没人管；,这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作；,一、管理中充斥假动作,1,、每一个有效的管理动作都必须具备,三个要 素：标准、制约、责任,。,2,、也就是说，事情怎么做？,必须要有,标准,，要有规定；, 要有人检查，形成监督和,制约,；, 最后，事情做得好与坏一定要追究,责任,，,好有奖，坏要罚。,3,、标准、制约、责任三个要素缺一个，都会,让管理动作成为假动作。,二、识破管理中的假动作,1,、我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。,2,、所以，,三要素法是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的重要的方法,。没有标准我们就要建立标准，,没有制约我们就要设检查的环节，,没有责任就要搞奖罚。,3,、动作控制卡,它将任何一个管理动作都分解成,如何做、,谁检查、,担何责,；三个方面，,并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的标准去做，就会收到了良好的控制效果,三、怎样形成有效的工作标准,1,、,没有标准，就必然赖于个人经验,。所以，很多企业离了有经验的车间主管，物料都不知道如何去领，这是很多企业的真实情景。,经典案例：,有家企业的老板试图用一些高学历的人做管理，招了几名大学毕业生安排在车间，希望跟现有的车间主管学一学，然后能接替他们的工作。车间主管们当然极不配合，接到生产任务单后就直接交给这些大学生们去安排领物料。,结果，大学生们全傻了眼。因为生产任务单上只有产品名称，没有物料名称，具体领什么物料还必须凭经验来领，新来的大学生当然一筹莫展，不得不将生产任务单交还给老主管们，承认自己的无能，老老实实听从老主管们的安排。,主管的位置还得那些有经验的人来坐。这就是工作没有标准化的结果。,2,、没有标准，我们也无法追究人们的责任,。,经典案例,： 很多企业订单准时交货经常只有左右，生产管理人员也不担责任，因为人们不知道究竟该谁负责。究竟是物料不配套，还是生产能力不够，或者是员工积极性不高，答案没有人给得出，结果当然大家不用负责了。,3,、,制定合理的工作标准是管理的前提。,怎么样才能有效制定必须执行的工作标准呢？,工作标准其实可以分为时间标准、数量标准、动 作标准、状态标准等。,我们先看一看企业的时间标准如何来确定？,4,、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。,可以说，,客户订单交期是企业内部一切工作的时间上的指挥棒,。当然，有些企业不是按单生产，不存在随着客户的交期走的问题，但业务或计划部门的生产计划也应该成为各部门的指挥棒。,但遗憾的是，,这个指挥棒却经常指挥不了谁。,客户有一个订单交期，而各部门又有自己的时间表，或者各部门表面上按客户订单交期走，但实际上都是走自己的路，走到哪算哪，没有人有被约束的压迫感，个个都抱着凭心在做的想法，不能按期完工，谁都无所谓。你要严厉处罚，他就走人，搞得企业只能天天挨客户的骂。（,百顺现在是严格按照,PMC,的计划进行,）,客户订单交期为何约束不了内部人员呢？成为不了他们真正的工作标准呢？,原因首先在于，客户订单交期往往没有经过各部门的认 可，而是由业务部门与客户单独定的，有时几乎是由客户 说了算，这样的交期谁能保证按时完成呢？,其次在于客户的交期是笼统的总的完工日 期，各部门的完工日期客户自然不会给你 确定，这就让各部门有了很大的自由度。,其三是各部门即便做了承诺，但因为没有 人真正地检查跟进，追究责任，所以，他 们也不觉得届时非完成不可，由此养成了 随心所欲的习惯。,上述三点是客户订单交期难以准时达成的主要原因,！,5,、怎样才让客户订单交期成为我们刚性的工作标准呢？,首先，必须由计划部召集各部门进行订单评审。 订单评审的目的在于，通过相互协商的方式将客户要求转化为工作标准，避免强压的方式导致顺而不从的现象。在订单评审时，各部门可以将问题反馈出来，能协调解决则定下时间，责成有关人员按时解决，不能解决则知会客户，更改交期。这样做尽管给客户带来不愉快，但总比失信于客户要好。这样做的结果是：最终赢得到客户真正的信赖。,协商产生的标准也代表了自己的意志，至少人们不执行的借口就会少很多。接下来要做的事就是,将客户订单交期分解成各部门的时间标准。这项工作很关键，,如果不进行分解，大家还是没有压力，只有细分时间，每个部门才有了明确的责任。,再接下来自然是根据交期分解 时间表来跟进各部门的工作了。 完成的有奖，完不成的要罚。,要让各部门按时完成任务，也不是仅仅靠检查和处罚就能达到目的，还必须为他们准时完成任务提供相应的条件，并且找到有效的检查督促的方式；,四、怎样用标准约束行为,1,、将车间任务分解到“日”，并且严格控制，当天检查，有奖有罚，这样做的效果是十分明显的。,这种做法的效果为何明显呢？因为如果任务以“日”来安排，计划部门就可以为这一日的生产任务统筹准备好一切资源，包括物料等 ；,2,、,频繁和分段的检查能起到对标准执行者提醒的作用，便于他及时调整自己的状态，努力达成标准,。那种等着坏结果出现，等着处罚别人的管理者是控制不了任何事、任何人的。,可以说：,你想控制别人，就要千方百计帮助别人达成标准。这才是有效的控制。想尽办法帮别人达成标准，是你的标准能被别人达成的前提,。,3,、需要说明的是：,在整个企业生产运作过程中，许多事情标准的制定和检查，都是由职能部门来做的，而不是领导在做，也就是横向控制。,五、只有降低标准才能统一标准,1,、要想让标准便于别人执行，标准的起点就,不能定得太高，或者说，起始的标准就不,要定得太完美、太严谨。,2,、很多企业的流程文件得不到执行，就与这,些文件过于注重自身的严谨、逻辑、科学,有关。标准是用来执行的，不执行的标准,再好都是废纸。,3,、,为什么很多严谨的流程文件难以执行,？ 因为这文件在执行中，要求人们几乎一字不差地照着文件做，这可能吗？企业的执行力本身就很差，这样要求的结果就是让文件躺在柜子里睡大觉。,所以，不如抓一些重点而不计其余，让人们将这些关键的要求做到即可,，这就是我们为什么在很多企业将流程简化成几张小卡片（控制卡）的原因,；,推行控制卡！,4,、,社会的规律从来就是标准一定是统一在低素质的人身上的。,这一来是因为低素质的人任何时候总是社会的大多数，人多势众，你就得迁就；,二来是因为低素质的人无法迁就高素质的人，他的素质上不去，没办法，只有把高素质的人拖下来迁就他,。 这样我们就懂得了在,企业建标准时,，一定要,考虑文化不高的大多数，让他们接受、认同、,理解是最重要的事，因为我们不是写学术文章，而是写一些让大家都必须去做的工作指令。这是“商业片”，而不是“艺术片”。,管理源于认同 认同源于接受,5,、重要的在于进化，在于发 生，在于过程。,标准最终的 形成，是通过人们的实践， 只有人们去做、去执行、去 检查，哪怕很多有缺陷的标 准，都会慢慢完美起来。,而 那些一开始设计出来很完美 的标准，都因执行不了而成 为摆设。,标准、制约、责任,