企业人力资源管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理,企业人力资源管理,李蕾 副教授,中央党校经济学部,现代企业管理研究第六讲,讨论内容安排,人力资源管理的战略意义,人力资源管理过程,人员招聘,人员培训,绩效管理,薪酬管理,第一部分：人力资源管理的战略意义,杰克韦尔奇之问,在新经济时代竞争优势的源泉,货币资本,智力资本,在不断变化、全球性的、技术更新加速的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争优势的源泉所在。,120,万？,“苹果教父”乔布斯,1976,，创立苹果,产品：,Apple II,、,Macintosh,、激光打印机、,NeXT,工作站、数字动画电影、,iMac,、,iPod,、,iPhone,、,iPad,。,三星为什么成功？,一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过,10,亿美元。,美国专利局授权专利前,20,名企业（,2007,）,三星排在第二位！,苹果没上榜！,美国专利局授权专利前,20,名企业（,2013,）,三星仍然排在第二位！,苹果在第十三位！,从人事管理到人力资源管理,以事为中心,视人力为成本,控制式管理,以人为中心,视人力为资源,开发式管理,人力资源管理的三个层次,战略层次：政策、资源分配,职能层次：选人、用人、留人,事务层次：人力资源信息处理,案例：西门子公司,西门子公司的人力资源管理体系分为三个层次,全球层次：企业文化和高层领导培养,地区层次：各地区公司的人员管理,事务层次：,10,个标准化工作流程,人力资源管理工作的分工协调,一把手：战略层次工作,直线部门管理者：职能层次工作的实际操作者,人力资源部门管理者：职能层次工作的导师、参谋、助理；事务层次工作的承担者,第二部分：人力资源管理过程,第一步：人员吸引,人力资,源规划,人员,选拔,解聘,招聘,符合岗位要求的合格员工,第二步：人员使用,上岗,引导,在岗,培训,能够不断适应岗位要求的 能干员工,第三步：人员激励,绩效,管理,薪酬,管理,能够长期保持高绩效的 卓越员工,职业,生涯,管理,第三部分：人员招聘,筹划：组建机构与制定方案,招募：选择合适的招募途径,甑选：背景审查与面谈（测试）,录用：签订合同与规定试用期,1.,招聘的工作流程,吸引人才的10项因素,1,组织发展前景,6组织所在行业,2,个人发展机会,7,组织文化,3,组织社会声誉,8,组织盈利水平,4,薪酬的竞争力,9,组织管理水平,5,福利待遇水平,10,地理位置,杰克韦尔奇如何选人,三个考验：,正直,智慧,成熟,“4,E(,和1,P）”,计划,Energy：,积极向上的活力,Energize：,激励别人的能力,Edge：,决断力,Execute：,执行力,Passion：,工作激情,选拔高层领导的关键因素,真诚（自信、信念坚定）,对变化来临的敏感性,爱才（希望周围的人比自己更优秀）,坚韧的弹性（从失败中吸取教训，并重新振作起来）,联想集团的人才讨论,有才干,认同企业文化,有才干,不认同企业文化,没有才干,认同企业文化,没有才干,不认同企业文化,三位一体的选人原则,组织层面：按照组织发展战略招人,职位层面：按照职位工作要求选人,个人层面：按照个人特性配置人,第四部分：人员培训,培训什么？,态度？,技能？,知识？,能够产生绩效的改变,京东的“互联网思维”培训,如何低成本高效地培训,8,万人？其中,80%,是蓝领工人？,痛点,尖叫点,引爆点,第五部分：绩效管理,绩效管理的目的,绩效管理是以绩效目标设定、绩效结果评估、绩效激励为工作内容的系统性工作，其目的是改善员工绩效，实现企业战略目标。,绩效管理过程,设定绩效目标,督导绩效方案实施,绩效考核和评估,改进绩效措施,绩效指标设计的,SMART,法,具体化 （,S,pecific）,可测量 （,M,easurable）,可达到 （,A,chievable）,结果导向（,R,esults oriented）,时限性 （,T,ime bound）,第六部分：薪酬管理,薪酬的功能,吸引并留住优秀员工，激励员工的工作积极性，提高组织和员工的绩效，实现组织的发展目标,绩效、制度、激励的逻辑关系,绩效,人的因素,制度因素,人的素质,人的行为,制度激励性,制度科学性,公平与薪酬激励,亚当斯的公平理论,自己的获得 参照者的获得, ,自己的投入 参照者的投入,小于情况下可能的反应,（1）减少投入；（2）试图增加获得；,（3）改变对自己的认知；（4）改变对参照者的认知；,（5）重新选择参照者；（6）离开工作职位或组织。,典型的反应模式：（1）或（6）,外部公平问题,薪酬水平的比较：,中外比较,行业比较,地区比较,外部公平的含义：,与外部可比地区、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡,内部公平问题,根据职位的相对价值确定基本薪酬,按照工作的实际绩效决定绩效薪酬,设计合理的薪酬等级差距,谢谢！,