资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织设置与人力资源规划,企业人力资源管理师国家职业资格认证培训,重点掌握提示,1.,企业组织规划和设置,2.,组织信息采集和处理,3.,企业人员计划的制定,4.,企业人力资源管理制度和费用预算,企业人力资源规划框架,2,1,3,组织信息采集和处理,企业组织规划和设置,组织设计的原则和方法,企业组织机构的设置,企业组织诊断、调整、变革与整合,企业组织规划和设置,组织设计的内容,1,）职能分析和工作岗位设计,2,）部门化和部门设计,3,）管理层次和管理幅度的分析和设计,4,）决策系统的设计（上下汇报关系）,5,）横向协调和联系的设计（业务流程）,6,）组织行为规范的设计,7,）控制系统（制度体系）,8,）组织变革与组织发展的规划,硬 件 设 计,软 件 设 计,企业组织规划和设置,组织设计时，需考虑和分析的权变因素,1,）企业环境,(,决策权、结构稳定性）,2,）企业战略和目标,（产品领先、流程卓越、客户至上）,3,）企业生产技术状况,（技术复杂度、稳定性）,4,）企业规模,（规模大小 管理工作量）,5,）企业发展阶段,（企业周期 管理变革 结构再造,GE,模式,）,6,）企业人力资源状况,（劳动密集型、知识密集型）,企业组织规划和设置,西方管理学家提出组织设计基本原则,管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点,1,）目标原则,2,）专业化原则,3,）相符原则,4,）职责原则,5,）管理幅度原则,6,）协调原则,7,）明确性原则,8,）组织阶层原则,企业组织规划和设置,现代企业组织结构的设计原则,:,1,）任务与目标原则,6,）集权与分权相结合原则,2,）专业分工和协调原则,7,）稳定性和适应性相结合原则,3,）指挥统一原则,8,）执行和监督机构分设原则,4,）有效管理原则,9,）精简机构的原则,5,）责权利相协结合的原则,企业组织机构的设置,组织结构类型,直线性,直线职能制,事业部制,矩阵制,契约制（合同制）,直线制,领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构,最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。,直线制,优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉,缺点：缺乏分工、权力集中,适用范围：规模小、业务简单的企业,直线职能制,以直线制为基础，加上职能部门。,直线职能制,特点：,厂长对业务和职能部门均实行垂直领导,职能部门只有建议权，没有直接领导权,与业务部门是指导关系，而非领导关系,适于：规模中等的企业,事业部制,总原则：,“,集中决策、分散经营,”,集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。,事业部制,优点：,权力下放、,“,解放,”,高层,各分部主管自主性强，提高企业适应能力,各分部实现专业化,各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩,缺点：,机构设置重叠,各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益,适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用,事业部制,矩阵制,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,最大特点：具有,“,双道命令系统,”,矩阵制,优点：,将企业横向、纵向很好地联合,集中不同部门的专业人员，能不增员,调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾,实现了企业综合管理与专业管理的结合,缺点：组织关系比较复杂,（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）,适于：任务活动比较多变的企业,组织结构的选择,契约制（合同制）,特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司,1,、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制,2,、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制,3,、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制,组织结构设计的不同模式,企业组织机构的设置,企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：,指挥计划系统,沟通联络系统,检查反馈系统,企业组织机构的设置,企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：,决策层,管理层,执行层,操作层,企业组织机构的设置,组织结构设计的三大思想原则：,一、以系统为主，以功能为辅,（,1+12,）,二、以效率为主，以结构为辅,三、以工作为主，以层次为辅,几种常见的组织结构辨析,复习要点：,掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织,结构的各自特点、有缺点和适用范围,掌握分公司与子公司的异同,影响和制约组织结构的因素,复习要点：,掌握组织设计的要求及原则,了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业,规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的,掌握经营战略与组织结构的关系,掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。,企业组织诊断、调整、变革与整合,组织结构诊断,:,是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法,.,企业组织诊断、调整、变革与整合,组织诊断,组织变革,组织评价,确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题,组织诊断：提出组织改革的目标,提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择,确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点,评价效果：评价组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案,组织变革程序图,企业组织诊断、调整、变革与整合,反对变革的主要原因,:,观念陈旧保守：,一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势,打破利益格局：,影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源,行为方式改变：,由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,担心变革会失去工作安全感,企业组织诊断、调整、变革与整合,变革阻力的三个层次,:,员工个体,部分群体,组织内部,企业组织诊断、调整、变革与整合,保证变革应采取的措施,:,观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造舆论氛围。,让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革和企业发展及自身利益的关系。,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位,切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革,重点掌握提示,1.,企业组织规划和设置,2.,组织信息的采集和处理,3.,企业人员计划的制定,4.,企业人力资源管理制度规划和费用预算,组织信息的采集和处理,1.,组织信息的采集（信息）,2.,组织信息的处理（情报）,3.,组织信息的分析（应用）,中医讲究望问切闻,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的阶段步骤：,调研准备阶段,正式调研阶段,结果处理阶段,1,、初步情况分析,2,、非正式调研,3,、确定调研目标,4,、调研工作程序,1,、决定采集资料信息的来源和方法,2,、设计调查表格和抽样方法,3,、实地调查,1,、整理分析调查资料,2,、写出调研报告,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的具体要求：,1,）准确性,2,）系统性,3,）针对性,4,）及时性,5,）适用性,6,）经济性,组织信息的采集和处理,组织内部信息收集内容：,1,）决策机构的效率,2,）决策机构的效果,3,）执行效率,4,）文件审批效率,5,）文件传递效率,6,）各横向机构之间的协调程度,7,）各组织内部信息传递的畅通程度,8,）信息自上而下或自下而上传递的速度,组织信息的采集和处理,信息收集方法：,1,）问卷调查法,2,）调查访谈（面谈法）,3,）会议调查询问法,4,）观察法（现场调查法）,组织信息的采集和处理,组织信息调查研究的类型：,1,）探索性调研,2,）描述性调研,3,）因果关系调研,4,）预测性调研,组织信息的采集和处理,信息处理的程序与内容：,1,）信息原始数据的采集,2,）信息的加工,3,）信息的传输,4,）信息的存储,5,）信息的检索,6,）信息的输出,组织信息的采集和处理,组织信息分析：,是对原始信息进行综合、评价、分析，使信,息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位,信息,情报,应用,信息分析,信息处理,信息分析方法：,专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、,态势分析法（,SWOT,）,信息采集,重点掌握提示,1.,企业组织规划和设置,2.,组织信息的采集和处理,3.,企业人员计划的制定,4.,企业人力资源管理制度规划和费用预算,企业人员计划的制定,岗位信息采集,岗位设置情况描述,制定企业人员计划的程序和步骤,企业人员供给、需求、供需平衡分析,岗位信息采集,为什么要进行岗位分析？,岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的手段,岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等人力资源管理的基础和依据,岗位信息采集,岗位分析的依据是什么？,组织结构图,业务流程和工作程序,操作手册、岗位规范和规章制度等,岗位信息采集,岗位分析的主要内容,岗位描述：,对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位,岗位任务的分析：,岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法,岗位职责的分析：,决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影响,岗位关系的分析：,汇报关系、监督对象,岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析,任职资格分析：,员工的知识、技能、经验、教育等,岗位信息采集,岗位分析的方法,调查问卷,面谈法,现场考察,优点：,1,、经济、省时、有效的方法,2,、资料详尽，不可替代,3,、结构设计，针对性强,缺点,1,、需要进行培训,2,、信息不完整、不全面,优点：,对问卷所获资料的补充、完善，内容详尽、充实,缺点,1,、耗费 时间长,2,、大量无用信息，需进行处理,适用于重复性强的生产操作岗位（泰罗的科学管理思想），不适用管理岗位和脑力的岗位,岗位信息采集,岗位分析的结果,职位说明书,（,样本,）,职位说明书,招聘选择,绩效考核,提拔任用,职位评估,培训发展,人员规划,岗位设置情况描述,岗位设置原则,改进岗位工作设计的内容,劳动定员管理,劳动定额管理,劳动定员定额的标准,岗位设置情况描述,岗位设置原则：,一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。,岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“因人设岗”。,需要注意的几个方面,：,（任务目标、成本最小化、结构优化、“,1+1”,管理效应）,1,、岗位设置的数目是否符合最低数量原则,2,、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？,3,、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？,4,、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？,岗位设置情况描述,改进岗位工作设计的内容：,一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务,1,、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化,横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）,纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）,2,、工作丰富化：工作职责、权限发生变化,多样化、实现一专多能 任务整体性任务的意义自主权反馈,二、工作满负荷,三、劳动环境的优化,岗位设置情况描述,劳动定员管理：,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的,数量,和,质量,。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。,岗位设置情况描述,劳动定员管理的作用：,1,、企业用人的科学标准,2,、劳动工资计划的基础,3,、企业内部劳动力调配的主要依据,4,、有利于企业加强管理,5,、有利于提高员工队伍素质,岗位设置情况描述,劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平,1,、必须以保证实现企业生产经营目标为依据,2,、必须以精简、高效、节约为目标,生产任务、产品方案设计要科学,提倡兼职,工作应有明确的分工和职责划分,3,、各类人员的比例关系要协调,4,、要做到人尽其才、人事相宜,5,、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境,岗位设置情况描述,劳动定额管理的概念：,劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准,时间定额：,生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时,产量定额：,单位时间内必须完成的产品数量和工作量,岗位设置情况描述,劳动定额管理的作用：,1,、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段,2,、是编制计划与组织生产的重要依据,3,、是正确组织劳动与合理定员的基础,岗位设置情况描述,劳动定员定额的标准：,1,、劳动定员定额标准的分类：,按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准,按综合程度可分为单项标准和综合标准,2,、定员定额标准的内容,3,、定员标准的形式一般分为单位用工标准和服务比例标准,4,、定员定额标准应适时修订,企业人员计划的制定,1,、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这些因素是企业制定规划的“硬约束”,2,、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规划,3,、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，科学预测企业未来人力资源供求关系,4,、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划,5,、人力资源规划动态调整,制定企业人员计划的程序和步骤,：,企业战略决策,产品组合,生产组合,战略重点,市场区域范围,企业环境分析,文化、教育、法律,人力竞争,就业意识,企业现有人力资源,各类人力资源数量、质量和结构,人员流动率,能力、潜力利用率,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,组织外部因素,组织内部因素,人力资源因素,人力资源流动分析,晋升 平调 降职,解聘 辞职 退休,休假 病假 事假,人口政策和状况,劳动力市场发育,就业机构状况,社会保障体系,就业意识和择业偏好,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求数量、质量、层次、结构,供给数量、质量、层次、结构,人力资源规划的制定与实施,人力资源规划的程序和方法,企业人员供求、需求、供求平衡分析,人力资源需求预测来自以下几个方面：,企业人员供求、需求、供求平衡分析,企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；,预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；,提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；,生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；,企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。,企业人员供求、需求、供求平衡分析,平衡关系式：,计划期内人员,补充需求量,=,计划期内人员,总需求量,报告期期末,员工总人数,计划期内自然,减员总人数,+,补充需求量,企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员,原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员,五种预测方法,集体预测法,回归分析法,劳动定额法,转换比率法,电脑模拟法,企业人员供求、需求、供求平衡分析,集体预测方法,即德尔菲预测技术,.,操作方法,:,1),选择专家,;,2),说明情况,;,3),匿名问卷,;,4),反馈调整,回归分析方法,回归线,：,Y = 51.3232 + 1.2896 X,Y,180,150,120,。 。,90,。,60,。,30,0 10 20 30 40 50 60 70 80 X,图,2-2,散点图,劳动定额法,W,N =,q,( 1 + R ),其中,:,R = R,1,+ R,2,R,3,劳动定额法的应用,某高校,2005,年在校生由,15000,人，师生比例为,1,：,20,，在,2004,年计划增,加招生,1800,名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加,5%,。根据,需要预测的劳动定额法，该校,2004,年需要的教师数应为多少？,解：已知,q=20 R=5% W=15000,则需要的教师人数,N=W/q(1+R)=800,转换比率法,计划期业务量,人力资源需要量,=,计划期人均业务量,W,0,+ W,=,L,( 1 + L ),企业内部人力资源供给,人力资源信息库,技能清单和管理能力清单,管理人员接替图,A B,企业人员供求、需求、供求平衡分析,将提升到本层次,将提升到上一层次,外部招聘,退休辞职,企业外部人力资源供给预测,影响因素,人口政策及人口状况,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好,主要渠道,大中专院校应届毕业生,复员转业军人,城镇失业人员和农村流动人员,其他组织在职人员,企业人员供求、需求、供求平衡分析,供求平衡措施,供不应求,调剂余缺,.,外部招聘,延长工时,资本替代,临时聘用,(,非全日制,),临时聘用,(,全日制,),供大于求,永久辞退,合并精简,提前退休,轮训开发,自谋职业,减少工时,多人分担,企业人力资源管理制度与费用预算,企业人力资源管理制度的制定,人力资源管理费用预算的编制和执行,程序方法,人力资源管理制度规范的类型,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,个人行为规范,程序方法,制定人力资源管理制度的基本要求,从实际出发,根据需要制定,符合法律道德规范,系统配套,合乎情理,具有先进性,相关知识,制度化,(,规范化,),管理的优特点,主要特征,以劳动分工为基础,形成有序的等级系统,成员职位资格考任,两权分离的产权制度安排,分工管理,以法分权而治,管理职业化,优越性,由于个人与权利分离,使管理具有精确性,连续性,可靠性和稳定性,是理性精神合理化体现,适合现代大型企业组织管理的需要,人力资源管理费用预算的编制与执行,程序方法,基本程序方法,;HR,职能部门费用预算,相关知识,项目构成,注意事项,相关知识,人力资源管理费用预算的项目构成,工资项目预算,计时工资,基础工资,职务工资,计件工资,奖金,津贴和补贴,加班工资,社会保险及其他项目预算,基本和补充养老保险费,医疗保险费,失业保险费,工伤保险费,生育保险费,员工福利费,员工教育经费,员工住房基金,其他,人力资源管理费用预算的基本程序和要求,工资项目预算,分析研究,: 1),最低工资标准,; 2),物价指数,; 3),工资指导线,撰写研究报告,提出工资调整建议,.,逐一测算汇总工资项目,编写工资年度演算表,.,人力资源管理费用预算的基本程序和要求,社会保险及其他项目预算,分析研究,: 1),国家有关规定,; 2),本地工资水平,; 3),本企业历史资料,.,应当注意,: 1),客观合理,; 2),比例协调,; 3),认真求实,.,人力资源管理成本的核算,人力资源原始成本（获得成本和开发成本）,指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企,业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一,系列管理活动过程中所投入的经费和人力。,人力资源管理成本的核算,人力资源重置成本,指企业为了置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括 因现有,人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人,员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系列活动必须付出的经费,和人力。,人力资源管理成本的核算,相关概念,：上册,P 151,直接成本和间接成本,可控成本和不可控成本,实际成本和标准成本,谢,谢,
展开阅读全文