[采购管理]供应商评估与管理(ppt 46页)

单击此处编辑标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应商评估与管理,Y06,中国凌华采购内部培训,采购系统,结算,供应商表现评估,订单执行,订单处理,商务与谈判,成本分析,供应商选择,供应商认证,供应商开发,产品开发,战略规划,前期采购,后期采购,合同前采购,合同后采购,战略采购,策略采购,供应（,Buyer）,重要的采购理念,陈旧之采购管理：只有很强的,Buyer,越前期介入，对采购的价值越高,“增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的,重视买的公司，才是真正重视卖的企业,与供应商维持稳定关系很重要,日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。,战略性的供应管理步骤,2。供应商评估,3。供应商选择,1。,发现潜在供应商,4。供应商开发,5。供应商管理,6。供应商淘汰,供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：,一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）,二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）,三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）,正规企业：,1 -2 （,时间长）-3（派人到供应商处考察）-4 -5（不良时再辅导改进）-6,落后企业：1 -3（仓促决定）-6,公司经营管理：,发现潜在供应商（决定搜索程度）,建立稳定关系,重点发展关系,买卖-稳定供应关系-合作伙伴-战略结盟,整合供应商,投入最大资源去搜索供应商,高,高,低,采购战略的影响,供应商的能力,供应商管理与外力关系,现有供应商,内部管理,新进入者,替代者,替代品,客户,（提高其标准化程度）,真正促进价格下跌主要原因,供应商备选库建立,利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一,刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论）,鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单）,鲶鱼有限要科学利用,供应商选择与评估原则,供应商选择原则：,写评估标准的，不做评委,搜寻供应商者，不可由评委担任,搜寻供应商者，不订评估标准,不先找到供应商后，才写评估标准,尽量不事先任命评委,发现潜在供应商之途径,供应商网站,供应商信息档案,供应商目录,企业名录,商业期刊杂志,电话簿,信件档案,销售商,贸易博览会,公司员工,其他供应管理部门,专业组织,对手的供应商,发现潜在供应商,供应商群包含三类,现有供应商,新的传统供应商,新的非传统供应商,需要去除没有达到,基本标准的供应商,并对剩下的每个供应,商建立供应商档案,已有往来的供应商,现有供应商的竞争对手,提供类似物品与服务,过去并未如现有供应商行,销类似产品的其他供应商,有能力提供所需的产品/,服务,有充足的规模(营业额),来迎合我们预期的需求,在我们采购的地理区域,有生意往来,名称,地址,营业额,地理位置,基本产品,联络人姓名,选择供应商方法介绍,决策法,成本量化法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,决策法,设立限制条件（,MUST）,区分希望条件（,WANT）,排除,GO or NO GO,效率高，但粗糙，适合买小东西,有较大的供应商选择空间时,成本量化法,以目标成本作为衡量标准,成本 + 利润 = 定价 （,Old Way),销售价 - 利润 = 目标成本法,达成目标成本者 -,GO,未达成目标成本者 -,NO GO,综合计分法,（最高的综合计分- 综合计分）,最高的综合计分, 0.3 -,NO GO,例:,甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 -,NO,乙: 1000分,丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 -,GO,风险评估法,关心负面的影响,评估方式:,问题出现的概率 * 影响 = 系数,(百分比) (权重),机会评估法,关心正面的影响,评估方式:,发生之机会概率 + 影响 = 系数,有效供应商评估的10个法则,竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力,生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力,承诺 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺,控制系统 有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制,现金资源和财政稳定程度 确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来,有效供应商评估的10个法则,成本 与质量和服务相匹配的成本,一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力,企业文化 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观,道德高尚 供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的.,交流 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息,供应商评估步骤,确定供应商主要的评价标准,为每一个标准建立权重,确定子标准,并建立权重,确定标准和子标准评分系统,现场直接评价,审核评价结果并作出初步选择决定,再次评价作出备选决定,评价准备,初步评估,再次评估,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第一步：确定供应商主要的评价标准,典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。,标准制定要点:,46,个关键宏观因素,每个标准只能含概一个内容,第二步：为每个标准建立权重,权重设立要点：,根据其重要程度排序，进行评分：,排序影响最大的给满分,第二重要的与第一重要的比较衡量分数差,第三重要的与第二重要的比较衡量分数差,（评分/总分）* 满分 = 权重,不同类型、产品的供应商应有不同的权重,第三步：确定子标准，并建立权重,确认每个大绩效标准下的绩效子标准。,必须是具体可衡量的,子标准数量也设在46之间,第四步：确定主标准和子标准评分系统,一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。,如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。,10,分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好,第四步：确定主标准和子标准评分系统,4,分制：,严重不一致（得0分）,缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。,较少不一致（得1分）,判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。,一致（得2分）,在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。,满意（得3分）,特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求。,第五步：现场直接评价,必须到供应商现场进行评估,需至少一天甚至几天的时间,必须仔细选择那些对评估有所准备的供应 商,跨部门团队的评估，可因不同知识背景询问不同的问题,采购通知供应商预先准备初始所需文件，可节省评估时间。,供应商水平测量案例练习,第六步：审核评价结果并作出初步选择决定,供应商表现评估（例一）,可能定量化的因素:,问题解决的能力,技术能力,正在进行的发展报告,纠正的行动反应,供应商的成本降低的思想,供应商新产品支持能力,供应商/销售商的兼容性,对问题解决的注意力,和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力,面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告,要求对纠正行动的解决方案和适时的反应,对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿,进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期,主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序,因素,详情,供应商表现评估（例二）,例:,质量体系,环境,供应商表现评估（例三）,采购,研发,物流,生产,合作,总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标,赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术,战略采购,质,量工程师,成本工程师所组成的小,组一起确定,评估的结果为,ABC,类分供方的确定,评估必须撰写总结报告,与结果一,起经战略采购经理审批,其结果再,抄送技术,质量,生产部门.,供应商表现评估,评价因素,权重,细化指标,1) 总体情况,15,- 供货能力 - 管理层的稳定性,- 企业知名度 - 市场的接受程度,-,地理位置 - 市场地位,2) 生产制造,15,- 生产能力(现有/潜在) - 过程文件的完备性,-,生产技术和设备 - 可靠性,-,生产员工素质,3) 研究开发,15,- 研发业绩 - 技术资料的完备性,-,技术开发手段的先进性 客户服务,-,样品 - 技术参数,4) 质量管理,20,- 质量体系认证情况 - 客户服务,-,质量过程控制 - 质量改进计划,-,产品质量,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,评价因素,权重,细化指标,5) 物流和交货,15,- 交货 - 预警系统,- 运输 - 紧急订单,-,库存 -,JIT,的可能性,6) 原材料采购,5,- 供应商管理,-,原材料的使用,-,原材料降低成本的可能和相关的改善计划,7) 生态,5,-,环境认证 - 环境保护,-,危险材料 - 资源消耗,8) 合作,10,- 合同期限 - 成本结构,-,质量协议,-,客户服务,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“生产制造,”,反映供应商生产的软、硬件基础,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“研究开发,”,反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）,总体情况：100分（20）,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）,供应商表现评估,例：因素“物流和交货,”,主要评价供应商的交货能力,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“原材料采购,”,主要评价供应商对原材料的控制和管理能力,总体情况：100分（5）,供应商表现评估,例：因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果,总体情况：100分（5）,供应商表现评估,例：因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿,总体情况：100分（10）,供应商表现评估,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交,评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。,对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,供应商表现评估,结果,供应商等级划分：,85100：A,级供应商,7084：,B,级供应商,5569： C,级供应商,4254： D,级供应商,42,分以下：不予考虑,供应商的供货安排：,按评分结果每种产品选择23家,根据供应商的等级确认供货比例：,若选择的供应商分别属于,ABC,级供应商，则供货比例可按：7080%，2030%，0的差异化比例确定,若没有,A,级的供应商，则应调整比例结构（如：50：30: 20),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,供应商表现评估（例四）,成本 30 质量 30,价格降低情况 15 质量体系证书 10,=(,本期价格-前期价格)/前期价格 （通过认证= 10， 没通过认证= 0）,(5%=15, 4%=12,3%=9, 产品质量证书,2%=6, 1%=3, 1%=0) （有=5，无=0）,付款期 10 交货质量 15,(60天=10, 45天=7,30天=5), = 无质量问题的接受次数/宗接受次数,供应商所采购原材料成本降低情况 5, （90100%=15,5%=5, 2-4%=3, 12%=1, 1%=0),交期,准时性 15 对客户投诉的反应速度 2,= 准时交货的批次/总交货批次 （快=2，慢=0）,(100%=15, 9099%=10, 8089%=5, 各种单据时否完备 2,80%=0) （是=2，否=0）,交货期偏差 10 物料、质量改进项目的完成情况 2,= 1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期 （良好=2，一般=1，差=0）,总计 在审计、评估方面的支持程度 2,(1=10, 0.90.99=5, 0.9=0) （非常支持=2，一般=1，不配合=0）,库存准备 5 供应商是否早期参与新品开发 2,（,是=5，否=0） （是=2，否=0）,Homework：,供应商表现评估制作,+,Q & A,