《企业战略管理》概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理概述（补充）,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种,计划（Plan）；,从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种,模式（Pattern）；,如果从产业层次来看，战略表现为一种,定位（Position）；,而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；同时，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。,1,第一节 企业战略的基本概念,一、企业宗旨,1.企业宗旨的含义,企业宗旨：,企业管理者确定的企业生产经营的,总方向、总目标、总特征和总的指导思想。,它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的,价值观、信念和指导原则；,描述了企业力图为自己树立的,形象,；揭示了本企业与同行业其他企业在,目标上的差异,，界定企业的,主要产品和服务范围,，以及企业试图满足的顾客基本需求。,2,企业宗旨的构成：,A.愿景（Vision）：用文字描绘的企业未来图景。,是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。,B.使命（Mission）：,是企业存在的目的和理由。目前和未来将要从事的经营业务范围。,界定使命,必须包括以下内容：,顾客的需求,顾客,技术和活动,C.经营哲学：,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。,企业提倡的共同价值观念。,企业对相关利益者的态度。,（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众。）,3,2.确定企业宗旨的,意义,1,)使公司的高层管理者对公司的,长期发展方向和未来业务结构,有一,个清晰的认识。,2)可以,降低,公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策,时的,风险,。,3)它传递着公司的,目标,，,激励,企业员工做出承诺，,激励,员工竭尽全,力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。,4)低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和,目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的,职能部,门战略,。,5)它有助于为公司,规划未来,做好充分的准备。,4,二、企业目标,企业目标：,建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。,对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔休利特）,目标由四个部分组成：,A.目的,B.衡量实现目的的指标,C.企业应该实现的指标,D.实现目标的时间表,5,企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。,长期目标,(战略目标),是企业在战略管理过程中所要达到的结果。,一般从两个大方面考虑建立长期目标：,财务目标、战略地位目标,如何确定长期目标：,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；,预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来,预测水平的差距；,探讨弥补差距的战略方案；,综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,6,年度目标：,是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：,第一，与长期目标的联系。,第二，职能部门年度目标间的协调。,7,第二节 企业战略的构成要素和层次,战略（strategy）：重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,企业战略（,计划性、全局性和长远性！）,：,广义：迈克尔,波特,战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。,狭义,：,霍弗和申德尔,战略是企业目前计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。,一、现代战略定义,明茨伯格,把战略定义为一系列行为方式的组合,计划：一种有意识有组织的行动方案,计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；,模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果,定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；,观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。,8,二、企业战略的定义,企业战略：,是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的,总体性谋划,。它是企业为实现其,宗旨和目标,而确定的组织行动,方向,和资源配置,纲要,，是制定各种计划的,基础,。,三、企业战略的,构成要素,经营范围,：从事的经营活动领域。,协同作用,：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各,种共同努力的效果。,竞争优势,：优于竞争对手的竞争地位。,资源配置,：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。,9,四、企业战略的层次,A.总体战略：,又称,公司战略,，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,B.经营单位战略,：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。,C.职能战略,：又称,职能部门战略,，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为,营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,10,几个概念之间的关系,企业宗旨,长期目标,战略方案,具体目标,战术方案,11,第三节 企业战略管理,一、战略分析,1.明确企业当前宗旨、目标和战略,2.外部环境分析,3.内部条件分析,4.重新评价企业的使命和目标,12,二、战略决策,.产生战略方案,2.评价战略方案,评价战略备选方案通常使用两个标准：,一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；,二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。,对战略的评估最终还要落实到,战略收益、风险和可行性分析,的财务指标上。,3.最终选出供执行的满意战略,13,三、战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括,计划、组织、领导和控制,四种管理职能的活动。,14,明确企业宗旨,外部环境分析,内部条件分析,提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案,职能战略的匹配,组织结构的选择,领导、文化的激励,确定战略目标,战略控制,15,第四节 企业外部环境分析,一、外部环境分析的必要性,企业外部环境:,企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。,企业是一个开放系统，外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约。动态的环境为企业不断提供机会和威胁。要想能动地适应环境，就必须分析外部环境。,二、外部环境的构成,1.宏观环境,： 政治环境（Politics） 经济环境（Economic）,社会环境（Society） 技术环境（Technology),PEST分析法,2.行业环境,：,主要特征-竞争力量-变革驱动因素-战略群体-主要竞争,对手-成功关键因素,16,三、企业宏观环境分析,(一)政治环境,泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以,及国家制定的有关,法律、法规,等。,(二)经济环境,指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社,会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,这些因素影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程,度，决定了企业目前和未来的市场规模。,如,经济增长率、货币与财政,政策、利率、汇率、消费、投资、就业。,17,(三)社会环境,社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是,企业所处地理位置的自然资源与生态环境,。,如,人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护。,(四)技术环境,指与企业生产经营活动,相关,的科学技术要素的总和,。,如技术变革速度、产品生命周期、新的技术构想。,18,四、企业行业环境分析,行业环境分析思路：,行业中最主要的,特征,是什么？,行业中发挥作用的,竞争力量,有哪些？它们有多强大？,行业中的,变革驱动因素,有哪些？它们有何影响？,竞争地位,最强和最弱,的公司分别有哪些?,行业,中下一个竞争行动,是什么？采取这一行动的可能是哪,一家公司？,决定成败的,关键因素,是什么？,19,（一）、行业总体分析,A.行业的主要经济特性,B.行业生命周期,C.经验曲线,D.规模经济,20,A.行业的最主要经济特性,1、市场规模； 2、市场增长率；,3、市场竞争的地理区域；,4、竞争厂商的数量及其相对规模；,5、购买者的数量及其相对规模;,6、,前向一体化及后向一体化的普遍程度;,7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度;,8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？,9、,规模经济和经验曲线效应的程度如何？,10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率;,11、必要的资源以及行业进入和退出的难度;,12、行业的整体盈利水平如何？,21,B.行业生命周期,：行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,22,C.经验曲线,经验曲线：,是指当某一产品的,累积生产量增加,时，单位成本趋于下降。,D.规模经济,规模经济（economies of scale）：,由于生产,专业化水平的提高,等原因,使企业的单位成本下降,从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。,产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？,导致成本下降的原因方式不同,23,二、企业行业竞争分析,潜在进入者,供应商,行业内现有竞争者,经销商,替代品,波特的五种竞争力量模型,24,波特提出的,产业竞争分析模型,是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于,投资项目的可行性,研究和编制,商业计划书,的前期研究中。,五种力量分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对,企业成本和收益结构,的影响，对,市场地位,（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的,对策,。,25,（一）五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。,进入障碍的构成因素：,1. 规模经济（Economic of Scale）,随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,26,2. 差异化程度,差异化程度越高，进入障碍越大。,差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的,独特针对性,。,差异化的内容：,独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。,例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,3. 转换成本,转换成本：一般顾客或买方的转换成本。指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。,供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,4. 技术障碍,专利技术、专有技术（know-how技术）。,27,5.对销售渠道的控制,企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例,如汽车的专销商体制。,6. 政策与法律,国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,28,（二）五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。,替代产品,限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。,在高科技领域，,替代往往是企业面对的主要竞争,。,与替代产品不同，,互补产品,是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。,分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。,29,（三）五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力,影响买方议价实力的因素：,A.产业集中程度。,B.后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。,C.转换成本。转换成本降低买方的议价实力。,D.差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。,E.价格敏感性。,产品对买方的质量性能的影响程度,买方此项外购投入在其总成本中的比例,收益水平等会影响买方的价格敏感性。,30,（四）五种竞争力量之五：行业（产业）内的竞争,影响竞争强度的一般因素：,A.市场需求及波动性,B.产业集中度,C.成本结构,高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。,D.产业差异性和转换成本,E.退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，,在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍:,专用性资产,退出产业的固定成本,战略牵连,感情障碍,政府与社会的约束,31,企业的外部环境构成,32,第五节企业内部条件（资源和能力）分析,资源评估,资源使用与控制,比较分析,资源均衡评价,确认关键事件,了解战略能力,33,资源评估：,实物资源、人力资源、财务资源、无形资产,资源评估时：,第一，资源评估应该包括组织能够获得支持的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。,第二，在进行资源评估时要充分考虑建立资源和战略能力之间的关系。,第三，注意确认组织和资源之间的缺口。,资源使用与控制：,1.价值链分析。,2.效率（Efficiency）与 有效性(Effectiveness)分析,3.财务分析,34,比较分析：,1、,纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。,2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。,3、与产业成功关键要素比较。,35,一、价值链分析,价值链定义：,价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列,价值创造、价值实现活动的集合,。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的,关键环节。,价值链特点：,A.每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。,B.企业各项活动之间都有密切的联系。,C.企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动。如：与供应商、客户之间的关系。,36,（一）价值链分析的基本原理,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,企业所创造的价值成本，就能盈利；,企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。,企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,37,（二）价值活动的构成：基本活动和支持（辅助）活动,38,价值链分析法：,1、运用价值链分析法来确定,核心竞争力,，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。,2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在,辅助活动,上对几个关键环节建立核心竞争优势。,3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，,在优势环节建立核心竞争力,，其他非优势环节可以外包。（战略联盟）,39,（三）企业价值链与产业价值链,供应商的 销售渠道 顾客的,价值链 的价值链 价值链,企业,40,二、核心竞争力分析,“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。,1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：,核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。,Lenard&Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。,Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的,“树型”理论。,他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是,核心竞争力。,41,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,42,企业对核心竞争力的管理：,1.找出现有的核心竞争力,2.制定获取核心竞争力的计划,3.培养新的核心竞争力,4.核心竞争力的部署,5.保持核心竞争力,43,培养新的核心竞争力：,建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。,培养新的核心竞力的方法,集中法,借用法,收购法融合法重复法,44,核心竞争力的部署：,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。,可以对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退战,略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关,系不大的活动采取外包策略。,2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，根据,具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应,的产品和服务。,3、核心竞争力的内部扩散。,45,保持核心竞争力：,1.,核心竞争力丧失的原因：,核心竞争力携带者的流失。,与其他企业的合作。,放弃某些经营业务。,核心竞争力逐渐被竞争对手所模,仿，成为行业中必备的能力。,46,2.保护核心竞争力的措施,：,加强对核心竞争力携带者的管理和控制。,自行设计和生产核心产品。,谨慎处理某些经营不善的业务。,加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。,在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量,管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,47,新核心竞争力现有的,10年后领先,为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力,大商机,参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力,填补空白,通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？,空白领域,通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么,现有的产品或服务范畴新的,48,三、外部环境与内部条件的综合分析,SWOT分析:,SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内,在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，,S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表,opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因,素，O、T是外部因素。,按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个,企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境,的机会和威胁）之间的有机组合。,机会：环境中重大的有利因素。,威胁：环境中的重大不利因素。,优势：优于对手的资源、技术或其他方面。,劣势：严重影响经营效率的资源、技术能力限制。,49,关键优势,关键劣势,大量机会,大量威胁,积极发展型战略:,集中战略,降低弱势型战略:,产品开发战略,加强管理,回避威胁性战略:,开发新细分市场,进入新地区,一体化战略,多元化战略,防卫型战略:,改变产品或市场,榨取,撤退,（2）,（1）,（3）,（4）,50,第六节企业战略评价,一、影响企业战略制订和评价的基本因素,（一）影响企业战略制订的基本因素,1.企业对外部环境的依赖性影响,任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。,A.信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。,B.企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。,51,2.管理者对待风险的偏好,3.企业过去战略的影响,4.企业中的权力关系,5.中层管理人员的影响,（二）影响战略评价的基本因素,1.战略评价者的价值观与行为偏好,2.战略评价者所采用的工具与方法,3.战略评价者掌握的信息与资料,4.战略评价的时效限制,52,二、,投资组合分析法,市场增长率相对市场份额,评价法（波士顿矩阵）,行业吸引力竞争能力,分析法（GE矩阵）,产品市场演变,矩阵,53,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,现金牛,问题,瘦狗,54,对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：,扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持现金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。,现金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。,55,行业吸引力,高中低,竞争能力,强中弱,56,行业吸引力和竞争能力：,A.该单位的实力(即竞争能力)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合考虑。,B.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。,57,战略选择：,扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略。,紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。,稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。,选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。,58,竞争能力,强中弱,开发,增长,扩张,成熟,衰退,产品、市场演变阶段,59,产品市场演变矩阵的运用：,产品生命,周期阶段,竞争能力强,竞争能力弱,开发,建立市场份额,建立市场份额,成长,发展(成长),市场集中,扩张,增加市场份额,市场集中或抽资、清算,成熟,维持现状或抽资,抽资或清算、放弃,衰退,市场集中、抽资或削减资产,转向、清算或放弃,60,三种矩阵的选择:,A.如果考虑测定其,总体投资组合,企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。,B.如果需要着重分析,某项或某些经营业务,企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品市场演变矩阵。选择的具体因素如下：,61,1.企业的类型,小型多元化经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。,特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。但其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品（细分市场）的经营状况。,62,2.经营业务的集中程度,企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。,如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品（细分市场）上，则应该选用产品市场演变矩阵。,当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品市场演变矩阵。,63,第七节 战略实施的计划与组织,一、制订职能战略,（一）市场营销战略,市场营销是指企业向市场提供产品或服务并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。,市场营销计划分为两个层次：,A.,战略营销计划,是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即,选择目标市场,；,B.,战术营销计划,则描绘一个特定时期的,营销战术,，包括促销、定价、渠道、服务等等。,64,1.市场细分,如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为,若干具有共同特征的细分小市场,。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为,市场细分,。,市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。,市场细分的程序：,调查阶段,分析阶段；,细分阶段,有效市场细分的条件：,可衡量性；,实质性；,易接近性和可行动性,65,2.目标市场的选择,选择标准：,细分市场的规模和发展；,细分市场结构的吸引力；,该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业,应具有在此细分市场获胜的资源。,选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖,66,3.产品定位,明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。,必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；,必须运用若干准则去选择最重要的差异化。,必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。,67,（二）研发战略,开发何种技术,是否要在那些技术中寻求技术领先地位,是否需要进行技术转让,68,（三）资本与财务战略,1.企业财务战略,的主要任务,根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，,分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效率来促进企业战略目标的实现,。,69,2.财务战略目标,A.利润最大化,B.公司价值最大化,在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。,企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。,经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：,EVA=营业利润所得税债务成本权益成本提留,70,3.,财务战略的层次结构,A.,资本筹集战略,融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等,各种因素的基础上进行，最常用的融资方式有股票融资、债券融资和,银行贷款三种。,B.,资金运用战略,C.,利润分配战略,确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。,71,（四）人力资源战略,环 境,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,确定和选聘,有能力的员工,定向,培训,能适应组织和不断更新,技能与知识的能干的员工,绩效,考评,职业,发展,满 意 的,劳资关系,能长期保持高绩效,水平的能干的员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,72,二、战略实施的计划,1.滚动计划,这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。,具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。,在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。,73,2.目标管理,目标管理法的基本思想：,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。,目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。,形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。,管理人员和员工主要靠目标来管理。,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,74,目标的层级结构,组织整体目标,事业部目标,事业部目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,75,3.网络计划技术,网络计划技术是一种,项目规划计划,，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用,网络图,统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案。,在计划执行过程中，通过,信息反馈,，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。,76,4.权变计划（应变计划）,为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。,1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。,2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。,3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。,4.制定权变计划。,5.评价各权变计划对事件的作用,6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。,7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。,77,三、战略的组织管理,美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：,战略与结构关系的基本原则是,组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。,战略的前导性,结构的滞后性,78,组织结构调整：,1.正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。,2.确定具体的组织结构。决定三个结构：,纵向结构，确定管理层次和管理幅度；,横向结构，确定部门设置；,职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权,3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。,网络型组织结构:,指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。,79,流程再造,流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务,流程,进行,根本性,的再思考和,关键性,的再设,计，以取得成本、质量、服务和速度等方面,突破性,进展的一种企业再造活动。,流程再造的特点:,思维模式的改变,顾客至上,广泛的授权,以流程为中心进行系统改造,创造性地应用信息技术,80,第八节 战略实施中的领导,一、战略实施中的领导,（一）建立与战略匹配的领导班子,经理人员的类型,战略与总经理能力的匹配,经理领导集体的建设,经理人员的来源,内部提升,外部招聘,81,（二）将业绩与报酬挂钩,经理人员的激励：,工资 奖金 股票 期股 福利,管理人中和员工的激励,利润分享 收益分享 奖金制度 员工持股计划,提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等。,82,（三）克服变革阻力,1.变革阻力的来源,A.个人阻力。,（1）利益上的影响,（2）心理上的影响,B.团体阻力,（1）组织结构变动的影响,（2）人际关系调整的影响,83,2.克服变革阻力的策略,强制变革策略,教育变革策略,理性或自利变革策略,（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。,（2）确认自我利益是一种最重要的激励。,（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻,碍变革会带来的后果。,（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。,（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。,84,二、战略与企业文化,企业文化,是以企业所信奉的,价值观,体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。,85,企业高级管理人员,新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。,企业经营管理行为,落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。,企业经营成果,企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功)，经营成功持续相当长一段时间。,企业文化,企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。,企业文化形成的一般过程,86,韦尔奇框架（适用任何组织）：,能人,能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。,完人,文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占20%,差人,能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。,好人,文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才,87,战略与企业文化关系的管理：,重新制定战略,以企业使命为,基础,根据文化进行管理,加强协同作用,各种组织要素的变化,潜在的一致性,88,（一）强文化一定会产生好的业绩吗？,不一定：如果适应环境，则会；如果不适应环境，则不会。,那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了“骄娇”二气，如果环境改变了，这种企业反而更难改变。,那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。,成也企业文化败也企业文化！,89,（二）促进企业文化变革的有利条件,大规模的危机出现,高层领导者换人,企业小而新,组织文化弱,90,（三）实现文化变革的策略,1.,组织文化分析。,2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。,3.任命具有新观念的新领导者。,4.发动一次组织重组。,5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。,6.,高管层以身作则。,7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样。,8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。,变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。,91,