DELUKER 知名咨询公司绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,KER,*,现代企业业绩理念的建立与实践,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,0,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,1,Brainstorming,在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？,2,在现代公司/ 组织中，管理者扮演的角色,Growing,the Business,发展业务,Growing,the People,发展人员,Managers role,3,经理的角色与管理天平,发展业务,Growing The Business,绩效管理,Performance Management,发展人员,Growing The People,4,GE,领导人应具备的关键素质,精力充沛,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，,不断学习,，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人实现共同的目标,。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,对大是大非的问题作出坚决的回答和处理,。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,坚持不懈的实施并实现他们的承诺,。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力,Energizer 鼓动力,Edge 决断力,Execution 实施力,4个E + 一个P（passion）= 执行力 激情是最重要的因素,5,Focus to Win,Sustain Momentum,Mobilize to Execute,Passion for the Business,Focus to Win,求胜,洞悉客户需求,创造性思维,强烈的成就欲望,Mobilize to Execute,实干,团队领导力,开诚布公沟通,协调合作处事,及时有效决断,Sustain Momentum,持续发展,组织能力建设,员工培养与发展,与时俱进的敬业精神,某跨国公司领导力模型,6,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,诚信,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,等级标尺：迫切需要提高的,12345,出众的长处,GE 360领导能力评估表,7,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权,奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类:2-3倍于B类的奖励,培养B类：每年加薪,去除C类：没有任何奖励,人员,比例,20%,70%,10%,GE,活力曲线,8,一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识,个人特质,技能特性,客户观念,求胜欲望,眼光独到,崇尚科技,快速搜集信息,创造性解决问题,主动行动并承,担责任,熟悉客户和行业,顾问与伙伴式客户关系,持续有效的客户影响力,合作意识与团队生产力,某跨国IT公司销售人员能力素质模型,9,绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：,所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标 。 。,绩效,做了什么,（实际收益）,能做什么,（预期收益）,工作绩效是什么？,工作,表现,=,=,+,10,内 因,（主观性）,外 因,（客观性）,技能 S,激励 M,环境 E,机会 O,绩效 P,工作绩效的多因素性,绩效函数,P = F（SOME）,11,业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果,发展战略,组织架构,关键流程,业绩管理,信息技术,“五钻石模型”,管理框架,执行力,12,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,13,业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,业绩理念,的体现,+,人力资源,计划/流程,财务管控与,计划/流程,营运管控与,计划/流程,协调与管控杠杆,激励,机制,机 会,价值观,与/信念,激励杠杆,使命/抱负,目,标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,资料来源：麦肯锡公司,14,业绩管理的五项基本要素,使命/抱负,目 标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,利他性的社会责任和价值,明确的方向和目标体系,持续优化的职能分配、权责与指挥系统,不间断性的过程控制与及时调整机制,企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则,15,不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果,使命/抱负,目 标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,具备长期价值的目标,具体目标体系的依据,明确、高远,长期一致,明确的目标指明了方向,目标共识激励全员奋斗,挑战性、可衡量,系统化的持续调整,责任制意识深植人心,增大管理跨度而效率不减,扁平化、自负盈亏,清晰的权责与沟通系统,过程与结果清晰明确,增进内部良性合作与竞争,公开透明的评估与反馈,内外结合的绩效评估,巩固绩效管理观念,达到适才适所,明确而快速的兑现,奖惩体现企业文化,16,各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景,+,激 励 杠 杆,奖励机制,机 会,价值观与信念,卓越,优良,普通,公司整体表现,人尽其才、适才适所,明确的业绩目标，自由的工作细节,协 调 与 管 控 杠 杆,HR计划/流程,财务管控计划/ 流程,营运管控计划/ 流程,强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能,以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者,给予员工以发展和自主权,每日工作的中心思想,17,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,18,运用系统的绩效管理实施工具,遵循完善的绩效管理工作流程,将组织绩效分解并落实于员工绩效,并实施绩效管理,组织绩效,员工绩效,平衡记分卡,KPI体系,制定目标,绩效改进计划,评估反馈,跟进辅导,奖惩承兑,P M,循环,19,绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一,绩效管理,绩效评估,实现企业战略目标的管理系统,通过对工作全过程的管理，实现预定目标,侧重工作过程的绩效改善,计划与调控式,企业和个人协调一致，双赢共进,考核工作结果的人力资源程序,通过对工作结果的评判，实施奖惩政策,侧重工作结果的优劣评判,评判与奖惩式,被评估人接受评判，被动反应,简单的评判手段,完整的管理系统,实现企业战略目标的管理系统,通过对工作全过程的管理，实现预定目标,侧重工作过程的绩效改善,计划与调控式,企业和个人协调一致，双赢共进,考核工作结果的人力资源程序,通过对工作结果的评判，实施奖惩政策,侧重工作结果的优劣评判,评判与奖惩式,被评估人接受评判，被动反应,20,传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效,员工,并不真正关注,缺 乏,清晰的目标导向,缺 乏,工作过程的有效支持,缺乏,目标,体系,目标,定义,模糊,缺乏,行动,计划,辅导,监督,不力,缺 乏,制度化的评估反馈,评估,手段,僵化,奖惩,承兑,不足,21,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,22,企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程,员工培训率100% ERP系统 流程重组,组织架构优化,组织绩效,产品合格率99.99% 准时交货率100%,流程绩效,市场占有率提升2%,老客户挽留率100% 新客户开发率1%,客户绩效,经营利润增长30%,销售收入增长30%,财务绩效,因果链,价值链,关键绩效驱动因素,23,以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）,公司远景,战略规划,财务绩效,客户价值,学习创新,内部运营,动,目,标,导,向,力,推,进,24,基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标,财务指标,关键绩效指标（KPI ) ：,销售收入、经营利润、,现金流、经济增加值(EVA),组织指标,关键绩效指标（KPI ) ：,员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率,客户指标,关键绩效指标（KPI ) ：,市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度,流程指标,关键绩效指标（KPI ) ：,产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率,战略,规划,25,从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标,时间 数量 质量 成本,财务绩效,客户价值,内部运营,学习创新,SMART KPI,KPI经度,KPI纬度,S,pecific,具体、明确的,Measurable,可量化、可衡量,Achievable,经过努力能完成,Relevant,相关的,Time-bound,有时间限制,26,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,绩效管理收益,27,通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系,董 事 会,总 经 理,部门经理,主 管,员 工,企业战略,企业年度经营目标,企业年度经营计划,部门目标,部门目标,部门目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,团队,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,个人,目标,28,公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标,29,个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标,30,以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标,数量,开发客户数量,人员参与数量,完工产品数量,完成报表数量,提交表格数量,起草文件数量,处理投诉数量,矿工消耗时间,质量,计划差错率,核算正确率,员工流失率,返工百分比,重复检测百分比,故障发生率,订单处理正确率,时间,逾期百分比,预期时间,完成工作的时间,成本,预算偏差百分比,预算外生产开支,节约金额,31,让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫,员工与主管,签署正式的工作绩效合同,32,明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识,明确现实与目标的差距,确定需要改进的范围,分析问题、机会、应对策略,制订责任岗位的行动计划,制订上级的支持计划,明确改进效果的评估方法,容易改变,列入长期,改进计划,最先做,暂且不去操心,选作第二,改进目标,绩效,不容易改变,急需改变,不急着改变,容易改变,绩效改进行动的优先排序,33,在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化,制订高效的跟进辅导计划,采用有效的辅导技巧,提高沟通的效率,明确关键的控制点,制订适当的控制计划,明确具体的跟进辅导需求,采用适用的控制手段,及时调整和优化,34,目的,达成绩效共识,指出优点与不足,协商制订改进计划,明确各自的承诺与支持,商定下一次评估的时间与衡量标准,程序,回顾绩效目标,员工自我评估,上级评估,绩效评估面谈并达成共识,评估备案并安排奖惩,企业制定/更新人力资源计划,阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标,合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺,35,正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划,5,持续超过预期目标,4,有时超过预期目标,3,成功实现预期目标,2,有时达不到预期目标,1,一直未实现预期目标,绩效等级,等级分值,绩效结果,绩效评估讨论模式,评估结论,优秀,满意,不满意,可能的未来,晋升,增加工作内容,当前,工作中发展,职责不变,改进,绩效,不,改进绩效,讨论目标,考虑晋升机会,增加,职责的可能性,制定发展计划,如何,维持和提高,调整计划,另外,分配任务,36,超级明星 10% 中坚力量 25% 中庸者 25%,业绩欠佳者 15% 原地踏步者 15% 被淘汰者 10%,发,展,潜,力,高,中,低,(持续的)绩效表现,不达标,达标,卓越,被淘汰者,原地踏步者,业绩不佳者,警告的同时提高针对性的发展支持,中庸者,可考虑发展,中坚力量,计划提升并提供特别的发展指导,中坚力量,进入下一个提拔机会圈,超级明星,规划多种快速发展步骤,通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果,37,整,体,绩,效,管,理,业绩管理的基本概念,业绩管理的理念,整体绩效管理模型,绩效管理工具体系,绩效管理流程,整体绩效管理收益,38,整体绩效管理,组织绩效,个人绩效,平衡记分卡,制定绩效目标,目标分解/落实到人,签订工作绩效合同,制定绩效改进计划,在职辅导/控制进程,阶段性反馈,目标调整机制,正式的绩效评估,有效反馈/奖惩承兑,绩效循环,39,企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实,通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力,绩效管理使企业能够,吸引、培养、留用优秀的人才,企业,作为管理者必备的管理工具，提升管理效率,把管理者从繁杂的事务工作中解放出来，方可行使管理的职责,为管理者个人的职业发展创造条件,管理者,创造出色的价值并获得认可,通过自我管理，推动自身能力的快速提高,为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会,员工,企业上下共同受益于绩效管理,40,软件行业扫描,41,报告结构,行业发展趋势与特点,国内软件企业发展模式,典型企业介绍,软件企业管理评述,42,从国际市场走势来看，我国的软件市场还有很大的可开发空间，未来的增长将远快于国内IT业普遍水平,软件,IT服务,硬件,市场总量 280 520 890 984 1440,复合,年增长率,11,17,15,7,单位：10亿美元,美国 中国,全球IT业演变趋势,我国IT市场构成与美国的比较,43,权威机构预测，我国国内的IT支出在最近几年将保持39的年增长率，这将为行业内企业带来难得的发展机遇,资料来源：IDC,重要的市场机遇来自于：,大中型企业的与国际接轨的、全面的行业,IT,解决方案,中小型企业的局部的模块化的信息化投入，尤其是东部和南部的民营企业将成为重要的需求市场,入世引入和大量的国际性企业，从高起点建设,“西部开发”以及“信息化带动工业化”的政策性利好,行业用户逐渐成熟,我国国内软件业市场容量与走势,单位：10亿美元,44,软件细分市场走势分析,2008年（预期）,市场总额：7240亿人民币,2003年,市场总额：1400亿人民币,预期的复合年增长率,行业总体：39,应用解决方案市场目前、以及未来可预见的几年内都是软件产业中最核心的组成部分,该细分市场是国际重要跨国公司垄断势力相对薄弱的一环，对国内软件企业而言，最有可能实现突破,预期未来该市场将保持高速增长（略高于软件市场整体水平），是未来几年中较为活跃的市场之一，足以支撑企业的发展，为国内软件企业提供了重要的成长空间,45,但是，高速成长的市场不会为每个市场角逐者带来的同等的发展机会,基础能力：,建立和维护独特的客户关系的能力,深入了解本地客户,快速提供维修服务与技术支持的能力,基本的、低成本的设计开发能力,拓展能力：,具有竞争力的软件开发能力,可以信赖的、稳定的软件项目管理能力,需求分析和架构设计能力,跨地区、跨国市场拓展能力,核心竞争能力：,大规模软件开发能力,全球化运营能力,创新与引导技术潮流的能力,唯有适时调整、提升自身能力的企业才能在竞争中生存与发展,随着行业的逐渐规模化和成熟化发展，预期未来行业的竞争将更加激烈,决定竞争结果的将是企业的综合能力，而不是局部和片面的能力,人才的作用将愈加凸现,46,行业发展趋势与特点,国内软件企业发展模式,典型企业介绍,软件企业管理评述,47,国内软件企业发展的典型路径,专业（财务）软件起步,大规模管理软件,全面解决方案,专业（财务）软件,小型定制化软件,定向软件外包,全球化专业外包,小型定制化软件,行业解决方案,跨国高端行业解决方案提供商,起步与积累阶段,扩张与飞跃阶段,成熟与卓越阶段,美国模式：,创新模式,日本模式：,定制模式,印度模式：,外包模式,代表型企业,用友、金碟,东软、,中软,中讯、,浪潮,48,国内软件市场竞争现状,2002年国内软件出口重点区域分布,代表企业,外包出口额（万美金）,大连华信,2000,安捷伦,10000,富士通,4000,大连海辉,1000,上海畅想,900,中软,800,东软,1800,中讯,1000,49,行业发展趋势与特点,国内软件企业发展模式,典型企业介绍,软件企业管理评述,50,典型企业之一：东软,主营收入 成本与税金 期间费用 利润,20.17亿元,14.69亿元,5.01亿元,0.47亿元,盈利状况分析,主营收入,营业利润,20.17,19.07,17.59,0.47,0.69,1.36,2003,2002,2001,期间费用变化趋势,主营收入很大程度上被被成本和期间费用所抵消,年度复合,7%,左右的收入增长远远落后于,17%,的期间费用增幅，导致了营业利润与业务收入增长背离的尴尬局面,51,业务收入结构分析,抓住重点的行业客户和专注于软件与系统集成产业是过去几年来东软集团业务的重心所在,集团非常重视对,VIP,客户的市场挖掘，每年前,5,大客户的销售收入均稳定的占到集团全部主营收入的,1520,（,2001,年除外）,软件与系统集成业务是集团各业务线中处于支配地位的产品线，尽管自,2000,年以来在全部收入中比重逐年有所下降，但到,2003,年为止仍达到,80%,以上,随着公司对于其他业务的重视程度逐步提高，以医疗设备业务为代表的产品线将逐渐得到加强，有效分散集团的经营风险,52,人力资源结构分析,其他,大专,学士,硕士以上,员工业务分工构成图,员工学历构成图,作为一个典型的高科技企业，东软集团倾注大量人力资源用于产品的研发，相对来说管理与营销处于次之的地位,绝大多数员工（超过,75,）具有本科以上学历，保证了企业的技术开发实力储备,专注于大客户和重要细分市场的经营策略与企业相对单纯的人员业务分布不无关系,53,薪酬与绩效管理分析,董事、监事、高管薪酬结构,2003,年，集团领取报酬的董事、监事、高管共,9,人，不包含独立董事，领取报酬总额,253,万元人民币,独立董事津贴标准为,5,万元,/,人*年，共计,15,万元,金额最高的三名董事报酬总额,51.4,万,金额最高的三名高管报酬总额,132,万,绩效管理体系,2003,年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度,对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合,考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展,考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来,新的考核体系已经开始运作,54,社 会,典型企业之二：用友,企业文化分析,股东,顾客,员工,公司价值,最大化,产品：,实用、先进、可靠,服务：,专业、及时、真诚,长期稳定,的发展,尊重、公平,发展、实现,团队、敬业,创新、务实,发展民族软件产业,软件推动管理进步,以人为本,客户为本,55,战略定位,业务发展战略,企业愿景,56,管理软件,金融业务,软件外包,电子政务,业务组合,通过自行开发和一系列的并购，用友从单一的财务软件供应商发展为以NC、U8为基础的通用管理软件供应商，并在众多企业中得到成功的应用,该行业中还没有出现巨人型企业能够成为市场的统治者，但在各个局部市场和专业系统中已经有一些企业取得了先机，用友已经成功进入了北京工商、科技部等系统，前景乐观,近年来，我国软件外包出口均以100%速度递增。国家预期2005年实现50亿美元出口，并出台一系列实质性政策支持。用友在上海成立一家子公司专门拓展该业务，拟加大投入力度，后来居上,自2002年开始，用友加大了金融领域的开发力度，通过并购等杠杆成功实现了ERP-NC向金融领域的渗透，为海通、兴业、西部证券等客户成功提供了服务，2003年更是取得重大突破,57,行业发展趋势与特点,国内软件企业发展模式,典型企业介绍,软件企业管理评述,58,管理评述之一：人才管理,软件客户,需求,开发人员,产品,服务人员,软件研发,人员,企业管理,人员,业务前台,管理前台,软件过程,59,软件企业人才职业发展规划,中级程序员,高级程序员,设计员,分析员,架构师,配置,经理,SQA,经理,产品,经理,研发,经理,项目,负责人,项目,经理,项目,总监,技术,总监,项目,组长,预备,程序员,技术素质,管理素质,为员工规划多元化、个性化的个人发展通道是实现软件企业人力资源激励的重要途径,人才等高线,60,软件企业人力资源特点,结构分布特点,据西安市科委对10家软件企业从业人员的详细统计表明：,软件企业人员分布状况为：高级软件开发人员占21%，中级软件开发人员占32%，初级软件开发人员占27%，管理人员占20%,软件企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占22%，具有本科学历的从业人员占63%，具有大专学历的从业人员占15%,软件服务过程人员分布状况为：开发人员占56%，销售人员占16%，维护人员占10%，测试人员占10%，培训人员占8%,性格特点,人员年轻,软件企业是年轻人聚集的地方，软件公司往往充满了活力和激情。一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。,知识层次高,学历高是软件企业共同的特点，整体上本科以上学历占85%。,流动性强,由于行业高素质技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。,软件企业是以人才为核心资本的，软件企业的核心竞争力只能是人才与知识管理体系，因此有效的吸引人才、留住人才、激励人才、不断更新人才的知识结构是所有软件企业面临的共同问题,个性化管理、民主管理、倡导全面沟通是软件企业普遍追求的人力资源管理方向,61,管理评述之二：项目（产品开发）管理,用户项目立项,需求分析,概要设计,详细设计,编码,测试,客户试运行,产品交付,与,后期维护,软件企业的内部项目管理体系,通常的项目开发流程,62,通用的流程在不同公司往往体现出不同的项目组织结构。大型的软件工程往往需要跨部门的配合，管理比较复杂,项目负责人,产品开发管理,产品发展部,产品应用模型及技术架构,总体部,产品需求规格说明,产品总体设计,财务软件开发部,产品财务部分实现,购销软件开发部,产品分销部分实现,决策支持软件部,决策支持部分实现,测试部,产品全面测试,质量管理部,产品发布审核、发版,用友产品开发组织图,项目负责人,产品市场总体协调,市场部,市场策略,市场推广方案,北方区域市场,华东区域市场,中南区域市场,华东区域市场,用友全国50多家分公司、350多家代理商,最终用户,用友市场开发组织图,组织实体,相应职能,63,小型软件工程项目的结构要简化得多,项目领导组,质量管理部,项目顾问组,项目总负责人,产品组,市场策划及运作组,软件开发组,技术支持组,市场分析,市场策划,市场营运,总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合,64,