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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,莱德,五周年庆典之人力资源论坛,高级人才的激励与约束体系的建立,预祝莱德会员与参会嘉宾工作愉快,预祝莱德会员与参会嘉宾生意兴隆,0,一、序 言,1,一）、为什么要搞中长期激励?,1、长期留人,2、延迟支付,3、共同发展,4、共担风险,5、共享利益,6、丰富激励形式,7、用未来激励今天,8、减少现金支付,9、降低企业压力与风险,2,二）、有成功的例子吗？,华为的分红权激励,中兴的上市股票,深圳金地集团,-,员工持股计划,4,年历程翻了,70,倍,联想,-,从分红权开始走上高速轨道,2005,年销售收入,100,亿美元,美的,MBO,通过集团高层与工会共同出资的美托投资公司，于,2000,年收购美的,7.25%,的股份,拉开美的,MBO,的序幕,.,案 例：,3,三）、哪些企业适合搞长期激励? 有无定式？,1、所有企业都合适,2、不同的是：激励形式不一样,3、不同的激励形式：效果有别,4、同样的激励形式：操作方式又有很大差异,5、有些企业受一定的条件限制，应根据不同的企业条件度身定制解决方案,6、有模式、无定则,4,四）、传统的中长期激励有哪些形式？,1、股权激励,2、延迟支付薪酬与奖金,3、住房激励,4、车激励,5、退职金,6、年金制,7、年薪制,8、年终奖金,9、MBO,10、,5,五）、中长期激励形式的新思考与新开拓,1、文化激励,2、情感激励,3、发展与事业激励,4、理想与信仰激励,5、愿景与企业强劲的发展潜力,6,六）、中长期激励与短期激励的关系,短期激励是企业主要分配形式,中期（如年薪）可独立存在,长期的激励不能完全独立，只是中短期激励的补充方式,过多的延迟支付，会降低激励作用与效果,不是所有人与职位适合长期激励,中长期激励的依据有别于短期激励,7,二、,中长期激励方法与形式,8,1、奖金来源及奖金的额度,一、年终奖金,固定工资一部份,提成,专门的设计,特殊奖、专项奖,双薪,经验值,市场价格,9,2、年终奖金设计方法、作用及应注意的问题,固定工资的一部份,将薪酬的部份，拿出来作为年度奖金,奖金可根据绩效成绩上下浮动,适合于：工作与业绩周期较长的职位,研发工程师 以项目为主的人员 销售与外贸人员 管理人员,延迟支付，减少风险,让员工关注长远目标与业绩,稳定员工队伍,10,2、年终奖金设计方法、作用及应注意的问题（续）,提 成,作出相应的规定，与工作业绩挂钩，年终按一定的条件进行提成,提成方式有较好的激励性，员工可自行管理,提成规则比例、基数、限制与约束条件非常重要,只适合一线直接创造价值的职位和高级管理职位,提成的方式多种多样：团队提成、个人提成,提成的比例与条件一般一年调整一次,11,2、年终奖金设计方法及应注意的问题（续）,专门奖金,公司专门拿出一部份资金作为年终奖金，与员工的工资总额没太大关系,一般根据绩效和任职职位决定奖金的多少,奖金总额一般封顶,一般要把个人绩效、部门绩效与公司绩效综合挂钩,12,特殊奖 专项奖,有的企业设立一些年度的特殊与专项奖金，奖励有突出贡献的个人与团队,一般都有相关的、具体的奖励制度、规定或办法,奖励条件明确、具体，一般不专门另行评估,有则奖，无则不奖,.,不可凑数，完成任务,2、年终奖金设计方法、作用及应注意的问题（续）,13,固定年终奖,平均饭、大锅饭的形式，相当于普惠性的福利,有多种比例：双薪、三月薪、半月薪,改造方式：与业绩挂钩、可完全没有、可双薪、可四个月薪,传统的双薪已被许多企业放弃或改造,2、年终奖金设计方法、作用及应注意的问题（续）,14,二、年薪制,以年为单位计算与发放工资,主要针对绩效周期较长的职位（如：中高级管理职位、销售和,研发等职位）,必须搞半年和年度业绩评估,一般分两部分发放：月度发放,60%,，年度发放,40%,双方签定协议,有奖有罚,有明确的奖罚规定，并双方认同,要有一些约束条件（如中途离职等）,应作为管理手段，而非分配手段,与目标管理管理、计划管理、预算管理及绩效管理相结合,要有明确的考核指标，仅财务考核指标有风险,没有固定的模式,案例学习与分析,15,三、退职金（或退休金）,一种长期福利计划,奖金来源,公司按有关规定或规则，每年支付员工一定数额的退职（休）金，一般,是按工资总额的一定比例支付（如：有的企业是,5%,），存入员工账户,员工从工资中拿出一部分，公司拿出部分，共同存入员工账户,3、条件,员工离职,（或退休）,时才能获得,若是“离职金”，一般有时间约束，只有在一定的时间下，才能获得,有的企业还承诺一定的增值,一般采取自愿,有些企业在存入比例上可自愿选择,小企业的吸引力不够,若员工没有不打算长期在该企业工作，一般不愿参与,16,四、配车激励,形式：,配车的方式简单，根据不同的职位，配给车辆使其工作，出行方便，所有,的费用一般由公司担负,3.,送车：分一次性赠送和分期赠送,.,分期赠送一般是给于年限约束，工作多少,年才能最终赠送,4.,送车使用费：在未最终赠送前，修理与油费等费用一般由员工自己担负。若,公司要用车，双方另行协商,5.,双方签定协议：送车若发生交通事故，全部由员工个人承担责任,配车,送车,17,五、住房激励,形式：,大多数采用分期赠送：能更好达到长期激励的目的,员工最终获得住房，都有约束的条件。前期只有居住权，无所有权。,条件成熟，方可过户,配给住房：优惠房租或不收房租,送房：分一性赠送与分期赠送,18,六、年金制,政策依据,运作方式,注意事项,昆明贵金属研究所（集团）企业年金启动计划,案例介绍与分析,19,股权激励的长短处分析,中国常用的股权激励方式,优缺点对比分析,重点介绍：,虚拟股票激励,期权,七 、股 权 激 励,20,一）、什么是虚拟股票,上市公司在董事会将获奖人员奖励部分按本企业在二级市场的股票价格折成股,票，但是是虚拟的，设一个虚拟账户，虚拟账户中股票的升值、贬值与二级市场股,份同步，分红收益、送配股均同步，变现时以二级市场股票价格变现，但需在其离,任（两年）后经审计没有问题才能兑现，虚拟股票不是实股，不会影响股权结构，,只对公司的利润分配有影响。,21,深圳某上市公司董事在年终根据绩效考核的办法确定每个员工的年终奖。该公司总经理年终奖确定为20万元，其中50即10万元留股公司，实施占据股票激励，其操作方法为：,公司投资部（有的企业可能是内务部），可以根据获奖人员的指令（一个月内有效），在二级市场按该公司股票市价（10元股），虚拟购入10000股公司股票，并在公司中设一个虚拟帐户，虚拟帐户中股票的升值、贬值与二级市场同步，分红股益、送配股均同步。,该公司总经理任期结束时，公司股票市价为80元股，其间分红D：100000元，无送配发生。忽略税收手续费用，则经审计合格后，该总经理收益为,R=100000（元）+10000（股）80（元/股）,=100000（元）+800000（元）,=90（万元）,二）、案例,22,三）、什么叫虚拟股权,股权所有人的进入与退出自由、灵活。由企业,与股权所有者协议即可,无需进行工商登记注册，降低企业的风险,股权所有人的责任与义务可大可小，并可因人而异,激励性与正式股份基本一致,股权人一般退出企业可自行退股，企业与股权所有人关系,比较简单、松撒,可减少股东的纠纷,打破股东终身制,是一种具有正式股权的基本功能，但不需要进行正式登记注册。股份所有人的责任与义务可大可小，运作灵活的股份激励形式。,四）、虚拟股权的优点,23,五）、虚拟股权的缺点,未正式注册，股权所有人一般不能终身受益,留人的力度稍小于正式股票,股东的企业“主人”意识一般淡薄一点,24,六）、金方策所设计的虚拟股票的解决方案,打破了传统，把股权激励仅作为一种分配形式的做法；,把虚拟股票激励设计成一种综合的管理解决方案：,将虚拟股票,正式股票,上市股票三方面或三个阶段一体化设计；,使虚拟股票几乎具有正式股票的同等功能与价值；,避免了许许多多企业失败的“恶梦结局”,80-90%,的企业都发生过股东纠纷,业绩管理,用人机制,目标管理,留人机制,牵引工作重心,培养人才机制,分配机制,25,七）、设计程序,股东大会授权,股东大会商议并形成股权激励决议,明确目的、原则,成立设计小组,小组分工,设计股权激励方案,设计股权激励制度,设计运作程序,设计运作表格,方案、制度的审核审批,受权人交付购股金,登 记 注 册,确定用于股票激励的量,确定股票价格,确定被激励对象,确定选择激励人的标准,确定首批激励人选,与授权人谈话,企业与授权人签定协议,归 档,公 证,26,八）、股权激励方案所涉及的内容,激励的原则,激励的对象与范围,选择激励人选的标准,授予股权额度的标准,股票总数,股票价格及价格确定的依据,授予程序,授权人的权利（权益）与义务,27,分红时间,分红方式,分红比例,退股条件,退股方式与计算公式,退股审计,如何从虚拟股转为正式股,转股条件与方式,如何转为上市股票,转为上市股的条件及说明,退股的有关规定,授权人违纪处理办法,授权人死亡的规定,股标分配、分红如何与业绩挂钩方法,九）、股权激励方案所涉及的内容 （续）,28,选择激励人选及授予股权额度的标准,股票定价,如何使虚拟股票具有正式股票的功能,授权人权益,分红方式,退股条件及方式,股票激励全过程如何与绩效挂钩,如何确定授权人的回报,十）、虚拟股票激励方案的核心要点设计思路,29,山海公司（中美合资）虚拟股票长期激励,十一）、案例共享与分析,山海长期激励.doc,30,八、股票（份）期权,一)、定义及作用：,1、上市公司董事会或股东会授予公司高级管理人员及骨干，在给定的期限里，以约定的价格购买一定数量本公司股票的权利。,2、不用企业花钱的大激励,31,二)、案例,例如：2000年1月1日，A公司董事会授予某高级管理人员在未来5年里（任期），以每股10元的价格，购买10万股本公司股票的权利。按规定，授权人，须到任期满的最后一年才能行权。该高级管理人员在第五年，当股票达到20天时，准备行权。,即P,1,=10元，P,2,=20元，N=10万股，T=5年；其收益：R =(P,2,-P,1,) N-E,=(20-10) 100000-E,=100（万)-E,R-授权人股票期权收益,P1,-授予人的行权价即约定股价,P2,-未来行权时股票价格,N-授予股票期权数量,E-手续费、押金、税等,32,三）、几点说明：,1.实施前提,2.优势特点,3.方法灵活、能进能退,资本市场有效性，即公司业绩与股票价格呈正相关关系,股票市场大势良好,它是一种特权，而非“义务”,它锁定授权人的风险，负面作用小,;,如果股票下跌，可放弃，最多的损失为,E,可一次行权，也可分期行权,可行权，也可放弃,行权后，可兑现，也可直接拥有股票,33,三）、几点说明：（续）,4.用未来激励今天,5.激励成本低,6.最高收益的有效方式之一,公司请客，股民买单,激励成本最低,34,四）、非上市公司的股权期限,在非上市成长型的有限责任公司中，股东会或董事会在授权人受聘、升迁、年终奖励时，授予其在一定期限末，按约定期的公司每股净资产价，购买一定数量本公司股份的权利,注：案例分析,五）、股份期权的良性循环图,获得股份期权,行权受益,净资产提高,企业价值提高,企业业绩上升,努力工作,35,后 记,中长期激励的误区与可能失败的因素,指望中长期激励解决一切问题,想通过中长期激励完全解决员工收入不足的问题,给员工一个永远吃不着的饼,企业做假账，员工不相信,企业运作状况日益下滑，员工对企业无信心,中长期激励份量与力度不够,36,后 记（续）,中长期激励的误区与可能失败的因素(续）,制度不平等，条件太苟刻,回报低于员工期望值,退出机制不科学、不合理,方案太简单，许多问题未涉及，后患无穷,开始未想清楚，中途想修改条款,37,高级人才的激励与约束体系的建立,主讲老师：覃友茂先生,主办单位：莱德（北京）管理咨询有限公司,莱德（上海）管理咨询有限公司,莱德（沈阳）管理咨询有限公司,莱德（武汉）管理咨询有限公司,莱德（宜昌）管理咨询有限公司,莱德（襄樊）管理咨询有限公司,预祝莱德会员与参会嘉宾工作愉快,预祝莱德会员与参会嘉宾生意兴隆,38,
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