中小企业组织成长与创新

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Zhongxiaoqiyezuzhi chengzhangyuchuangxin,中小企业组织成长与创新,蔡文伯 教授,Email:,Tel:(o),1,到,2000,年，得克萨斯州企业的寿命缩短了,50%,。 美国中小企业成立后第一年倒闭的占新成立企业的,68%,，存活,6-10,年的占,19%,，超过,10,年的占,3%,。,.,常见的企业成长现象：一年发家，二年发财，,.,三年倒闭。 大企业的寿命很少超过人类寿命的,50%,。,2,中,小企业的含义,一、中小企业的界定标准,从地域上看，不同的国家（或地区）由于其经济规模大小不同，对小型企业规模的界定标准是不同的。从行业上看，中小型企业的实际规模在不同的行业差异性也是较大的。从时间上的相对性看，中小企业或者小型企业的概念（标准）也是会随着经济的发展及社会变化而不断变动的。,3,二、中小型企业的概念,在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。同时该法还规定，中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。,根据,中华人民共和国中小企业促进法,，国家经贸委等部门于二,OO,三年二月十九日联合颁布了我国新制订的,中小企业标准暂行规定,，对五种行业的中小企业标准进行了具体规定。五种行业：工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业。,4,我国中小企业促进法所界定的中小企业的概念。,1,、体现了我国中小企业的社会需要性。,如果不能够增加就业，以及不符合国家产业政策，技术落 后、质量低劣、浪费资源、污染环境的中小企业则不是社会所需的，就不是国家扶持和促进 的企业。,2,、没有规定中小企业所有制及形式。,无论国有企业、私营企业、集体企业、 合资企业、个体企业，还是混合所有制企业；无论是有限责任形式、无限责任形式，还是两 合形式；无论是中国企业还是外国企业；只要符合中小企业的标准，都是中小企业法调整范围内中小企业。,3,、体现了国家产业政策的符合性。,中小企业要符合国家制定的产业政策，一般来讲，国家制定的产业政策都是国家政策扶持和帮助的。相反，如果不符合产业政策则不会获得企业发展的良好环境。,5,世界部分国家中小企业界定标准,6,中国中小企业界定标准,7,中国中小企业可持续性发展的四个门槛。,（,1,）产品成功,企业成功,（,2,）企业家个人的成功,企业成功,（,3,）单一机会（资源）的成功,企业成功,（,4,）不按规则的成功,企业的成功,8,产品成功,企业成功,正确的产业决策与企业定位,持续的产品与服务开发系统,核心专长与技能的形成,持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）,9,企业家个人的成功,企业成功,企业家的转型（企业家境界封顶理论）,以价值观为基础的领导,开放权利结构，完善智慧结构,职业经理阶层的形成,理性权威的确立,10,单一机会（资源）的成功,企业成功,资源的整合,策略联盟与合作、产业整合与价值链共享,学会经营资源,经营人才、经营客户、经营资本,学会利用资本的杠杆进行产业整合,11,不按规则的成功,企业的成功,付出规则成本,守法就是投资,系统创新,企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己,建立货币资本与人力资本之间的规则,12,快速成长的中小企业,我国中小企业的特点,快速成长企业与企业家型企业,成长的计划性和随机性,13,高成长企业的业绩,对于股东来说，高成长的公司产生的回报是慢成长公司的,510,倍,对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于,“,正常,”,生产率的效率生产新产品和提供服务,对于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作满意度却飞速高涨,对于经济来说。少数高成长公司是产生工作机会的原动机,14,我国中小企业的特点,背景,改革开放的产物,经济全球化,体制转轨时期,中小企业的特点,所有制区隔明显,缺乏合作和网络,机会型的成长模式,15,我国的快速成长企业,16,联想历年销售业绩,17,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,1999,年,7,月成立，短短三年多时间,公司总资产从,1000,多万元增长到近,10,亿元，年销售额由,1999,年的,4365,万元增长到,2002,年的,21,亿多元,在全国乳制品企业中的排名由第,1116,位上升到第,4,位,蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户,10,万多个，增加奶牛近,20,万头,累计纳税,2,亿多元,18,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,直接招收员工,6000,多人，创造的间接就业岗位达,20,万个以上,2002,年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资,2600,万美元，折合人民币,2.15,亿元,蒙牛乳业以销售收入增长率,1947.31%,的速度名列,2001,年度中国成长百强企业第一名。,19,快速成长企业的业绩,美国学者大卫,伯奇,(David Birch),在统计中小企业对经济增长的贡献时就曾经发现，中小企业创造了大部分的新职位，但是绝大部分的新职位由其中,1012%,的中小企业创造,Joseph W. Duncan,和,Douglas P. Handler,的研究发现，在美国，,1985,年创建到,1994,年仍然存在的企业中，只有,24%,的企业雇员人数在这,10,年中有增加,Wetzel & Freear,（,1994,）指出，尽管小企业的数量非常巨大，但其中少部分企业家型企业才是决定经济发展潜力的更重要的力量。它们在数量上可能只占有,4-8%,的比例，但却创造了,70-75%,的新的就业机会,20,快速成长企业的业绩,D.J.Storey,的调查发现，在小企业群体中，这类企业只占有,4%,左右的比例，但在小企业群体所创造的新的就业机会中，,50%,的就业机会却是由这类企业创造的,2000,年,4,月，中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司，共同设立了“中小企业发展问题研究”课题，在该课题组评估的,15.42,万家中小企业中，成长型企业为,4.69,万家，占,30.42,。然而正是这,30.42%,的企业创造了,90%,的利润,21,高成长企业的特征,善于在不确定领域识别并把握机会,富于创新和变革,注重整合外部资源追求外部成长,注重人力资源管理,拥有比较固定的企业价值观,以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心,22,成功创业家的性格特质,强烈的事业心和坚定的信心,领导才能,创造或者寻找机遇的执着,对于风险和不确定性的承受力,创新能力,超越自我的动力,23,高成长企业与企业家型企业,高成长中小企业,企业家型,中小企业,不具有成长,欲望但实现,了快速成长,的中小企业,成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业,渴望而且实现了快速成长的中小企业,24,企业家企业的特征,富于创新,善于识别和把握机会,敢于冒风险,强烈的成长欲望,“,S,”,型的成长历程,快速成长,25,成长的计划性与随机性,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(1),创业者的初始野心：,仅仅为了生存,10%,维持小企业的规模, 3%,缓慢地增长,22%,快速成长,45%,快速成长以便进入,Inc.500 20%,35%,的企业创业者并无计划快速成长！,(2),企业实现快速成长之后是否感到意外？,是, 50%,不是, 50%,zyl:Robert A. Mamis, ”Growth Happens,” Inc., March 1, 1997,.,26,成长的计划性与随机性,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(3),开始并无计划快速成长的原因：,缺少资金,.54%,缺少商业,Know-how.18%,希望对企业的成长进行控制,.44%,对市场需求把握不准,.20%,经济环境不确定性太强,.20%,不愿意为快速成长而不得不努力工作,.6%,企业的产品和服务不很新,.10%,对成长感到担心,.32%,根本没有想到成长这个概念,.23%,其他,17%,27,成长的计划性与随机性,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(4),高成长出现后企业的反映如何？,没有准备,13%,开始适应,67%,完全有准备,21%,(5),企业创建至今的变化情况如何？,变化很大,16%,有所变化,72%,根本没有变化,12%,28,成长的计划性与随机性,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(6),出现快速成长后企业最需要什么？,更多的钱,.27%,更多的员工,.33%,更大的场地, 7%,有经验的管理人员,.10%,更好的经营组织和内部程序,.21%,寻求建议, 3%,(7),要进入,Inc.500,最困难的是什么？,学习掌握管理知识,.47%,放弃对企业的控制,.28%,尊重人,.21%,其他, 4%,29,成长的计划性与随机性,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(8),创建企业的意图是什么？,赚钱,.17%,个人当老板,.40%,对原工作不满意,.12%,证明自己能行,.23%,改变现状以求更好, .5%,其他, .4%,(9),出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？,与家庭的关系得到改善,.18%,物质上得到了丰富,.35%,有些复杂而混乱,.52%,变得不好, .2%,没有影响,.11%,30,成长的计划性与随机性：成长的神话,对进入,1996,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,想或计划成长，才会成长；,没有商业诺浩,(Know-how),，便无法成长；,如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；,一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；,如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；,快速成长的背后往往有正式的计划；,大企业是小企业成长的样板；,企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。,31,小企业成长决定因素的理论观点,Edith T. Penrose,的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。,Gibrat,发现新兴的小规模企业成长速度更快。,David C. McCleand,主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。,以,William R. Sandberg,为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。,32,D.J.Storey,的归纳与梳理,企业家,/,资料方面,企业方面,战略方面,(1),年龄,(1),员工培训,(2),失业,(2),产业部门,(2),管理培训,(3),教育,(3),法定形式,(3),外部资产,(4),管理经验,(4),布局,(4),技术精密性,(5),企业创办者的人数,(5),规模,(5),市场定位,(6),以前曾经独立开业,(6),所有权,(6),市场调整,(7),家史,(7),计划,(8),社会边缘性,(8),新产品,(9),专业技能培训,(9),管理力量补充,(10),年龄,(10),国家支持,(11),培训,(11),顾客集中度,(12),早先经营失败,(12),竞争,(13),以前的行业经历,(13),信息与咨询,(14),以前所在企业的规模,(14),出口,(15),性别,(1),动机,33,企业管理人员的年龄对比,快速成长企业,衰退企业,样本量,均值,标准差,样本量,均值,标准差,经理年龄,372,44.85,8.01,640,47.51,7.97,董事长年龄,154,47.16,9.69,133,49.61,8.71,董事平均年龄,142,43.48,6.64,110,45.28,5.61,监事平均年龄,69,40.80,6.41,52,44.06,8.13,管理人员平均年龄,358,38.00,5.23,616,41.25,5.63,34,主要结论,（,I,）,中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。,经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在,40,岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。,如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。,35,主要结论,（,II,）,中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。,中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。,36,主要结论,（,III,）,从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。,比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。,37,企业成长的周期规律,企业生命周期,企业成长：演变与变革,影响因素与成长阶段的整合,38,中小企业成长规律：成长阶段理论,39,企业成长：演变与变革,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,40,企业成长理论：,E.T.Penrose,的企业成长论,企业是一种有意识地利用各种资源获利的组织过程,生产性资源（包括物质资源和人）必不可少，但生产性服务，即对生产性资源的利用，才是企业独特性的根源。,生产性服务分企业家服务和管理服务两部分,企业家服务用来发现和利用生产机会；,管理性服务用来完善和实施扩张计划。,限制企业成长的因素有三方面：管理竞争力、产品和要素市场、风险与外部条件的结合。,企业实际成长一方面“与其特定群体的人的意图有关”，另一方面又取决于企业内部未被利用的生产性服务。,41,企业成长理论：,H.I.Ansoff,的成长战略理论,企业的成长要向自身的特长领域发展，以利于取得较竞争对手有利的位势。,企业成长的四种子战略,扩大现有经营项 开发新市场,目和市场占有率,开发新产品 多样化经营,42,企业成长理论：,Peter Drucker,的经营成长论,企业对成长机会的把握取决于内部的成长准备。,企业成长能力的关键在于本身有潜力成长的人为组织上。,企业管理层必须有一个切实可行的目标和一套相应的成长战略。,不断变革、保持和强化创业与创新精神是企业在急剧变革时代中生存与发展的先决条件。,43,企业成长理论：,A.D.Chandler,Jr.,的管理成长论,现代工商企业的成长是适应技术革新和市场扩大形势而在管理机构方面出现的反应。,由经理阶层和相应的组织结构组织的企业管理协调机制,看的见的手。,现代企业成长的历史就是管理阶层制形成的历史。,一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身就成为持久性、权力和持续成长的源泉。管理层级减弱了企业受个人变故造成的经营中断的威胁。,44,快速成长企业的战略模式,/,路径,边缘型的,生存战略,战略适应,追随与,模仿,价值创,新战略,价值创新,经营模式创新,战术驱动,45,战术驱动,战略适应,追随与赶超,价值创新,战略描述,在经济转轨时期或针对一些新兴的市场，采取一些创新的策略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略,对现有产品技术以及经营模式进行改进，在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长,进入新兴的发展前景广大的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展者自己的事业，并通过质量技术改进等措施赶超领先者,战略逻辑和价值创新,企业家条件,企业家的魅力、鼓动能力、识别和把握机会的能力成为推动企业快速成长的主要动力。,更加关注市场和顾客，注重了解顾客的核心需求，注重改进工作以满足顾客的需求,具备相应生产及营销方面的技能、把握好产业进入的时机的能力，以及较强的组织能力,企业家精神与职业管理者素质兼备的人才,产业条件,消费者的购买行为多具有随机购买的特点，受广告及外界影响程度大，多为换代升级的行业,产业群落聚集，产业有比较大的发展空间，竞争比较激烈，产业具有一般性的垄断竞争市场结构特征,新兴而且进入障碍比较大的产业,有足够大的发展空间使企业可以获取创新的收益，具体产业没有特别的要求,46,战术驱动,战略适应,追随与赶超,价值创新,组织条件,相对集权的系统，子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下的高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤,精简的组织规模，在环境相对稳定的情况下，组织多表现为相对分权的系统，组织内部多流行团队的工作方式，发挥群体的力量解决问题,拥有关键性的资源，特别是要拥有能够为顾客创造价值的团队，换句话说，追随与赶超者所能给顾客创造的价值要高于至少不低于行业领导者,职能相对比较健全但同时具有有机系统的特征。具有吸引人才并构建学习型组织的机制的机制和能力,成长方式,外部成长,内部成长且多具有企业生命周期特征,内外部成长相结合,内外部成长相结合,成长业绩,快速积蓄资源,专业化经营和持续改进，可控性强,受行业影响大，有助于培养核心能力,稳健而且快速,面临的挑战,借助企业初期的快速成长机会推动变革，设法为顾客创造更大的价值,对企业家的技能要求比较全面，掌握并运用好竞争与合作的技巧,迅速培育核心能力，树立自己的品牌,组织整体企业家精神的培育和强化和持续的创新,47,企业成长的推动力量,内部 要素,外部 要素,资源与能力,战略投资决策,商业 概念,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creating new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,48,爱迪思的生命周期模型,孕育期,(,paEi,),婴儿期,(,Paei),学步期,（,PaEi),青春期,(pAEi),盛年期（,PAEi),稳定期（,PAeI,),贵族期（,pAeI,),官僚化早期（,pA-i,),官僚期（,-A-,),死亡期（,-,),P-,执行（,Perform,）,A-,行政（,Administer,）,E-,创业精神（,Entrepreneurship,）,I-,整合（,Integration,）,49,影响因素与成长阶段的整合,50,产业,环境,企业家精神,组织运行机制,企业,家精神,环境,战略,规划,组织能力培育,企业家型企业成长曲线,创业初期的快速成长,企业的再成长,51,企业成长的管理障碍,成长的痛苦,企业经营失败的原因,体制转轨时期中小企业面临的管理障碍,52,成长的“痛苦”,(1),大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。,(2),大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机,(Crisis),，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。,(3),缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,53,成长的“痛苦”,(4),缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家,(,创业者更为准确些,),成了“瓶颈”。,(5),缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。,(6),什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。,(7),感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,54,成长的“痛苦”,(8),计划缺乏沟通，因为没有控制系统。,(9),员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。,(10),销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,Discussion,：,识别上述问题之间的内在关联性，,找出最为根本的原因！,55,美国企业经营失败的原因,失败的原因,比例,疏忽,0.8%,欺骗、欺诈,0.5%,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1%,灾祸,0.8%,原因不详,5.8%,合计,100%,56,企业成长的管理障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、,才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”,转向制度“救火”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,57,企业成长的拐点分析,快速成长企业,S,型的成长轨迹,成长过程中的,“,拐点,”,分析,组织发展金字塔,58,企业家型企业的成长轨迹,管理型,企业家型,手艺型,59,企业成长的组织管理：,组织发展的金字塔,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,处理“恐怖”事件,建立管理系统,*计划*组织*管理开发*控制,管理企业文化,*价值观*信念*规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固,阶段,60,解析组织发展金字塔,企业成长面临的层次性问题,获取资源以便生存,发展是生存的最好途径！,缓冲：整合资源,摆脱“救火”的局面以便更好地成长,二次创业：促使资源增值,协调、有序,构建机制：持续发展,降低组织中的非制度因素,组织上怎么办？,？！,61,解析组织发展金字塔,企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程,构建管理系统是促使创业者,/,高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径,构建企业组织管理系统,/,模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提,集权与分权的整合：构建企业组织管理系统,/,模式的核心,62,谢谢！,欢迎提出宝贵,意见！,63,