8新建_薪酬管理

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薪酬概述,外在报酬：,以物质形态存在的各种类型的报酬。包括直接薪酬、,间接薪酬与福利、非财务报酬三类。,薪酬：,指员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种直接和间接的经济收入。一般,由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。,4,二 薪酬的构成与报酬的关系,报酬,外在报酬,内在报酬,有较大的工作自主权,有兴趣的工作,挑战性与责任感,个人成长,参与决策,成就感,非财务性报酬,地位与身份,宽敞的办公室,雇佣保障,赞扬与认可,宽裕的午餐时间,间接薪酬,直接薪酬,基本工资,绩效奖金,利润分享,股票期权,额外津贴,保健计划,带薪休假,服务、保险,5,钱币的魔力,修女问孩子们：“谁是世界上最伟大的人？回答正确的我将奖励一枚硬币。“ 意大利男孩儿回答：“我知道，是米开朗基罗。” 修女说：“米开朗基罗很伟大，但它不是最伟大的。“ 希腊孩子回答说：“我知道，是亚利斯多德。“修女说：“亚利斯多德很伟大，但也不对。“ 最后犹太男孩儿回答道：“是耶稣基督。”修女把硬币奖励给了犹太男孩儿。 事后，修女问这个男孩儿是不是真的这样想，男孩儿回答说：“我认为世界上最伟大的人是摩西，但是我想得到这枚硬币，所以说了谎。”,6,第一节 薪酬概述,三、薪酬的功能,补偿功能,激励功能,吸引功能,保留功能,7,四 薪酬管理,：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部因素的影响，确定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬进行计划、组织、实施与控制的过程。,薪酬水平,组织中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。,薪酬体系,以什么为基础确立基本薪酬。,职位或岗位薪酬体系；,技能薪酬体系；,薪酬形式（构成）,员工薪酬的组合方式，每种薪酬在员工总薪酬中的比例。如：,薪酬,=,基本薪酬,+,可变薪酬,+,福利,+,奖金,+,期权,薪酬结构,企业内部的薪酬等级数量、每一级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系。,窄带结构；,宽带结构；,8,五 影响薪酬体系的因素,劳动立法和市场监管,本地区行业工资水平,当地生活水平,竞争对手薪酬水平,企业外部因素,劳动力市场供求状况,9,企业的经营战略和管理哲学,企业的生命周期,企业的经营状况与财政实力,企业内部因素,10,不同战略下的薪酬战略,企业的经营战略 薪酬战略,成本领先战略,提高薪酬体系中激励部分的比重,重点放在与竞争对手的成本比较上,强调生产率、具体化的工作说明书,产品差异化战略,以市场为基准的工资,奖励在产品以及生产方法方面的创新,市场焦点战略,以顾客满意为奖励的基础,由顾客进行工作或技能评价,11,不同发展阶段下的薪酬管理,企业发展阶段,基本薪酬 激励薪酬 间接薪酬,创立期,低 高 低,成长期,有竞争力 高 低,成熟期,有竞争力 有竞争力 有竞争力,衰退期 不高于,低 不高于,12,员工所处职位,工作贡献及能力素质,工作年限,个体因素,13,员工薪酬的主要影响因素,个人的薪酬,企业,企业规模,管理哲学,支付能力,工作,工作责任,工作职务,工作绩效,员工人力资本,工作表现,工作技能,学历、知识,专业,经验,潜力、职称,人力资源市场,劳动力供求状况,最低生活费用,政府法律规定,同行业工资水平,整体经济增长力,产品市场,产品领先性,产品成本和价格,同行业竞争力,资本市场,企业流动资金,股票市场价值,企业筹资能力,14,第二节 员工薪酬体系与工资制度,一、薪酬体系设计的原则,经济性原则,战略导向原则,竞争性原则,合法性原则,公平性原则,激励作用原则,15,第二节 员工薪酬体系与工资制度,二、企业薪酬设计的基本步骤,职位分析,职位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构设计,实施和修正,薪酬策略,16,制定付酬原则与策略,职位设计与分析,职位评价,薪酬状况调查与分析,薪酬体系的运行控制,与调整,薪酬结构设计,撰写企业文化,及策略文件,进行组织结构设计编写,岗位说明书与岗位规范,确定付酬因素,选择评价方法,地区及行业调查,薪酬范围及数值的确定,竞争力与成本控制、,生产指数调整等,薪酬设计的基本过程,薪酬定位,确定和给出薪酬结构线,17,薪酬制度案例： 渔夫 蛇 青蛙,启示：,当员工知道自己所做的事能够得到奖励时，不管这件事在授奖的人看来是否应该奖励，它会做出更多的受到奖励的行为。,在员工综合的绩效评估中，管理者想奖励的是具有创造性的业绩，但由于评价考核的综合性缘故，缺错误地奖励了那种因循守旧、唯唯诺诺的员工。那么到底应该是应该受奖励的行为呢？,我们一起来看看有哪些薪酬制度吧,18,三 目前典型的薪酬体系模式,职位薪酬制：,根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬，基本上只考虑职位本身，很少考虑人的因素 。薪酬等级多，级差不大。,适用范围,：,主要以履行岗位责任、专业化程度高、分工较细，工作较固定的岗位。工作产出不宜量化的生产岗位。,传统的科层组织，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不大；比较适合职能管理类岗位。管理人员岗、职能业务岗、行政后勤岗,19,岗位薪酬制度举例,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（86.9%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（11.1%）,岗位薪酬的特点,：,员工担任怎样的职位就得到怎样的薪酬。,强调任务而非能力。,20,三 目前典型的薪酬体系模式,技能薪酬制,依据员工本人具有的技能、知识和潜力确定。强调能力而不是任务。多采用宽带薪酬结构。 等级少，工资浮动范围大。,适用范围,：,技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对 绩效影响较大。研发岗、技术岗。技术类、研究类行业。如软件、计算机开发、化工、医院等行业,21,特点：,1,依据员工本人具有的与工作相关的技能或知识确定薪酬。,2,强调能力而不是任务。,技能薪酬制举例,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,22,三 目前典型的薪酬体系模式,绩效薪酬制,据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。,关注焦点,：职位的产出,适用范围,：,工作绩效易衡量，且激励业绩薪酬能够直接激发员工工作积极性。 竞争性企业。如消费品、家电和信息行业；高层经营管理岗、市场营销岗、产品开发岗、计件操作岗,23,特点：,据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。,更多强调工作的产出。,绩效薪酬制举例,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,24,三 目前典型的薪酬体系模式,年薪制,：,以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入。,适用范围,：,适用于高级管理人员或是在一些在短期内无法看出绩效成果的职位。,25,宽带薪酬体系,含义：将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。,26,宽带薪酬示例,管理者,监督人员,技术人员,专家,￥4000￥8000,￥3000,6000,￥1500,4500,￥2500,5000,27,宽带薪酬优劣点,优点,支持扁平型组织结构,支持团队文化,引导员工重视业绩和技能的提高,有利于企业内部职位的轮换,密切配合劳动力市场的供求变化,利于奖励业绩好的员工,弥补岗位描述和评估相对规定的缺陷,弊端,宽带会增加薪酬费,结构的过于空泛，很难科学的为员工匹配合适的宽带位置,晋升困难,对绩效管理水平要求高,28,四 不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系,工资,+,奖金的模式转向基本年薪,+,效益年薪,+,股权激励,经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系,岗位工资+效益奖金+适当股权,科技员工薪酬体系,基本工资+技术入股,营销员工薪酬体系,按销售业绩提成办法,普通员工薪酬体系,岗位工资+适当奖金,29,一线员工的奖酬制度,销售人员奖酬制度,佣金制,产品单价*提成比率*销售件数,超额,佣金制,销售产品数*单价*提成比率,定额产品数*单价*提成比率,薪金混和制,底薪,+,销售产品数*单价*提成比率,管理人员奖酬,收益分享计划,现金现付与递延滚存（利润）,团队奖励,斯坎伦计划（成本）,按时计酬制,罗恩制,计件计酬制,梅里克和泰勒,30,第三节 福利管理,一 福利的概念,间接经济薪酬。是企事业单位位员工提供的除工资和可变薪酬（奖金）之外的所有将来奖励和服务。,主要来源：,法定的社会保险 人身保险支付 退休计划,假期津贴 非基于业绩的现金奖金、服务费,31,第三节 福利管理,二 福利类别,法定福利,：,失业保险、养老保险、工伤补偿和医疗保险,组织自愿提供的福利,：,退休金、辞退金、住房津贴、交通费津贴、工作餐、,海外津贴、人寿保险、工作服、健康体检、带薪年假等,32,第三节 福利管理,三、福利设计原则,目标性原则 针对性原则,公平性原则 竞争力原则,经济性原则 弹性原则,合法性原则,33,第三节 福利管理,四 弹性福利制,1,概念：,让员工按照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有专属于自己的福利组合。,2,类型,34,第三节 福利管理,弹性福利制的类型,A,附加型弹性福利计划,原福利之外再提供不同的福利水准让员工选择,B,弹性支用帐户,员工每年从税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的,“支用账户”，并以此账户去选择购买单位所提供的各种福利。,35,C,福利套餐型,企业同时推出不同的福利组合，每一个组合包含的福利项目或优惠水准不一样，员工只能选择其中一种。,D,选高择低型,企业提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择。以企业现有的固定福利计划为基础，如果员工看中了一个价值高于原来福利措施的，员工需要补充差价。如果选择低的，企业发给员工差额。,36,第四节 现代薪酬模式,一 股票期权,指企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它赋予经理人员一种权力，即可以在一定的时间以事先约定的价格购买一定数量的企业股票。,37,第四节 现代薪酬模式,股票期权是一种看涨期权，持有人的股票期权是记名且不可转让的。其履约可以是一次性的，也可以分期进行。,股票期权的作用,：,降低代理成本,提高企业业绩,整合人力资源,节约现金支出,38,二、期股,概念,：,期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份。,优点,：,具有长期激励效果；,能够平衡经营者与员工的收入；,有效解决经营者购买股票的融资问题；,39,三、员工持股计划,内涵,（,ESOP,）：,是指由企业内部员工出资认,购本企业部分股权，委托,员工持股会作为社团法人托,管运作、集中管理，员工持,股管理委员会作为社团法人,进入董事会参与按股分享红,利的一种新型股权形式。,意义：,经济意义,：促进经营发展、,刺激生产效率提高、防止企,业倒闭、减少职工失业等,社会意义,：随小了劳动收入,与资本收入的差距，环节了,资本与劳动力之间的矛盾，,体现了所有制民主化趋势。,稳定员工队伍，提高企业凝,聚力,40,四、经营者持股计划,概念（,ESO,）,是内部职工持股的一个组成,部分，管理人员持股是国外,企业对管理人员的约束激励,机制以及薪酬结构中的一种,普遍安排。是针对以总裁为,首的少数高层管理人员和技,术骨干的股票期权薪酬。又,称”高级管理人员股票期权“,经营者股权的获取,：,管理干股,管理直接持股,期股,41,五 管理层收购,含义：,是指目标企业的管理者或经,理层利用借贷所融资本购买,本企业的股份，从而改变本,企业所有权结构、控制权结,构和资产结构，进而达到,重组本企业的目的并获得预,期收益的一种收购行为。,管理层收购的方式：,收购上市企业,收购集团的子公司或分支机构,管理层收购的资金来源：,向金融机构申请,MBO,融资,经营者奖励或奖励分红,技术入股或技术分红,风险融资,分期付款,42,