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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,知識管理,林東清 著,智勝文化事業有限公司製作,来自,中国最大的资料库下载,第五章 組織知識的定義與獲取,1,本章大綱,第一節 組織知識管理的流程觀點,第二節 組織知識的定義,第三節 組織內部知識定義的主要方法與工具,第四節 組織外部知識的定義,第五節 組織外部知識的獲取,第六節 組織外部知識獲取的主要優缺點,第七節 組織外部知識獲取的主要方法,第八節 跨組織的知識交流管理,2,組織知識管理的流程觀點,知識管理流程的基本概念,知識管理流程的不同分類架構,組織知識的策略、定義、獲取與創造的關係架構,3,表5-1 知識管理流程的不同架構,提出學者,步驟數,主要分類,DiBella & Nevis,(1998),三,獲取(Acquire)、傳播(Disseminate)、利用(Utilize),Wiig(1993),四,創造與獲取(Creation & Sourcing)、編輯與轉化(Compilation & Transformation)、傳播(Dissemination)、利用與價值實現(Application & Value Realization),4,知識管理流程的步驟（續）,提出學者,步驟數,主要分類,Arthur Anderson,顧問公司 and APQC,(1996),七,定義(Identify)、蒐集(Collect)、適應(Adapt)、組織(Organize)、利用(Apply)、分享(Share)、創造(Create),Beckman(1997),八,定義(Identify)、獲取(Capture)、選擇(Select)、儲存(Store)、分享(Share)、利用(Apply)、創造(Create)、銷售(Sell),作者自行整理,六,策略定義、獲取、創造、分享傳遞、利用、儲存,5,圖5-1 知識缺口與知識的定義、獲取與創造,自行創造,策略上需要的知識,內部存在的知識,外部存在的知識,尚未存在的知識,知識缺口,知識缺口,定義並加以獲取,定義並加以充分利用,6,組織知識定義的基本概念,組織的知識定義，是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內部、外部存在著哪些重要的知識。,7,圖5-2 知識定義的主要議題與關係架構,瞭解KI的原因,瞭解目前KI的問題與背景,瞭解KI的標的與執行的目標,瞭解KI執行的主要步驟,瞭解KI主要的方法與工具,集體知識的KI方面,個人的KI方面,外部KI方面,專家黃頁,知識地圖,專案經驗與,教訓,核心流程,人際網路架構,智慧財產權,網際網路,外部關係網路,8,組織知識定義的原因,在內部知識的定義方面,策略面,即應先確認組織本身目前存有哪些知識，以便瞭解未來需要獲取或創造哪些重要知識。,操作面,知識重新開發的浪費,無法快速有效解決問題,9,組織知識定義的原因（續）,資源利用面,無法充分發揮及利用既有價值的知識,人才的錯誤評估與配置,在外部知識的定義方面,無法瞭解外部環境的重要變化,組織無法分析本身知識的SWOT,組織無法有效執行標竿學習,10,組織知識定義的背景與目前的問題,人員的流動速度快,因企業流程再造所造成的人員流失,因組織施行企業流程再造(BPR)，而解僱了許多掌握內隱且重要的知識協調者與仲介者,因組織施行企業流程再造(BPR)，而解除了大部分的備援(Back Up)與重複(Duplicate)人手,各自為政,群組知識的動態性與內隱性,11,組織知識定義的主要標的與目標,組織知識定義的主要標的,員工的知識,每位員工具備哪些知識,誰最適合擔任這個工作,團隊的知識,團隊的集體知識,團隊的最佳組合方式,12,組織知識定義的主要標的與目標（續）,工作的知識,重要工作的相關知識,工作成功的知識,組織的知識,有效解決問題的知識,組織重要的價值觀、哲學與文化,13,組織知識定義的主要標的與目標（續1）,組織知識定義的主要目標,在靜態的定義方面,定義知識的位置,定義最佳實務,相關文件與知識的擷取,人際網路的瞭解,14,組織知識定義的主要標的與目標（續2）,在動態的追蹤與更新方面,追蹤知識的流失,追蹤新能力,知識定義的重要原則,知識的定義要有選擇性,知識的定義內外部都重要,15,組織內部知識定義的主要方法與工具,在個人層次方面,組織集體知識的定義,16,在個人層次方面,在員工技能的定義方面,專家目錄(Expert Directory)或專家黃頁（電話簿）(Expert Yellow Pages)。,在知識資源的定義方面,知識地圖的定義與各種類型,知識地形圖,知識資產地圖,知識來源地圖,17,在個人層次方面（續）,知識地圖的製作,定義出重要的核心流程,定義出與此流程相關的知識與專家,定義出連結,利用圖示,設立分散式隨時更新機制,應行注意的事項,知識定義必須有選擇性及限定範圍,必須注意員工個人的隱私權,18,知識地形圖,是定義知識的工具，包括描述下列資訊：(a)專家(Who)；(b)專家具備的技能與知識(What)；(c)專家技能與知識深入的程度(How Much)。例如Brooking(1999)就將員工技能分成七等：,無知者 (I: Ignorant),初學者(B: Beginner),進階初學者(A: Advanced Beginner),有能力執行者(C: Competent Performer),19,知識地形圖（續）,熟練的執行者(P: Proficient Performer),師傅級(M: Master),大師級(G: Grand Master),20,知識資產地圖,主要以圖形來記載及呈現組織內重要知識資產儲存的地點。,21,表5-2 不同特性之知識地圖的比較,主要以圖形來表示對於某一個特定的任務，並將其中為專家級的員工標示出來,工具,特性,知識地形圖,人掌握的知識類型與程度,知識資產地圖,知識的儲放位置,知識來源地圖,任務相關知識的位置與程度,22,組織集體知識的定義,集體知識的基本概念,是指儲存在集體團隊內，由成員透過彼此商討、貢獻、互動、分享，而產生一種具整體性、不可分割的知識。,集體知識具有：(1)不可分割性；(2)集體共有性；(3)容易流失性；(4)綜效性；(5)內隱性等特性。,23,組織集體知識的定義（續）,集體知識的主要定義法,組織的核心流程(Core Process),組織的專案經驗(Project Experience),組織內的智慧財產權(Intellectual Property Right),組織內的非正式人際網路結構(Informal Network Structure),組織核心流程知識的主要定義法,主要方法為：能力地圖(Competence Map)的使用。例如：,24,組織集體知識的定義（續1）,重要專家,重要知識,重要方法,重要教訓,重要成功因素,專案經驗知識的定義法,專案經驗知識定義的困難,專案為一臨時組織,專案為單一、偶發性、非例行性,25,組織集體知識的定義（續2）,成員來自各地,專案經驗知識的主要定義法，以故事來說明案例主要的優點有下列幾項：,清楚地瞭解案例完整的來龍去脈,高度的人性化,不受結構限制,26,組織集體知識的定義（續3）,組織智慧財產權與無形資產的定義,組織內存在許多具價值的部分，如專利權(Patent)、品牌(Brand Name)、商標(Trademarks) 、權利金(Licenses)，這些是組織擁有的集體知識(Collective Knowledge)，然而卻常常未被妥善管理。,27,組織集體知識的定義（續4）,定義組織的非正式人際網路結構,非正式人際網路的基本概念,是指組織員工不管是個人在執行工作，當其遇到問題時都常常會有他們私底下、非正式的諮詢對象與溝通的網路謂之。,28,組織集體知識的定義（續5）,三種重要的非正式人際網路。,諮詢網路,由這個網路中可發現，當組織有問題或需要某種知識資訊時，最受認同及喜歡請教他的專家是哪一位。,信任網路,由信任網路圖可瞭解員工們對於一些敏感性問題，最信任且彼此會聯合作戰的死黨是誰。,29,組織集體知識的定義（續6）,溝通網路,非正式人際網路的引申與利用：這些除了可以定義組織內的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組成內聚力、互信程度高的團隊，這是專案成功最重要的基礎。,30,圖5-4 諮詢網路圖,31,圖5-6 信任網路圖,32,組織外部知識的定義,策略的知識缺口,組織應先定義出內部有哪些已存在的知識以便充分利用外，並要快速有效地找出外部環境存在著哪些我們需要的重要知識。,33,圖5-6 組織外部知識定義的主要管道,供應商,合作夥伴,學術研究機構,網路內容提供者,組織,市場調查機構,顧客,顧問公司,專家,學術會議期刊雜誌,34,組織外部知識的獲取,組織外部知識獲取的基本概念,組織外部知識獲取的三大方向,35,組織外部知識獲取的基本概念,組織透過外部市場的採購、策略聯盟之合作或與相關團體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知識謂之。,36,圖5-7 組織外部知識獲取的光譜圖,關係密切程度,高,低,正式策略聯盟,合資,入股,網路型組織,長期合約,非正式合作互惠交流,公開市場採購,37,組織外部知識獲取的主要優缺點,組織外部知識獲取的優點,速度快,品質好,成本低,能力強,避免在象牙塔裡閉門造車的問題,38,組織外部知識獲取的主要優缺點（續）,組織外部知識獲取的缺點,組織失去創新的能力,打擊內部員工的士氣,適用性與整合問題,核心能力與差異化的問題,組織吸收能力(Absorptive Capability)的問題,交易成本的問題,39,組織外部知識獲取的主要方法,在公開市場上的採購,與合作夥伴的非正式合作互惠交流,正式的策略聯盟關係,40,在公開市場上的採購,招募專家,優點：組織在知識獲取的速度上更加快速。,缺點：員工間可能會互不相容。,注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。,購併,人員流失的問題：購併時須注意人力資本是否會流失。,生態改變的問題：購併時要注意企業文化與生態的改變會使得知識無法存活。,41,在公開市場上的採購（續）,政治衝突的問題：舊員工排斥新員工、被購併者排斥購併者。,購併的關鍵成功因素(CSF)包括下列幾點：,正確地搜尋與評估所需的知識。,保護原有的環境與文化。,保留重要的專才。,平穩調和新、舊的文化與知識。,42,在公開市場上的採購（續1）,知識委外,產學合作,由公司財務支援研究單位，換取研究成果的應用權。,顧問諮詢,租賃方式取得。,員工抗拒的問題。,43,在公開市場上的採購（續2）,購買相關的知識產品,購買智慧財產。,購買設計藍圖。,反向工程(Reverse Engineering) 。,44,與合作夥伴的非正式合作互惠交流,與顧客的知識交流,焦點團體(Focused Group) 。,網路虛擬社群(Virtual Community) 。,實地瞭解。,CRM系統的運用。,向早期使用者學習。,45,與合作夥伴的非正式合作互惠交流（續）,與供應商的知識交流,供應商最佳實務的分享。,線上協同商務(Collaborative Commerce),協同設計(Collaborative Design) 。,協同規劃預測(Collaborative Planning/Forecast-,ing) 。,協同行銷銷售(Collaborative Marketing/Sales) 。,46,正式的策略聯盟關係,策略聯盟的基本概念,雙方（或多方）為了造成雙贏的策略目標，透過正式的協議，而彼此貢獻及分享雙方的資源。,關係密切程度,長期合約,網路型組織,入股,合資,低,高,47,正式的策略聯盟關係（續）,影響策略聯盟知識交流成效的重要因素,交流知識的特性,知識的重疊性(Overlap),知識的互補性(Complementary)與差異性(Variety),雙方背景的相似性,知識的內隱性,共享的背景與認知結構,48,正式的策略聯盟關係（續1）,雙方交流互動的特性,互信與承諾的程度,投機的行為,洩密的行為,雙方私利與共同利益的平衡性,透過知識的分享其所形成的私利與共同利益比例（亦即私利共同利益的比率）如果過高，表示某一方會為了獲取大量的私利而採取投機行為。,49,正式的策略聯盟關係（續2）,雙方策略聯盟的密切度,合作對象與知識標的之適切性,主要的思考重點，包括：自己需要什麼、對方有沒有、雙方能不能相處,合作時間的長短,50,圖5-9 知識交流的決策圖,組織的知識,交流,無限制使用,限制合法使用,公開性獲取,私有性獲取,公開性獲取,私有性獲取,（不須得到許可）,（須得到許可）,（大家都看得到）,（只有當事人看得到）,不交流,51,圖5-10 知識交流的四種類型,專利的查閱(,Review),專利技術的反向工程,技術通報,產業期刊,技術研討會,參訪,對方工廠,雙方參與技術研討會,允許的標竿學習,E-mail,電話,面對面會議討論,限制合法使用,無限制使用,公開性,私有性,知識的獲取,知識的利用,52,表5-3 不同知識掌控者的利益,知識類型,知識利用方式,知識掌控者的利益,1.交易機密(Trade Secret),本身私有不交流,知識獨占的利益,2.專利沒授權,本身私有不交流,知識獨占的利益,3.專利有授權(License),本身及被授權的對方使用,雙方偶占利益加上權利金收入(License Fee),4.雙方專利相互授權,(Cross-License),互惠雙方使用,雙方偶占利益及權利金收入,53,表5-3 不同知識掌控者的利益（續）,知識類型,知識利用方式,知識掌控者的利益,5.雙方Know-how互換,(Trading),互惠雙方使用,雙方偶占利益及新知識獲取,6.多方合作創新,(Collaborative Invention),合作成員使用,多頭寡占利益及新技術獲取,7.多方技術資訊交流,合作成員使用,多頭寡占利益及新技術獲取,8.科技會議的成果發表,公開使用,不確定，名聲與口碑,54,知識交流的決策準則,組織決定是否要交流知識的基本原則，就先比較某種知識在不交流與交流兩種情況下之成本與效益。,55,不同的知識交流策略：開放vs.封閉,21世紀產品生命週期短暫、上市時間必須快速，且注重分工、聯盟的經濟體系下，開放、合作、互補、靈活、快速利用各種資源，有效地整合、累進學習，抱持著不斷改進、快速更新的策略，將比單打獨鬥、閉門造車的鎖國政策，更為靈活、更具戰鬥力。,56,本章總結,知識管理的流程有許多不同的分類，本書將其分為定義、獲取、創造、分享傳遞、利用與儲存六大步驟，每個步驟並沒有一定的順序，可平行、重複循環地運作。,組織知識的定義(KI)，是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內部、外部有哪些重要的知識。,57,本章總結（續）,組織知識的定義在防止組織無法瞭解知識的缺口、知識重新開發的浪費、無法快速有效解決問題、無法充分發揮及利用既有價值的知識、人才的錯誤評估與配置、無法瞭解外部環境的重要變化、無法分析本身知識的SWOT，以及無法有效執行標竿學習。,組織對於本身既有的知識，由於缺乏專人負責，而使得如知識爆炸、人員流動速度快、因企業流程再造所造成的人員流失，各單位各自為政及因群組知識本身的動態性與內涵性，而無法有效地掌握，所以並不清楚組織本身擁有哪些重要的知識。,58,本章總結（續1）,組織知識的定義的主要標的有：(1)員工的知識；(2)團隊的知識；(3)工作的知識；(4)組織的知識，其不僅要對靜態的定義進行瞭解，更要兼顧動態的追蹤與更新。,個人層次的知識定義主要利用：(1)專家黃頁；(2)知識地圖。,組織集體知識的最佳儲存地方包括組織的核心流程、組織的專案經驗、組織內的智慧財產權，與組織內非正式人際網路結構。,59,本章總結（續2）,專案經驗知識定義的方法主要利用非結構化故事的方式來描述，因其能夠(1)清楚地瞭解案例完整的來龍去脈；(2)高度的人性化；及(3)不受結構限制的好處。,非正式的人際網路，包括：(1)諮詢網路；(2)信任網路；(3)溝通網路，由這些網路的定義可瞭解知識如何在員工間流動，團隊要如何組成才能有通力合作的內聚力。,60,本章總結（續3）,組織外部知識的定義之主要管道有專家、學術研究機構、顧問公司、供應商、合作夥伴、學術會議期刊雜誌、顧客、市場調查機構及網路內容提供者，組織應隨時與這些單位保持互動，瞭解外部環境的變化。,組織外部知識的獲取，主要有三種方式：(1)公開市場採購；(2)非正式合作互惠交流；(3)正式策略聯盟。,購併要注意人員流失的問題、生態改變的問題、政治衝突的問題。,61,本章總結（續4）,影響策略聯盟知識交流成效的主要影響因素包括：(1)交流知識的特性；(2)雙方背景的相似性；(3)雙方交流互動的特性；(4)雙方私利與共同利益的平衡性；(5)雙方策略聯盟的密切度；(6)合作對象與知識標的之適切性；(7)合作時間的長短。,組織會利用知識掌控與交流雙方面所產生的成本與利益，來決定哪些知識需要交流，哪些知識是不需要交流的。,62,
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