精典,HR必看激励基层员工能力

,激励,基层员工能力,已打开的是能量，未打开的是潜力！,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,引 言,猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说,你们两个之间小的反而跑得快得多。,猎狗回答说：,你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。,猎人的解决办法：又买来几条猎狗,，并规定,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃,。,大兔子非常难捉到,小兔子好捉。猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子,导致猎人收入下降。,针对这一问题，给出你的解决办法。,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量,.,按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇,.,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害,.,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗,?,你身边存在这样的情况吗？,你该如何解决呢？,猎人做了论功行赏的决定,.,分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头,.,其中有一只猎狗说,:,我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头,.,我们为什么不能给自己捉兔子呢,?,于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了,.,狗才开始流失，,并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子,.,假如你是猎人， 试给出解决这一问题的办法。,猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的,n%,，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的,m%,。,猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,故事还在继续,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了,MicroBone,公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。,MicroBone,公司许诺给加盟的猎狗能得到公司,n%,的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了,MicroBone,，一些在猎人门下的年轻猎,狗,也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，,BoneEase, B, ChinaBone.,一时间，森林里热闹起来。,面对如此情景，猎人对老,mirobone,公司垂涎欲滴，便与老猎狗们谈判。,老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把,MicroBone,公司卖给了猎人。,老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转,老猎狗的一生,，又写：,如何成为出色的猎狗,，,如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗,猎狗成功秘诀,成功猎狗,500,条,穷猎狗，富猎狗,，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名,猎狗花园,，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星,F4.,收版权费，没有风险，利润更高。,F4,就这样诞生了。,目 录,第一部分 什么是激励？,经典激励理论,经典激励理论的管理启示,第二部分 有效激励员工,如何进行有效激励？,激励,是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。,激励过程,就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程。,第一部分,什么是激励？,现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！,服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。,因此，管理实质上就是如何影响他人,影响他人做事的动机。,作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！,目标、任务,愿意做,（,意愿,）,能够做,（,能力,）,应该做（,责任,）,意愿和责任之间的偏差,应该做而不愿做的事！,激励,！,能力和责任之间的偏差,应该做而不会做的事！,培训,！,需求,产生,动机,利用,激励,的,手段,改变,工作,中的,行为,绩效：,生产率,满意度,发展,能力,环境,个人,管理,组织,激励的基本模式,经典激励理论,需求层次理论,双因素激励理论,公平理论,期望理论,经典激励理论,需求层次理论,强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业,激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工,寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动,采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感,工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道,经典激励理论,双因素激励理论,影响员工工作态度的因素有两类：,一类因素为保健因素，,公司政策和管理、技术监督、薪水、福利、工作条件、人际关系等,另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。,薪资、福利、人际关系等因素只是员工不满意的源泉。这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。这些需求获得满足，并不能导致对员工的激励。,满意与不满意观点的对比,传统观点,满意,不满意,赫兹伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,经典激励理论,公平理论,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性,所得,B/,付出,B,所得,A/,付出,A,大于,等 于,小于,结果,不公平,公平,不公平,获得暂时性的满足，时间一长，回归原位,激励效果良好,产生不满，抱怨、士气低落,-,当事人争取更多的奖酬、待遇。,-,当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。,-,当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。,-,当事人想要参照者工作干得更多。,-,参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿,Q,精神），使之平衡。,-,改变参照对象，求得,“,比上不足、比下有余,”,的自慰效果。,-,在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。,公平与不公平,小母鸡,在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？”,牛,说：我不种。,鸭,说：我不种。,猪,说：我不种。,鹅,说：我也不种。“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。,眼看麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”鸭说：我不收。猪说：这不是我们应该做的事。牛说：那会有损我的资历。鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。,小母鸡,牛,鸭,猪,鹅,村长,终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。牛说：那得给我加班工资。鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。猪说：我太忙，没时间。“我仍要做。”小母鸡说。,她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。”牛叫道：损公肥私！鸭说：简直象资本家一样。鹅说：我要求平等。猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。,公平与不公平,村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说：怎么不公平？这是我劳动所得。,村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。”从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。,针对这个故事，你如何看待“公平与不公平”？,你如何对待自己遭遇的类似问题？,公平与不公平,经典激励理论,期望理论,激励效果,=,期望值,*,关联值,*,效价,期望,效价,关联性,激励,能力,技术,努力,绩效,结果,（报酬）,E,值,I,值,V,值,+,公,平,-,感,基本模式,激励,（努力的动力）,期望值,（我能做吗？）,第一阶段结果,绩效,关联性,（根据我的绩效能,得到什么报酬？）,增加工资,提升,公认（赞赏）,效价,（我值得做吗？）,第二阶段结果,作为猎人，如何激励你的猎狗完成一次猎捕兔子的任务？,理论运用,告诉猎狗：,你有能力抓,到那只兔子,告诉猎狗：,抓到兔子，,会获得奖励,告诉猎狗：,抓到兔子，,骨头多多,哦,激励要因人而异,奖惩适度,激励的公平性,奖励正确的事,激励要把握最佳时机,物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合,构造员工分配格局的合理落差,经典激励理论的管理启示,进行员工满意度调查！,第二部分,如何有效激励员工？,如何对员工进行有效激励？,有效激励的方法和艺术,有效激励应该注意的问题,人才类别与激励,永生难忘的激励,小高刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好,有所作为,。,恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为小高年纪尚轻、经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，小高立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，小高心想，合作计划大概泡汤了,。,万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。小高真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。,主管是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以小高好胜的个性，要在这种情况下面对他，确实是很难受的事情。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报告事情始末。,假如你是小高的主管，面对,如此情形，你会怎么做？,该主管问了小高几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并利落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。,这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。这段时间，小高心事重重，压力很大。心想，公司因为此一事件损失不少钱，炒鱿鱼是肯定的了，就算不炒鱿鱼，小高也准备自己主动辞职谢罪。就这样，一周又过去了。,某天，接到该主管的约见电话。小高心想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问小高：,“,你知道因为这次事件公司花了多少钱？,”,小高低头不知如何回答。他接着说：,“,不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。,”,十多年前的五十万元对小高来说，是天文数字。当时小高心中除了不安，实在不知道该如何应对。,然而，接下来主管说的话是小高永远无法忘记的。他说：,“,相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，,ok,？没事了。,”,当时小高硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。,有效激励的方法与艺术,文化激励 薪酬激励,目标激励 工作激励,授权激励 考评激励,参与激励 情感激励,制度化,制定企业文化,核心价值观,游戏规则,部门使命与目标,行为标准,促进有效沟通,营造部门工作氛围,明确部门目标,培养员工自豪感,头脑风暴法,历史提炼法,专家咨询法,文化激励,引导非正式组织,员工全体参与,薪酬激励,职务工资制,技能工资制,年功工资,结构工资制,计件（奖励）工资制,计时工资制,销售收入提成工资制,效率工资,对外具有竞争性，,对内具有公平性,弹性原则,沟通原则,80/20,法则,薪酬激励的原则,薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物,哈佛大学教授 康特,目标激励,与下属进行详细沟通；,设置合理目标，综合评定员工（能力、志向等）与部门的目标；,越高的苹果味道越好,要让下属跳一下才能够得着！,给与必要的支持和辅导,工作激励,工作丰富化,工作的完整性,工作的独立性,工作的挑战性,工作的复杂性,工作的重要性,制定授权责任书，明确授权的内容、大小、时效、奖惩标准、任务完成情况等；,了解,、,信任,、并鼓励,充分沟通，进行辅导,帮助,其,规划出其发展的蓝图,提供反馈：适时的奖励、表扬、,恰到好处的批评,；,重大责任，按章办事，宽容为怀；,授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！,大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！,正确授权,确认任务与目标,选择适当人选有能力、有精力、有动机,设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等,授权（书面或口头）寻求部属意见,监督进度，要求定期反馈，指导,确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持,检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,考评激励,全程考评,过程（行为、态度、知识、技能）,结果 （业绩指标）,明确考评目标,让员工知道：考评对他的发展很重要,!,制定合理的考评标准,考评反馈,总结经验，寻找不足，进行辅导,一个新来的小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,从管理的角度讲，故事中的住持犯了三个错误：,一是住持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；,二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；,三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。,情感激励,记住你的员工的生日,在员工困难的时候带头站出来,建议,不要忘记春节向员工的父母问好,和员工交谈孩子的成长,不要忘记夸奖你的女同事很漂亮，即使,她确实不那么漂亮,旅游时带一些小纪念品放在办公室抽屉里,不要忘记员工和你一样有家庭,因素,主管的观点,员工们的观点,良好的工作条件,4,9,公司有事，员工能“知道”,10,2,纪律处分讲究策略,7,10,工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识,8,1,资方忠实于员工,6,8,薪水不错,1,5,在公司内有晋升和成长的机会,3,7,对个人困难的同情和理解,9,3,有就业保障,2,4,有兴趣的工作,5,6,参与激励,班组民主化管理,合理化建议制度,一日厂长制,“,开放式管理”,职工持股,收益分成,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,人才类别与激励,热,情,能力,低热情,低能力,高热情,低能力,低热情,高能力,高热情,高能力,给这些人才充分授权，赋予更多的责任,鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求,警惕他发牢骚影响别人,必要时给与薪酬刺激,对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉,-,充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。,-,提出提高工作能力的具体要求和具体方法。,-,调整员工到其最适合的岗位或职务。,不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。,首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位,解雇辞退,激励应该注意的问题,1,、先激后励,2,、先我后他,3,、先心后智,4,、先分后合,5,、先激励后凝聚,激励应该注意的问题,6,、先偶然后必然,7,、先保健后激励,8,、先正后负,9,、先要后到,10,、先制度后艺术,激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,金字塔式激励机制,工资,+,奖金激励,企业劳动竞赛活动激励,企业思想政治工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,产权,+,工资、奖金激励,危机激励,考核激励,企业文化激励,新金字塔,谢谢大家！,