组织的结构与设计

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,10-,*,10,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,10-,*,管理學 Chapter 10組織的結構與設計,組織的結構與設計,10-1定義組織結構,10-2組織設計的決策,10-3常見的組織設計,1,10-1定義組織結構,1/2,組織結構(organizational structure),組織內有關工作任務的正式安排,組織設計(organizational design),組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素的決定,2,10-1定義組織結構,2/2,專業分工,部門劃分,指揮鏈,控制幅度,中央集權與地方分權,制式化,3,圖表10-1組織的目的,將工作分派至特定的職位與部門,針對每個職位分派工作與責任,協調組織的各項作業,將不同的工作整合於同一部門中,建立個人、團隊與部門間的關係,建立正式的指揮系統,配置與部署組織資源,4,專業分工,專業分工(work specialization)一詞來描述組織任務分工的程度。專業分工的精髓在於，並非由一個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成。,過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上升。,5,部門劃分,功能別部門劃分(Functional),地理區域別部門劃分(Geographical),產品別部門劃分(Product),程序別部門劃分(Process),客戶別部門劃分(Customer),6,功能別部門劃分,優點,效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起,在功能區域內相互合作,高度專業化,缺點,很少跨部門溝通,組織目標的觀點受限,工程經理,生產經理,人力資源,經 理,採購經理,會計經理,廠長,按功能將工作歸類,7,地理區域別部門劃分,優點,在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果,針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務,缺點,功能的重複,會感覺與其他組織產生隔離,西區,銷售經理,銷售副總,南區,銷售經理,中西區,銷售經理,東區,銷售經理,以區域或地理作為劃分之基礎,8,產品別部門劃分,後勤設備部門,產業設備部門,Bombadier-Rotax,(Gunskirchen),休閒產品部門,鐵路產品部門,Bombardier, Ltd.,零售客戶部門,休閒及小型客車部門,大眾運輸部門,Bombardier-Rotax,(維也納),鐵路與柴油產品部門,是按生產線來區別工作,優點,允許部分產品和服務的專業化,管理者可以在所處的產業中變成專家,更接近消費者,缺點,功能的重複,組織目標的觀點受限,9,程序別部門劃分,優點,工作活動的流程更有效率,缺點,只能熟悉部分類型的產品,塗裝和磨光,部門經理,工 廠 長,鋸工部門,經理,計畫與銑工,部門經理,裝配部門,經理,最終修整,部門經理,檢驗和運送,部門經理,依產品或顧客的流動方向來劃分,10,客戶別部門劃分,零售客戶經理,銷 售 主 管,政府客戶經理,批發客戶經理,優點,顧客的需求跟問題可以藉由專家來解決,缺點,功能重複,組織目標的觀點受限,以相同需求或問題的顧客群為基礎,11,指揮鏈,1/2,指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告,12,指揮鏈,2/2,權威代表職位所賦予的權力，可指揮下屬做事，並期望下屬達成任務,。,權威(Authority),當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作,。,責任(Responsibility),員工只應對一位管理者負責。,指揮權統一原則(Unity of Command),13,控制幅度,管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工,影響控制幅度的寬度因素有：,員工的特性,工作的特性,任務相似度,任務複雜度,部屬本質的相近性,任務的標準化程度,管理者的技能,14,8,512,4,64,1,024,各 層 員 工 數目,控制幅度為 4人,員 工 數,= 4,096人,管理者層次 1,6 = 1,365人,控制幅度為8人,員 工 數,= 4,096人,管理者層次1,4 = 585人,7,6,4,096,1,1,1,3,2,16,64,5,4,256,4,096,組 織 層 級,圖表10-3控制幅度的對比,15,中央集權與地方分權,中央集權是指組織的決策權集中掌握在單一管理者的程度,。,中央集權(Centralization),基層管理者或員工可以表示意見或參與較多的決策,。,地方分權(Decentralization),增加員工的決策權。,員工授權(employee empowerment),16,圖表10-,4,中央集權與地方分權傾向的影響因素,偏向中央集權,穩定環境,相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗,決策事關重大,組織正面臨對著企業失敗的危機與風險,大型公司,公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見,17,圖表10-,4,中央集權與地方分權傾向的影響因素(續),偏向地方分權,複雜而不確定的環境,基層管理者有決策的能力與經驗,基層管理者希望有決策權,決策是相對的不重要,組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會,地理區域分散的企業,公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策,18,制式化,工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度,高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書,制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有很大的自由度,19,10-2組織設計的決策,機械式和有機式組織,權變因素,策略與結構,規模大小與結構,技術與結構,環境不確定性和結構,20,機械式和有機式組織,機械式,一種固定而嚴謹的結構,高度的專業,分工嚴格的部門化,小的控制幅度,高度制式化,資訊網路受限,基層員工很少參與決策,有機式,具有高度的適應力與彈性,沒有標準化的作業,常以工作團隊的方式,最少的監督,最少的制式規範,自由流通的資訊,賦權予員工,21,高度的專業分工,嚴格的部門劃分,清楚的指揮鏈,窄的控制幅度,中央集權,高度制式化,跨功能的團隊,跨階層的團隊,自由流通的資訊,寬的控制幅度,地方分權,低度制式化,機械式,有機式,圖表10-5機械式,vs. 有機式組織,22,權變因素,組織結構受到四項權變因素的影響：,組織結構應根據策略來設計,。,組織的策略,當公司規模變大時，組織結構會從有機式組織轉變為機械式組織。,規模大小,組織會改變其結構以適應其技術水準,。,技術能力,動態環境需要有機式組織，而機械式組織需要穩定環境。,環境的不確定程度,23,策略與結構,組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。,策略構面,為了追求競爭優勢，所以藉由有機式組織來發展有意義且獨特的創新。,創新,透過機械式組織，來專注於對成本的控制。,成本最小化,透過有機式和機械式組織，對市場領導者的模仿，來尋求風險最小化與利潤最大化,。,模仿,24,規模大小與結構,組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範,25,技術與結構,組織會改變其結構以適應其技術水準,Woodward將公司分為三類分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準,生產數量為單個或小批量。,單位生產(Unit Production),每批次的產量都很大的製造方式。,大量生產(Mass Production),是技術性最高的連續性生產,。,程序生產(Process Production),Routine technology = mechanistic organizations,Non-routine technology = organic organizations,26,圖表10-6Woodward在技術、結構與效能上的發現,27,環境不確定性和結構,在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效,不確定性愈高，則愈需要有機式結構,28,10-3常見的組織設計,傳統的組織設計(Traditional Organizational Designs),現代的組織設計(Contemporary Organizational Designs),團隊結構(Team Structures),矩陣式與專案式組織(Matrix and Project Structures),無疆界組織(Boundaryless Organization),學習型組織(The Learning Organization),總結,29,傳統的組織設計,較低的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計,。,簡單式結構(Simple Structure),以功能的不同做為組織劃分部門的方式,。,功能式結構(Functional Structure),事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。,事業部結構(Divisional Structure),營運、財務、人力資源與產品研發等,30,圖表10-7傳統組織設計的優點與缺點,簡單結構,優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確,缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險,功能結構,優點：專業分工所造成的成本節省優勢,(,規模經濟、人員與設備的最少重複,),；依工作的相似性，將員工分組,缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉,事業結構,優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責,缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率,31,團隊結構,整個組織是由工作群或員工被充分授權的自主團隊所組成,32,矩陣式與專案式組織,矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導,矩陣式組織有兩個管理者,專案式結構,員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼續其它的專案,33,圖表10-9一家航太公司的矩陣式組織,34,無疆界組織,1/2,彈性與非結構化的組織，希望消除GE公司垂直與水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間的藩籬,嘗試消除指揮鏈。,維持適當的控制幅度。,藉由授權的團隊來取代部門的編制,。,消除內部疆界,透過虛擬組織、網路組織、模組化組織,(modular),，與相關廠商更加接近。,消除外部疆界,35,無疆界組織,2/2,移除疆界,以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再僱用短期的專業人員。,虛擬組織(Virtual Organization),網路組織是一種小小的核心組織，公司將一些主要的工作交給外面的廠商處理。,網路組織(Network Organization),模組化組織會參與製造的工作，但它們只負責產品的最後組裝，所有產品元件或組成單位都由外部供給商提供,。,模組化組織( Modular Organization),36,學習型組織,員工透過知識管理的訓練，使組織發展出不斷學習、適應，與改變的能力,學習型組織的特性,充分賦權、開明的團隊結構設計,公開、及時而正確的資訊可共享,領導者清楚描繪組織未來的願景，且給予支持與鼓勵,樂於共享價值、信任、開放且相互交流的組織文化,37,資 源 分 享,公開,即時,精確的,圖表10-10學習型組織的特性,組 織 設 計,無疆界,團隊,授權,領 導,分享願景,合作,組 織 文 化,強烈的互動關係,社群的意識,關懷,互信,學習型組織,38,