建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,铁道第四勘察设计院岗位评价报告,200,4/5,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,铁道第四勘察设计院建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制,200,4,年,6,月 武汉,受控文件,本报告使用,本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称,“,铁四院,”,）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称,“,攀成德,”,）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。,对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。,2,报告目录,第一章：项目进展回顾,第二章：岗位评估方法介绍,第三章：岗位评估结果分析,3,项目整体计划确认,管理诊断阶段,组织结构设计,薪酬结构、,绩效考核设计,深度访谈,调查问卷,资料分析,组织结构优化调整,部门职责明确,定岗定编,管理流程优化,岗位价值评估,薪酬体系设计,员工福利政策,岗位特征分析,绩效考核体系设计,绩效考核操作细则,工作内容,提交成果,管理诊断报告,组织结构设计报告,企业管理手册,管理流程方案报告,岗位评价报告,薪酬和考核激励体系报告,薪酬管理制度,绩效考核管理制度,考核体系配套表格文件,本项目,旨在为,铁四,院,设计面向市场的现代企业管理机制,。现阶段是,岗位价值评估阶段，,其目的是,为中铁四院集团有限公司建立科学合理的、可操作的现代薪酬考核体系获取合理可行的岗位价值信息,。,全面的薪酬体系设计、考核体系设计和实施工作将在此报告框架的基础上继续进行。,4,报告目录,第一章：项目进展回顾,第二章：岗位评估方法介绍,第三章：岗位评估结果分析,5,岗位评估是攀成德薪酬体系设计过程中的一个重要步骤,工作分析,岗位评估,工资测算,薪级、幅度,、条件确定,与绩效,考核挂钩,薪酬激励,方案形成,组织结构,设计,岗位说明书,岗位薪酬点数,年度工资总额,岗位基准工资,薪级系列,绩效考核设计,绩效工资,发放办法,补贴、津贴,职工福利,工作成果,工作流程,条件和基础,市场工资水平,输出,输入,岗位固定和绩效工资,调薪调级办法,6,岗位评估流程和规则,相关文件准备,评估人员,阅读相关文件,岗位评估培训,正式打分,打分结果分析,岗位薪酬设计,工作小组和攀成德项目小组,攀成德项目小组,评估人员,评估人员,是否掌握打分方法,打分结果分析满足要求,时间,负责人,评估前,当场进行,评估后,攀成德项目小组,主要活动,备注,打分结果分析规则：,去掉一个最低分和一个最高分，其余分数的平均得分为岗位评估分数,评估人员对某岗位的评估分数偏离该岗位平均分,30%,范围，该评估分数视为无效数据或重新评估,对管理、行政、技术等各岗位评估时，攀成德项目小组和铁四院的评估得分将各占,40,、,60%,的权重,在对工人岗位评估时，来自熟悉工人作业管理的人员得分与攀成德项目小组将各占,50,的权重,介绍部门岗位情况,攀成德项目小组,根据新组织结构方案简要介绍各岗位基本情况，主要负责解释新增或职能发生重大变化岗位,是,是,否,否,攀成德项目小组,为了便于不同评估法的操作，将岗位评估工作分两组进行，第一组采用海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第二组采用要素评估法主要针对工人岗位,7,岗位评估是薪酬体系设计的关键环节，岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的评比与估价,岗位评估的中心是,“,事,”,而非人。,岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。,岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。,岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。,岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,根据不同岗位的工作特点，本次铁四院的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法。,海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位。,要素评估法主要针对工人岗位,8,海氏评估法是国际通行的岗位评估方法，被应用于数十个国家近万家大中型企业,海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：,对知识技能的要求,对解决问题能力的要求,岗位所承担的责任,岗位相对价值,知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。,任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。,知识技能分,能力分,责任分,岗位评估分数,知识技能,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,9,海氏评估法中所使用的薪酬因素解释,因素,因素解释,子因素,子因素解释,知识技能,工作所需要的专门知识和实际应用能力,专业知识,有关理论知识、专门技术和实际方法,管理技巧,计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧,人际能力,沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能,解决问题,在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策,思维环境,是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则,思维难度,指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题,责任,主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响,行动的自由度,是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作,对结果的作用,对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任,职务责任,造成的经济性正负后果,10,图表,1,知识技能评分表的分析和运用举例,高级设计师,市场营销部部长,行政文员,11,图表,2,解决问题能力评分表的分析与运用举例,解决问题的能力分知识技能分,解决问题百分比,高级设计师,注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果,行政文员,12,图表,3,：职务承担的责任评分表的分析与运用举例,高级设计师,行政文员,13,岗位测评分数计算方法（以高级设计师为例）,知识技能,解决问题能力,岗位责任,岗位评估分数,460,66,152,46066,303.6,915.6,岗位的相对贡献分知识技能分解决问题能力分职务责任分,14,工人岗位评估方法,要素评估法,要素评估法将岗位的内容抽选若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求得出岗位价值。,决定生产工人岗位状况的因素是复杂的、多样化的，既不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。只须正确选择重要的因素，达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。,根据铁四院工人的具体情况分为四个要素：工作责任、工作难度、劳动强度、劳动条件。每个要素中划分为若干项目，这些要素的具体内容包括了岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求、所消耗体力的要求、应承担的责任和所处工作环境对身体的影响程度等。,15,要素评估法评估指标,16,要素评估法评估指标指导表一,17,要素评估法评估指标指导表二,18,报告目录,第一章：项目进展回顾,第二章：岗位评估方法介绍,第三章：岗位评估结果,19,本次岗位价值评估的基本情况,测评时间：,2004,年,5,月,17,日，,19,：,00,22,：,00,测评参与人员要求：,熟悉铁四院生产经营情况的人员,实际测评人员：,1,）院高层领导,3,名；,2,）各行政职能部门负责人、生产部门负责人、党群管理部门负责人、后勤管理,部门负责人共,32,名；,3,）熟悉工人作业管理的人员,10,名；,4,）攀成德公司咨询师,3,名；,岗位测评范围：,1,）中铁四院集团的新岗位和辅业部分岗位；（海氏评估法）,2,）铁四院工人岗位；（要素评估法）,现场答卷回收：,海氏评估法评分表,36,份，作废,1,份，有效答卷,35,份；（不含攀成德咨询师,3,份）,要素评估法评分表,9,份，作废,2,份，有效答卷,7,份；（不含攀成德咨询师,3,份）,为确保评估过程的公正性，铁四院工作组有关人员只负责资料准备、测评人员联络等相关支持性事宜，攀成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。,20,实际参加本次测评的人员结构及层面统计,院领导,3,人,咨询师,3,人,辅助生产部门,2,人,公司及后勤部门,4,人,党群部门,4,人,职能管理部门,8,人,生产管理部门,13,人,5,人,合计,12,人,合计,职能管理部门,8,人,1,人,全院岗位测评,3,人,院领导,13,人,生产部门,工人岗位测评,人事处,辅助生产部门,2,人,党群部门,38,人,一分院,二分院,1,人,1,人,勘探公司,1,人,无效,2,人,公司及后勤,4,人,攀成德咨询师,3,人,全院岗位价值测评有效答卷统计,劳资处,保障中心,1,人,1,人,图文中心,1,人,攀成德咨询师,3,人,工人岗位价值测评有效答卷统计,21,中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（一）,22,中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（二）,离散程度超过,30%,的样本占样本总数超过可接受范围的岗位测评结果,23,中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（三）,离散程度超过,30%,的样本占样本总数超过可接受范围的岗位测评结果,24,中铁四院集团公司岗位价值测评分值统计及离散程度分析（四）,25,离散度分析汇总,部门名称,岗位名称,离散程度超过,30%,的比例,主要原因分析,项目管理部,项目经理,39%,目前铁四院项目管理模式还没有形成明确的框架，大家对项目经理的“责权利”认识差异极大，造成打分离散度大,技术中心,质量工程师,33%,生产处打分人员对于该岗位认识有两种误区：一是等同于现在的专业工程师；一是认为仅负责质量贯标体系；造成离散度大,党群工作部,党群工作部部长,33%,本次党群管理部门有比较大的变动，一部分打分人员仍然基于对现行的党群管理的认识上判断，一部分人员基于对新岗位的认识判断；,总体上生产部门人员对党群部门岗位的打分偏紧，而参与本次测评的行政、党群管理部门人员对党群部门岗位的打分偏松；,党群工作部副部长,39%,组织干事兼党委秘书,33%,宣传干事兼团委书记,33%,工会干事,33%,公路处,公路处处长,33%,在本次方案设计中，院对公路处、城建院可能存在两种管理模式，两种模式下管理层相应的知能要求和责任有很大差异；而攀成德对管理模式选择做了建议，院决策层并未形成最终决议，所以打分人员对于这两部门管理层的判断存在较大差异,公路处副处长,33%,公路处处总,33%,城建院,城建院院长,36%,原因同上,城建院副院长,33%,处,/,分院,生产室主任,38%,各生产处室主任管理跨度差异大,26,工人岗位价值测评分值统计分析结果表明，测评结果的离散程度基本在可接受范围之内，可以作为工人薪酬体系设计的基础数据,27,中铁四院集团公司大部分岗位评价结果在可接受范围之内，可接受率在,90%,以上；,对于中铁四院集团公司岗位测评中离散程度超过可接受范围的,9,个岗位，攀成德咨询师将分析原因作局部调整；,调整后的数据将根据权重加入攀成德咨询师的打分结果，共同构成薪酬体系设计的原始数据；,工人岗位测评的数据将根据权重加入攀成德咨询师的打分结果，共同构成工人薪酬体系设计的原始数据；,工人测评的结果数据最终可转换成海氏评估法的评估分数。,总体上本次测评的结果基本合理，可作为薪酬体系设计的基础数据,28,铁四院岗位评估得分与攀成德咨询小组岗位评估得分比较,攀成德咨询师评估得分,铁四院评估平均得分,29,中铁四院集团有限公司岗位评估的最终得分,30,中铁四院集团有限公司岗位评估的最终得分（续）,31,中铁四院集团有限公司岗位评估的最终得分序列,32,工人岗位评估分数与中铁四院集团公司岗位评估分数换算,例一：图文中心工人岗位换算,例二：实业公司工人岗位换算,注：,一、二分院及其他有工人的单位可同理推算,33, 完 ,34,