y深度营销系列培训--打造高绩效的营销组织

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,118,页,深度营销系列培训,打造高绩效的营销组织,此报告仅供客户内部使用，未经讲师的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,资深咨询师：程绍珊,目 录,营销组织管理的基本命题,营销人员的职业化,高绩效营销团队的建设,营销组织的管理实务,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定,区域市场的差异化,高对抗的动态竞争,高强度、高速度和高对抗 ；,战略互动(Strategic Interactions)明显；,竞争优势的暂时性和动态性；,信息基础上的动态博弈；,基于组织应变能力和系统效能。,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性,统一性与个性化,管理复杂较高、幅度较大,复合型组织结构和市场导向驱动的机制,异地化管理的特性,营销人才培养的长周期、高成本和高难度,基层业务人员的高流动性,区域营销组织常见问题,1,市场反应能力弱,缺乏对竞争动态的了解,缺乏对不同渠道业态变化的应对规划,缺乏对客户需求的把握,系统执行能力差,大打折扣，流于形式,依赖过大，主动性不够,缺乏对灵活应对能力,区域营销组织常见问题,2,管理关系复杂,人脉关系繁杂,信息和指令泛滥,流程和制度繁杂,工作缺乏连续性,人事变动频繁,计划缺乏整合性和应变性,陷入“救急和灭火”,营销组织管理的要求,基于战略的策略能力,研产销一体化运作的组织力,现代化的信息管理能力,步调一致、落实到位的执行力,前、后台的有效协同的响应能力,科学的管理流程与规范,客户顾问队伍建设,目 录,营销组织管理的基本命题,营销人员的职业化,高绩效营销团队的建设,营销组织的管理实务,如果我能再活一次，我宁可当一名商人而不是科学家！,Albert Einstein,营销人员的职业化,“,以此为生、精于此道,”的职业精神,培养良好的职业习惯和素养,以“客户顾问”为基准的职业生涯,成功销售人员的作用,销售人员职责与作用,传播知识,领导团队,收集信息,识别顾客,提供服务,传播产品知识；,传播营销管理知识；,传播公司文化；,了解消费者信息；,了解市场信息；,收集对手信息；,挖掘潜在客户；,走访、跟踪潜在客户；,销售与服务支持人员协同；,团队销售；,客户小组的协作；,经销商综合服务；,售前、售中服务；,售后服务；,营销人员的职业素质,职业素质构成,知识技能：,经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础,社会角色：,给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等,自我形象：,对自己性格和能力的自我知觉,个人品质：,经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等,推动力,（行为动机）,：,导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足时激发,整体素质构成（100%）,（10%）,理念,投入,抗压能力,自我激励,个人愿望,热情,自律,信心,创造力,同情心,自我改善,思考分析,倾听,沟通风格,心理水准,形体语言,敏感性,洞察力,销售演讲,说服能力,结帐,销售预测,销售服务,特点,用途,使用方法,产品的优弱点,竞争知识,行业知识,（50%）,（25%）,职业心态,基本素质,销售技巧,（15%）,产品知识,营销人员的三种类型,三项条件,好的倾听者,充满好奇地询问者,细心的编剧者,伶牙俐齿,能说会道型,职业风范,措辞严谨型,以客,为尊,注重双,赢型,零售业销售,大客户销售,增值服务业销售,销售的三种层次,用力做,用脑做,用心做,现代销售的三个层次,推销、降价、人力,促销、网络、广告,伙伴、共享、品牌,7个进步的步骤：,了解,实践,实验,分析,琢磨,练习,领悟,销售人员卖什么？,客户顾问：,帮助客户成功的同时，实现自身目的,需求提供者,：,有意识去启发和争夺,专业拜访者：,分不清目的和手段，关注自己的人际能力,价格销售者：,靠低价格达成销售,产品介绍者：,把产品力发挥到极至,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病,专心致志地盯住价格与优惠条件,对顾客花言巧语或死磨硬缠,用嘴说,销售后立马象断线的风筝,销售人员的道德与法律常识,法律规范,：,避免产品不当介绍和违反有关保证；,诽谤顾客与对手产品；,不公平竞争；,道德规范,：,贬损对手产品；,正确处理与公司的关系；,职业危机,第一阶段：定位危机,第二阶段：升职就业危机,第三阶段：方向危机,第四阶段：饭碗危机,营销人的职业发展与提升,学习计划,坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标,弥补综合素质的弱项,职业异动计划,继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础,明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业,专业提升计划,发表几篇专业营销论文,针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；,在组织管理和团队建设上提高,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入,为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观,分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着,多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨,要拿该拿的钱，明明白白做人,心态平稳、立场中立,敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规,两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场操盘手的转化,由业务能手到有效管理者的转变,成为有影响力的领导者,成为区域市场操盘手,提高决策水平、明确队伍方向,建立全新的营销观念,区域市场的全盘规划,策略精准与整合运作,竞争格局和掌控与应对,资源的统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标,学会管理的方法与技巧,明确目标与责任,指导和分解计划,促进团队协作,学会开会和研讨,把握管理的适度与平衡,有影响力的领导者,野牛型领导,雁群型领导,权力与影响力的关系,在特定情况下使用权力,将意愿强加于他人身上的支配力量,权力,强制性,命令、指示,奖励、惩戒,潜在性,与职位相联系,权力与影响力的关系,不用强制就使他人或下属服从的能力,影响力,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来,范围,受时空和权限的限制,不受时空限制，可超越权限甚至组织的局限,大小,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异,方式,以行政命令的方式实现，是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,效果,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响,权力滥用的现象,凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励,为了个人用途私自动用组织资源,以授权名义将个人职责推给下属,决策时不让他人参与，不征求下属建议,依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为,给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想,。,权力戒律,戒律一：权力不能简单用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行、行必果,规则四：预见性,规则五：煽动性,规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,目 录,营销组织管理的基本命题,营销人员的职业化,高绩效营销团队的建设,营销组织的管理实务,高绩效营销团队的建设,正确认识和理解团队,基于下属不同发展阶段的有效指导,常见的团队建设问题与解决,什么是职业化的团队,工作群体,工作团队,个人目标,个人绩效,个体化,随机的或不同的,团队和个人目标,集体和个人绩效,个体的和共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,战术性人才,基层,执行经理,普通营销人员,营销组织的人员构成,战略,性人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等,A、,营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；,B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,如何有效管理下属,让,部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；,让下属有明确的利益预期和处罚；,让激励符合他們的需求；,有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；,信任和合理的授权；,建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,不同成长的阶段与领导风格,情境领导,High,能力,Low,D1,D4,D3,D2,Low,意愿,High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,四种领导风格,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,个性化的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿,指挥型,：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿,教练型,：指挥、支持,阶段三：高能力、变动的意愿,支持型,：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿,授权型,：授权、保留,D1,意愿高 能力低,特点：,从事新工作都会处于的阶段,对工作充满好奇，热心，积极；,极强的学习意愿，,常表现出强烈的自信心,不能实事求是地正视问题和困难，言过其实,熱忱的,初始者,初始者的激励方法,不需要太多的鼓励或赞美;,激励方式:,明确的工作指导，指导,愈频,意愿愈高，绩效渐好,指挥型领导风格,高指挥，低支持,明确目标和指示，严格监督执行，高度控制,为下属制订详细计划，并告诉5,W1H,但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难,D2,意愿低 能力低,梦醒,的学习者,阶段特点：,下属,失去了工作的新鲜感,对自己的专业能力没信心,对未来憧憬的破灭，产生挫折感,梦醒者的激励方法,激励方式：,当面赞扬和正面激励,具体明确的回馈，,提升意愿,教练型领导方式,高指挥，高支持,明确目标和指示，严格监督执行，高度控制,为下属制订详细计划，并告诉5,W1H,倾听意见，引导思路，使下属参与作决策,建议指导，示范但不替代,D3,能力高 意愿低,阶段特点：,下属,能力大致成熟，但心态不稳,业绩不稳定，难以提升,逐渐信心减低，双方不利,激励方式：,加强沟通和支持,当面赞扬和正面激励，,提升意愿,支持型领导方式,低指挥，高支持,对下属的努力予鼓励、支持,引导下属拓展思路，找到解决的方法,让下属参与到作决策的过程中,D3,勉强贡献者的激励,支持型领导的典型行为,及时赞扬和奖励下属的优秀表现,让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式,站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题,不在他人面前批评下属,虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持,公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划,愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议,D4,能力高、意愿高,阶段特点：,能力强，工作意愿高；,能自主管理，可独立工作；,渴望被认同和鼓励,高愿望来自更大的挑战和机会,激励,方法,：,适当的感谢和认同,赋予更大的荣誉、责任和机会,授权型的领导方式,低支持，低指挥,及时合理地授权，无为而治,让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现,成功者,的激励方法,目 录,营销组织管理的基本命题,营销人员的职业化,高绩效营销团队的建设,营销组织的管理实务,营销组织的管理实务,建立有机性营销组织,建立简单有效的营销管理体系,强化协同，实现有组织的能力,营销组织的异地化管理要点,异地化管理的业务对接与信息对接,基于目标管理的绩效循环,如何对驻外机构进行有效的检核与指导,建立有机性营销组织,建立绩效导向和协同的组织文化,研产销协同于市场的一体化运作,强调目标与责任的刚性,把握收放的平衡，实现层次管理,战略层的统一性,策略层的灵活性,执行层的权威性,营销人力资源管理的特点,相对统一规范的人力资源管理体系,加强一线经理的人力资源管理责任,合理的人事权利分配：间接与直接的关系,基于目标管理的绩效指标体系设计,强化过程管理与指导,基于团队效率的绩效考核,基于组织公理的分配机制,在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发,基本管理体系的建立,有效的管理是简单的,目标责任体系,计划预算体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,区域性营销组织结构图,促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,1、大区经理职责,一、行政隶属,1、上级主管：营销公司总经理,2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部,二、 主要职责,确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。,三、主要工作,1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。,2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。,3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,3、区域主管职责,一、 行政隶属,上级主管：大区经理；直属下级：业务员。,二、主要职责,提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。,三、主要工作,1、分解目标任务（10,，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。,2、制定工作计划（10,，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员,管好理货员。,3、监督检查落实（30,，,健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。,4、持续访问顾客（50,，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的,对策,建议，定期作出书面报告。,8、业务员职责,一、 行政隶属,上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。,二、主要职责,深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。,三、主要工作,1、渠道管理（60）,，按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。,2、信息反馈（20,，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。,3、队伍管理20,，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。,K/A经理的角色,1制定重点客户的业务发展策略与计划；,2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；,3执行新产品推广计划、促销计划；,4管理销售费用；,5负责回款；,6了解客户业务信息和竞品信息。,K/A管理,K/A种类：,全球性重点客户（Global Key-Account）：,拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。,全国性重点客户（National Key-Account）：,跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。,地方性重点客户（Local Key-Account）：,在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。,K/A （大客户部/重点客户部）,第一种“区域性虚拟K/A组织”,优点就是覆盖效率高，补货成本低；,缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。,适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。,第二种“全国垂直K/A组织”,优点是管理规范、专业，客户关系稳定；,缺点是覆盖效率低下，供货成本高。,混合型K/A组织,产品经理的角色,就其本质来说，是品牌经理；,要做的就对一个品牌和一个产品负责；,进行产品定位，设定产品的目标；,制定产品的营销计划，进行产品的选型；,进行信息、价格、广告和促销管理等。,市场部与销售部的协作,市场部应提供的给支持：,1、销售促进计划。,2、促销活动/公关活动计划及安排。,3、检查及沟通终端市场活化状况。,4、POP/促销/公关礼品投放计划。,5、年、季度、月销售目标制定。,6、产品市场占有率及品牌推广计划。,市场部与销售部的协作,销售部应提供的响应：,1、终端产品陈列情况。,2、产品理货情况。,3、POP发放情况。,4、网点开发、覆盖率情况。,5、终端销售情况。,6、终端促销信息反馈。,7、区域销售状况。,8、竞争品牌市场信息反馈。,9、客户反馈意见,具体的协作形式,小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；,中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；,大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。,在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。,营销绩效管理的基本命题,要实现高层决策的理性,要落实中层经理的管理责任,要强化基层业务人员的执行力,计划,指导,考核,激励,MBO,目标管理,目标管理过程,制定销售目标,销售目标分解,检查、控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标,设想各种各样的方法和策略,制定行动计划,设定时间期限,建立任务完成标准,给其提供必要的资源,强调目标的权威,营销目标与考核指标的确立,有效沟通基础上的营销目标分解,按权责对等方式来确立目标,高层经营责任,中层增量的实现,基层执行力,结果,行为,高层,中层,基层,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息；,衡量工作进度及其结果；,评估结果，并与工作目标进行比较；,及时向下属反馈结果；,对下属的工作进行辅导；,在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；,采取必要的纠正措施，或者变更计划。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法：,A、,建立定期的报告、报表制度；,B、,定期的会议；,C、,现场的检查和跟踪；,D、,中期述职制度。,方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,分支机构的有效巡检,协调总部与分支机构的管理关系；,增加分支机构负责人的紧迫感；,现场培训，指引正确的方向；,检核督办，及早发现问题，消除隐患；,加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密，时间不确定；,谋定后动：,看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？,检核内容透明：,明示检核内容,奖惩措施和力度,关注重点,市场巡检的准备,辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。,下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。,产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业,巡检计划安排,一般每月下市场时间为1520天,消费者：,每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。,终端：,每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。,经销商：,每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。,员工：,每月走访不同层级员工，了解员工心态。,巡检的主要内容,整体终端表现,经销商的维护,促销执行实效,基础信息管理,内务行政管理,业务员队伍管理,1、整体终端表现,目的,客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；,调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；,了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；,抽检方式：,按业代巡访路线,随意抽样,重点渠道和商超终端,1、整体终端表现,具体内容：,铺货率：覆盖率和供货品项,物流：合理库存量,陈列状况：,明码标价,整洁标准的陈列,陈列位置（排面/堆头等）,促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）,2、经销商的维护,检核内容：,选择和合作方式是否合适；,库存量和结构是否合理；,出货量、出货价是否合理；,配送能力和效果（及时、准确和成本等）；,在终端售点的知名度如何；,经销商的意见和抱怨。,2、经销商的维护,检核方法：,1、明确经销商选择的原则和标准；,2、结合拜访终端了解：,经销商的知名度；,经销商出货价，有无恶意冲货和乱价,对终端的配送服务；,促销政策落实和促销品的配给；,2、经销商的维护,检核方法：,3、提前向当地主管了解：,经销商库存实况和异常解释；,经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；,目前出货量与结构；,可能对我方的其他要求和抱怨。,2、经销商的维护,检核方法：,4、拜访经销商,看库存是否合理；,侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；,了解出货量与结构；,了解其运作实况，指导规范双方合作,了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；,对下一步的市场思路交换意见；,2、经销商的维护,5、总结与指导,经销商选择方面,点评现有经销商质量,说明选择原则和技巧,确分公司/办事处经理的责任,对经销商的日常管理：,激励和引导拓展市场；,保证合理的通路库存；,监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）,3、促销执行实效,检核内容与目的：,公司统一安排的促销方案有没有执行到位；,确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；,相关促销品的明细记录、凭证；,实地复查“上一次促销”有否落实。,3、促销执行实效,检核方法：,促销政策的传达要精准,明确此次促销的目的；,促销品管控规范/流程/表单；,相关人员的责任,监控要点和办法,2.实地巡检,事前审核各分公司的报销凭据和资料,确定巡访的客户,抽查执行情况,4、基础信息管理,主要内容:,建立地略图和客户档案,终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；,商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；,大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等,业代日报表：,每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态,4、基础信息管理,表单管理体系的制订和推行要点：,要规范标准化和体系化，明确力推的态度；,要强力推行：,认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；,错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；,表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；,要检核复查,（及时、完整和可信度等）,，不能沦为形式,4、基础信息管理,检核方法：,巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；,掌握一定的识破假表单的技巧：,看表单的污损程度；,看看数字是否前后矛盾；,看笔迹，当场上路线核对；,5、内务行政管理,检核内容：,办公室是否整洁；,有无张贴明确的管理制度；,有无迟到早退状况；,工作气氛和态度；,相关例会执行质量,5、内务行政管理,检核方法：,按相关制度规定不定期的突击检查；,严格考勤纪律和例会汇报制度；,明确巡检的态度和惯例;,现场指正和追究当地经理,6、业务员队伍管理,检核内容：,业务员定编和招聘等规范执行情况；,业务员基本素质和分工合理性；,日常指导和培训情况；,有无相关腐败情况,6、业务员人力资源管理,检核方法：,结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况和业务技能，考察经理的招聘和培训情况；,检查员工日常工作规范管理情况；,审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求；,一旦发现“猫腻”，也严肃处理,如何处理内部违规,问题出现的基本原因：,一、趋利性是人性的弱点之一。,二、没有监督的权利必然产生腐败。,三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。,四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。,五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。,如何处理内部违规,一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度,二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度,三、建立合理的激励机制，注重效率与公平,四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力,五、保持一线销售人员的合理流动性,六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件,如何做好报表工作,精简实用，“宁缺毋滥”,建立流程，提高效率,责任到人和部门,建立资料库，方便使用,制度化，纳入考核,反馈及时,尽快答复，及时响应,及时处理分析，利于决策,如何分析销售数据,日销售数据的实时监控和分析,简洁数据反映掌握每天情况,销售危机预警，及时应对,月度数据的系统分析,聚集主要问题,发现改进机会,销售数量和质量考量，公正评价下属业绩,销售日报的作用,掌握销量进度：,各区域累计销量和达成率；,监控实时销量：,各区域的当天日销量；,控制销售明细：,各品项每天和月累计出货量。,区域、品项占比分析：,各区域和品项累计销量的比重,帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异常，跟进问题区域和品项,示例：销售日报表,使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项/合计销售状况,示例：销售日报表,实际操作意义：,跟进弱势区域,A区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？！（当日出货15件）,跟进弱势品项,品项3是本月重点，今天只有B区出货，A、C区域为什么无销量？,实时掌握销量,虽本月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货很低，出了什么问题？,示例：日销售报表,（累计）,使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、分品项的累计销量及品项比重,示例：日销售报表,（累计）,实际操作意义示例：,跟进弱势区域,区域A、C达成率低于整体水平和间进度,整体达成率不容乐观7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）,跟进弱势品项,区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）,品项3本月正值旺季前启动之际，但出货比例小，及时跟进，加大力度！（品项3仅占总销量的21.3%）,示例：销售日/周报表,示例：销售回款表,实际操作意义示例：,品项出货占比不正常；品项3占比太小.,库存问题：,总库存1250件，对比7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（要求安全库存为周销量的2倍），要督促屯货,品项2库存只200件，远低于上周销量，要尽快补货,品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化,应收与回款,一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日回款率只有60%，什么问题？需及时沟通了解情况！,客户欠款只有3万，但欠总部高达12万！要马上追查！,示例：问题应收明细帐,实际操作意义示例：,异常欠款当日曝光、检核和追究，形成追讨压力,加大业务员压力：,加大经理压力：,层层负其责，及时补漏和改进,月度销售数据的分析,分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率,引导关注各区销售品项结构是否合理,引导各区特别关注当月重点产品的销量,公平评估各区的销量业绩,排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等,示例：月度销售分析表,示例：月度销售分析表,示例：月度销售分析表,实际作用：,清晰反映今年整体各区销售走势、销量与去年的成长对比,形成与去年同期销量情况形成鲜明对比,对异常销售数字做出备注和差异说明,示例：明细分析表,示例：明细分析表,背景说明：,A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季； B/C/D为该公司主要产品，其中C为拳头产品；,E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；,F为新品上市；,北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。,示例：明细分析表,具体用法：,每月月会前，由销管部门对各区域当月出货品项占比进行数据分析,经理审阅并填写意见，对其新品推广、销售结构、产品调整、重点品项促进等销售要点进行点评,月会时宣读此表并发给各区域传阅,基于团队的绩效考核,基本绩效考评原则,双“熊”故事,我们的实践：,某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍,不同的考核周期和频率设计,关注绩效改进的考核,基于团队绩效的强制分布规则,有效的薪酬与激励,薪酬模式和结构设计,基于目标责任确立不同薪酬模式,薪酬水平确定,基于组织公理确立分配原则,确立基于团队效率的奖金激励机制,整体目标实现决定分值和提成比例,其他激励手段运用,（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手”,“复制式”培养,不断承当更大的责任，,“机会牵引人才成长”,将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容,本课内容完毕,谢谢大家！,