公司级别战略

Transparency 6-,80,第六章,Michael A. Hitt,R. Duane Ireland,Robert E. Hoskisson,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,战略,管理,程序,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略 制定,Chapter 4,经营-级别,战略,Chapter 5,竞争,动态,Chapter 6,公司-级别,战略,Chapter 8,国际,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购 &,重组,战略 执行,Chapter 10,公司,治理结构,Chapter 11,结构,& 控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神,& 创新,战略,投入,战略,行动,战略,产出,A Diversified 公司 has,2,levels of 战略,公司级别战略,(整个公司的战略),一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争,一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),- 低成本,- 差异取胜,- 低成本/高差异综合,- 聚焦在低成本,- 聚焦在差异,一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争,怎样使整个公司作为一个整体创造价值,公司级别战略,(整个公司的战略),一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略,经营级别战略,(竞争战略),- 低成本,- 差异取胜,- 低成本/高差异综合,- 聚焦在低成本,- 聚焦在差异,怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争,公司战略关注,2,个关键问题:,哪些经营领域公司必须进入?,公司战略关注,2,个关键问题:,公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?,公司战略关注,2,个关键问题:,哪些经营领域公司必须进入?,公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位,相加的总和,公司战略关注,2,个关键问题:,公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?,哪些经营领域公司必须进入?,企业多元化的多种程度,单一经营, 95% 以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,企业多元化的多种程度,相关多元化, 95% 以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,企业多元化的多种程度,非相关多元化,经营单位之间没有紧密相关关系,高度多元化,相关多元化, 95% 以上的销售收入来自,单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自,单一经营单位,企业多元化的多种程度,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,资源,激励动机,经理动机,多元化的原因,增强战略势态,的动机,范畴经济,市场权力,财务经济效应,资源,经理的,动机,激励动机,与战略势态影响联系,的激励动机和资源,反托拉斯规定,税法,效益低,对奖励的现金,流量不确定,降低公司风险,有形资源,无形资源,多元化的原因,资源,经理的,动机,激励动机,经理动机,导致价值减少,分散经理,雇佣风险,增加经理的补偿,多元化的原因,资源,经理的,动机,激励动机,多元化,战略,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,资源,经理的,动机,激励动机,多元化增加价值,多元化增加价值大多通过如下两个机制,在经营单位之间发展范畴经济使公司实现,综合效益。,多元化增加价值,多元化增加价值大多通过如下两个机制,通过发展市场权力是公司享有更大回报,在经营单位之间发展范畴经济使公司实现,综合效益。,多元化增加价值,多元化增加价值大多通过如下两个机制,传递核心能力,活动共享,不同的多元化战略,有效率的内部资金市场分配资金,重组,相关 多元化 战略,非相关 多元化 战略,1,2,3,4,1,活动共享,不同的多元化战略,相关 多元化 战略,活动共享,关键特点,通过活动共享减低成本或提高差异,范例:,Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道,活动共享,关键特点,通过活动共享减低成本或提高差异,活动共享减低成本:,*,经济规模的效应,*,更有效地使用公关设施,*,加快向学习曲线下方移动,范例:,Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道,活动共享,关键特点,通过活动共享减低成本或提高差异,*,*,*,范例:,通用电器公司的广告成本， 销售和家电服务费用由众多产品分享,活动共享减低成本:,经济规模的效应,更有效地使用公关设施,加快向学习曲线下方移动,范例:,Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道,活动共享,关键特点,通过活动共享减低成本或提高差异,活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力,活动共享,关键特点,范例:,共享的订货处理系统,活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力,活动共享,关键特点,活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动,范例:,共享的订货处理系统,活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力,活动共享,关键特点,范例:,Procter & Gamble为一次性用纸尿布和纸巾,提供销售和分享渠道的有效性在于这些产品是大宗订货而且运输成本高昂。,活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动,范例:,共享的订货处理系统,活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力,活动共享,关键特点,活动分享,有关假设,强烈的公司形象,*,*,明确的公司宗旨强调整合经营单位的重要性,*,活动分享,有关假设,强烈的公司形象,*,*,激励系统提倡奖励超出经营单位自己效益,*,明确的公司宗旨强调整合经营单位的重要性,活动分享,有关假设,强烈的公司形象,传递核心竞争能力,2,1,活动共享,不同的多元化战略,相关 多元化 战略,传递核心能力,关键特点,*,发掘各个分部纸巾的相互关联关系,*,*,从,价值链,分析开始,传递核心能力,关键特点,发掘各个分部纸巾的相互关联关系,*,*,确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力,从,价值链,分析开始,传递核心能力,关键特点,发掘各个分部纸巾的相互关联关系,*,*,发掘分享活动的能力,两个企业能够共同使用同一销售队伍，,供应网络或分销渠道,确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力,从,价值链,分析开始,传递核心能力,关键特点,发掘各个分部纸巾的相互关联关系,有关假设,只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的,经营单位之间创造 竞争优势,在经营单位之间的活动必须足够相似，,传递专业知识才有意义。,1,传递核心能力,1,2,传递技能的活动必须对竞争优势非常重要,有关假设,只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的,经营单位之间创造 竞争优势,在经营单位之间的活动必须足够相似，,传递专业知识才有意义。,传递核心能力,1,2,3,传递的技能对接受单位必须是十分重要的,竞争优势的源泉。,传递技能的活动必须对竞争优势非常重要,有关假设,只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的,经营单位之间创造 竞争优势,在经营单位之间的活动必须足够相似，,传递专业知识才有意义。,传递核心能力,有效率的内部金融市场分配资金,非相关 多元化战略,1,2,3,传递核心竞争能力,活动共享,不同的多元化战略,相关 多元化 战略,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,收购公司提供足够的资金,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位,传递所需的资源和资金,收购公司提供足够的资金,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,为单位提供专业的管理服务和控制,组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位,传递所需的资源和资金,收购公司提供足够的资金,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,下属单位经理的补偿根据各自单位的经营效益而定,为单位提供专业的管理服务和控制,组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位,传递所需的资源和资金,收购公司提供足够的资金,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,有效率的内部资金市场分配,有效率的内部资金市场分配,有关假设,经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细,企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免,损害企业的竞争力,有效率的内部资金市场分配,有关假设,经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细,尽管投资者可以自己在股票市场上多元化，,但是企业可以将资源分散在多元行业中减少风险。,企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免,损害企业的竞争力,有效率的内部资金市场分配,有关假设,经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细,1,2,3,4,传递核心能力,活动共享,不同的多元化战略,有效率的内部资金市场分配资金,重组,相关 多元化 战略,非相关 多元化 战略,重组,关键特点,寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业,或行业,母公司 (收购方) 进行干预并且不断地:,-,改变下属单位的经理团队,-,改变战略,-,注入新技术,-,将部分资产出售,-,再收购相关企业达到关键规模,-,改变控制系统增加纪律约束,重组,关键特点,寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业,或行业,不断将改造后的单位出， 因为母公司对正常运营的企业没有增值作用,母公司 (收购方) 进行干预并且不断地:,-,改变下属单位的经理团队,-,改变战略,-,注入新技术,-,将部分资产出售,-,再收购相关企业达到关键规模,-,改变控制系统增加纪律约束,重组,关键特点,寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业,或行业,有关假设,具有对未来潜力和潜在价值的高超的洞察力,重组,有关假设,必须做比重组更多的事,需要提出重组工业创造更具吸引力的环境,重组,具有对未来潜力和潜在价值的高超的洞察力,外部激励,放宽反托拉斯法案允许相关收购,多元化的激励,1986年之前, 对股票分红征收高税造成股东将,利润分成保留在公司内，使公司有足够的资金,进行收购活动,外部激励,放宽反托拉斯法案允许相关收购,多元化的激励,1986年以后, 公司使用留利作为资金的收购案减少而改为使用债务收购， 利用利率减税的好处,1986年之前, 对股票分红征收高税造成股东将,利润分成保留在公司内，使公司有足够的资金,进行收购活动,外部激励,放宽反托拉斯法案允许相关收购,多元化的激励,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,单一主业,经营,相关,限制,非相关,经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,相关,限制,单一主业,经营,非相关,经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,企业通过进入不同的经营领域进行多元化以减少风险,企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,经理一般具有多元化的动机以争取补偿和降低雇佣风险， 尽管公司治理结构会限制经理的做法。,企业通过进入不同的经营领域进行多元化以减少风险,企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量,效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报,内部激励,多元化的激励,Summary Model of the Relationship between 企业绩效 and 多元化,资源,多元化,战略,Firm,Performance,Incentives,Managerial,Motives,资金市场的干预,和经理人力市场,的制约,多元化,战略,企业,经济效益,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,资源,激励动机,经理动机,资源,多元化,战略,内部,治理结构,战略,实施,资金市场的干预,和经理人力市场,的制约,企业,经济效益,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,激励动机,经理动机,决定多元化之前的几点考虑,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,我们,必须,具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手?,我们,必须,具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力?,有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手?,我们,必须,具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够,赢得,竞争?,多元化是否会,割裂,本应该紧密联系在一起的能力和核心能力?,有没有可能通过,蛙跳,方式超过竞争对手?,我们,必须,具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,企业能够从多元化中学到什么?,怎样组织才能吸取这样的知识?,我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够,赢得,竞争?,多元化是否会,割裂,本应该紧密联系在一起的能力和核心能力?,有没有可能通过,蛙跳,方式超过竞争对手?,我们,必须,具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们,超越,竞争对手的资源,能力和核心能力?,决定多元化之前的几点考虑,