组织运作与发展

Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,组织运作与发展,一、企业经营的意义,1,组织运作与发展,金钱、人,基础资源,技术专业知识,*具高度技术的研,究员与熟练的现,场从业人员。,*高性能的机器设,备与作业流程。,*将(外部)资源与,顾客的需求相结,合以转换新价值,形态。,*企业因顾客,购买取,得该价值上,的报酬。,外部,基础资源,人、物、金钱,创造被顾客所认同的新价值,企业经营,顾客需求,顾客,二、企业经营组织的发展架构,经营组织的发展依序为：组织的诞生分工化专门化部门化阶层化,2,组织诞生,公司雇用一位员工，此员,工和公司共同分担业务。,组织乃是 2人以上为达共,同目的所成立的分工合作烫逑怠,老板 从业员,公司之事业员工之规模逐渐扩大,组织运作与发展,3,组织之分工化专门化,以个人或团体为单位进行业务分工。,其后进行营运、物料进货、会计、管理等业务的专门化。,总经理,其,它,其,它,采,购,品,保,开,发,工,程,管,理,营,训,财,会,企,划,组织运作与发展,4,组织之部门化阶层化,营运等部门化产生，确立横的业务别分工制度。,阶层化进行同时，总经理经理副理等管理阶层随之形成，纵的分工和指挥命令系统等亦明显确立。,总经理,区域经理,采,购,品,保,开,发,工,程,管,理,营,训,财,会,企,划,营运部,副理,.,组织运作与发展,5,三、组织化原则,组织化应具备部门化、指挥范围、命令统一性、阶层、授权等五项原则。（由企业经营之实务经验推演来）,组织化原则,授权,原则,*一个人无法单独完,成所有的业务，因,此分层负责乃是必,要的。,*任务交付的同时，,为了使属下业务能,顺利运作，授与相,对的权限是必要的,阶层化,原则,*随着组织规模扩,大，经理处长,科长等阶层随,即形成。某阶层,的职责在于协调,并解决次一阶层,的各项问题。,命令,统一性,原则,*组织规模扩大，部,门化进行途中，会,产生各式各样的命,令及报告。,*为避免命令与报告,产生混乱，发号司,令应明确。,指挥,范围,原则,*决定管理者 1人,所能指挥的范围。,*指挥范围因业务,内容及管理者能,力而有所不同。,业务单纯者，人,数可酌量增加，,反之则宜减少。,部门化,原则,*将相关业务归纳,成一个整体，以,求专门化。部门,化可分功能别、,地域别、产品别,、顾客别等几项,*与部门化进行之,同时亦应厘清该,部门主管的权限,组织运作与发展,6,四、功能别组织,公司的营运，依各必要功能编成各部门的组织形态。,功能别组织,棗,公司的业务运作，依各必要功能而编成部门的组织形态，又称职,能别组织。,在中小规模的生产企业其必要功能有采购、研发、生产、营业、财会、管理等，,各依其功能编成相对应的部门。,功能别组织的优点在于业务专门化，可使员工成为该项业务的专家，在营运上也,可达到经济效果。其缺点在于公司规模扩大后，各功能部门由于专门化的结果，,权限逐渐集中，使组织之弹性减少，管理高层的决策得迟缓，下情不易上达。,组织运作与发展,7,五、事业部组织及其多种方式,依据产品、地哉市场等方面来区分组织阶层的组织形态称为事业部组织。,有由营业部门来统一销售的方式和委托工厂从事生产的方式等多种。,生产与营业部用内部移转,价格来从事交易的方式,总,经,理,生产,事业部,营业,事业部,工厂,工厂,工厂,营业所,营业所,营业所,类似分权制，将各,自主性的事业，设,定为独立的事业形,态。,营业与生产间以内,部移转价格来从事,交易。,组织运作与发展,委托工厂生产的方式,总,经,理,事业部,营业所,营业所,营业所,事业部执行生产管,理、产品开发销售,管理等全盘业务，,并拥有责任与权限,。,工厂由事业部处取,得生产费用。,事业部,营业所,营业所,营业所,工厂,工厂,营业企划课,业 务 课,营业企划课,业 务 课,8,组织运作与发展,9,营业部门统筹管理销售的方式,总,经,理,事业部,以事业部身份从事,产品开发、生产及,销售，事业部经理,负有全盘责任及权,限。,产品种类、数量、,销售价格、促销企,划等，由事业部经,理决定。,营业本部代行产品,销售，各事业部必,须向其缴销售手续,费。,事业部,营业所,营业所,营业所,营业所,营业企划课,营业担当,生 产 部,生产管理课,营业本部,工厂,工厂,工厂,工厂,营业担当,生 产 部,生产管理课,工厂,工厂,工厂,工厂,组织运作与发展,10,六、最高经营组织的职掌,全公司之最高经营阶层，掌管公司的经营管理事务,最高管理组织是公司的最高经营阶层，有关构思经营蓝图，多角化购并撤,退策略，事业间资源分配，资金调度，中长期计划，组织文化变革等为其主,要职责。,最高管理组织以总经理为中心，由副总经理、经理等管理各部门，代总经理,行使管理之权。,经营会议由上述成员组成审议经营的重要事项，并辅佐总经理拟定决策。最,高管理组织的幕僚单位为总经理室，职责有发掘经营问题、部门间协调、全,盘性综合规划等。,组织运作与发展,11,最高经营层,(总经理、副总经理、协理等),经,营,管,理,全,公,司,部,门,经,营,管,理,中间经营层,(经理),事,业,事,业,营,业,生,产,人,事,部,门,部,门,部,门,部,门,部,门,基层管理者,(科长、组长),最高经营组织,(全公司经营组织),总经理,经营会议,辅佐总经理审议,重要事项,经营企划室,有关最高经营管,理全般之问题发,掘、调整、综合,规划等,辅佐总经理管理,及指导相关部内,之业务,职责担当,事,业,部,经,理,事,业,部,经,理,事,业,部,经,理,经,理,经,理,组织运作与发展,12,七、策略性幕僚,全盘辅佐最高经营管理阶层的幕僚部门,策略幕僚直属于最高管理阶层，其部门名称有企划室、企划部、经营企划,室、综合企划室、总经理室、综合战略室等。,以总经理为中心，加上辅佐的高级主管及经营会议等形成高层管理。,策略幕僚的具体任务如图所示，包括中长期计划，全公司策略问题的发掘,与解决，负责全公司组织改革,厖,等，以辅佐全公司的经营。,组织运作与发展,13,最高经营组织,总经理,分,公,司,最高经营管理阶层的策略幕僚,中长期计划拟定、推行,发掘全公司之重要经营问题,并分析，提供高层咨询。,协调解决各部门在合作，推,行上的长期问题。,公司的组织改革。,事,业,部,经营会议,分,公,司,事,业,部,事,业,部,副,总,经,理,总经理室,经,理,经,理,经,理,经,理,高级主管,组织运作与发展,14,八、矩阵式组织,兼具事业部组织与功能别组织两者所长，而互补其短的组织形态。,矩阵式组织,棗,整合生产、技术、销售、管理等、如图之（横轴）,的互补性组织。,本组织兼具倡导利润中心。,产品,或,地域别,的事业部组织与讲求,经营资源效,率运用,及,追求经济性的功能别,组织两者之长并弥补相互的缺点。组织成员,分属于事业部门及功能部门并接受来自两部上司的命令指示。,组织运作与发展,15,机 能 别 组 织,销,售,A产品事业部,D产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,制,造,技,术,管,理,上司,上司,接受两部门上司,命令指示之，呈,现两难局面。,（经营资源的有效运用,与经济性的管理）,事,业,部,制,组,织,经,营,业,绩,之,管,理,（,（,兼具两种组织,长处弥补相互,缺点之组织,组织运作与发展,16,九、组织原则,1.目的原则,棗,职能化原则,2.权限及责任原则,棗,照应原则,3.最终权限原则,4.秩序化原则,5.统制原则,棗,管理幅度?,组织运作与发展,17,目的原则,棗,职能化原则,组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在,组织内就要依此一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。,此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段应作,不同目的的设计。,权限及责任原则,棗,照应原则,具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的,授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也是代表分权。,组织运作与发展,18,最终权限原则,在明确的组织内，上级的主管人员，对于下属的行为应负最后责任,。,秩序化原则,为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事，,在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确的界定。,统制原则,棗,管理幅度,在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普遍认为，高层主管4,8人，基层,主管8,15人为最适合。,组织运作与发展,19,组织运作与发展,十、组织运用的四原则,1.命令系统的原则,2.管理范围的原则,3.职务分配的原则,4.权限委任与移让的原则,20,*,命令系统的原则,a.各人须知道指挥自己的人(上司),自己所指挥的人(部属)。,b.直接上司必须只为一人。,*,管理范围的原则,a.为使督导人员能有效地执行，直接的部属人数,必须适当(通常以37人为妥)。,b.部属的数目依其距离、时间、设施、机器、及,其职务的性质等而有所不同。,组织运作与发展,21,*,职务分配的原则,a.将同性质的工作予以统一分配。,b.工作之分配要具体。,c.不能有遗漏或重复的情形。,d.特定的人员亦须担当适当的职务。,e.工作之分配要适量。,*,权限委任与移让的原则,a.必须赋予必要的权限。,b.使部属能有发挥其创意的机会。,c.委任或移让的权限，其性质及范围必须有界限。,组织运作与发展,