一线班组长培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产一线班组长培训,导入：团队建设,有一种说法这样讲：,欧美人打桥牌，打的是协同配合,日本人下围棋，想的是整体布局,中国人搓麻将，摆的是各自为阵,重庆人斗地主，玩的是勾心斗角,团队,?,一 群 人,共 同 目 标,高 效 组 织,团队与群体,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,责任,协同配合,技能,目标,1,、班组长的地位,管理层,执 行 层,经营层,第一部分一线组长的作用与角色,2,、工厂班组所处的环境,班,组,直接上司,技术,品质,生管,物控,设备,人力资源,班组管理特点：责任大、事务杂、人难管,下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。,类,别,工,作,现,场,一,天,的,工,作,量,你的,评价,作业,人员,班组长,总,人数,作业人员,平均量,/,人,总产量,全体,人员,平均量,A,10,人,班组长徒,有虚名和,作业人员,一样,10,人,1,个,10,个,1,个,B,9,人,专职班组,长,1,人,10,人,1,个,9,个,0.9,个,C,9,人,专职班组,长,1,人,10,人,1.4,个,13,个,1.3,个,管理的目的就是达到,1+1,2,的效果,境界,情形,得分,第一种境界,自己不 干，下属抢着干。,第二种境界,自己干，下属跟着干。,第三种境界,自己干，下属对着干。,管理三境界,下属,对你的期望值（互动探讨）,1,、奖罚分明，办事客观公正,2,、关心和体贴员工,3,、思路清晰和目标明确,4,、能够及时指导和培训员工,5,、能够准确地发布命令,6,、员工能从你身上汲取到营养,结合实践谈谈上司对你的期望,值（分享）,上司对你的期望,值,1,、努力不懈地专注于达成业绩目标，并及时、且负责任地完成项目或计划。,2,、明白对上司很重要的某些数字或计划。,3,、掌握你的班组、员工和产品的动向。 。,4,、清楚了解公司在广义上及长期的走向。,5,、了解你的下属及下属的下属，知道他们的强项、弱点和潜力。,6,、培养一批能干的追随者，他们信任你，也彼此信任。,7,、能够发现即将出现的问题，并有效地及时分析、解决问题，无论是单独地或与同事合作。,8,、能够一贯地与他人良好合作。,典型的几,类班组长,1,、专业技术型 重技能,2,、官僚主义型 传声筒,3,、自由散漫型 讲困难,4,、劳动模范型 吃力不讨好,5,、哥们义气型 讲帮派,谈谈自己属于什么类型的？,第二部分：班组人员 管理的艺术,1,、下属的天职就是,协助,上司工作,2,、,理解,上司的立场,3,、,服从,上司的工作安排,支持上司的工作,4,、随时向上司,报告,工作中遇到的困难，异常,5,、向上司提出自已的工作,建议,6,、向上司,反馈,各阶段的工作绩效结果,7,、不当面顶撞上司,8,、不威胁、不谩骂上司,一、班组长如何与上司相处？,二、接受命令的三个步骤,步骤,1,立刻回答,“,是,”,/,”,好,”,，迅速,走向主管,步骤,2,记下主管交办事项的重点,步骤,3,理解命令的内容和含义,注意点,1,不清楚的地方，询问清楚为止,注意点,2,复核，向主管确认命令的内容,注意点,3,要让主管把话说完后，再提出,意见或疑问,班组长的权力,影响力,技术、管理,人格魅力,【分享和自检】,一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？,【,心得体会,】,_,_,_,力服、才服、德服,员工良性关系的开端,-,认识员工,同仁来多久:,他的,专长,:,学历,:,工作中最擅长的項目:,平常表現的特色:,个性评断,:,目前需求,是什么,:,生日哪一天?:,家住哪里? 多久回去一次?:,有什么嗜好?喜,欢什,么运动,?:,喜欢吃什么菜或食物?:,常交往的朋友?:,家中排行老几?:,薪资分配的,状况,?:,刘若愚 ： 看小说,华明翔 ： 打球、出游,肖松 ： 郊游 钓鱼,公司,TRM,团队分析,班组人际关系总原则,1,、,德为源、尊为本、善于表达,2,、没有不好的士兵，只有无能的将军,3,、公平、公正、公开,损害员工关系的杀手,不公平、不公正、不公开的表现：,1),以自己的标准待人,2,）以直觉或有色眼镜看人,3),一棍子打死,4,）以权压制员工，不够宽容、理解,5,）情绪化、易冲动,公平：,同一标准衡量所有适用的人、事、物,公正：,所用标准适合吗？,标准是否兼顾了各方要求,标准是否由相关方参与,标准是否切实可行,是否带来好的结果或影响,公开：,1,、公开规则,2,、公开信息,3,、公开结果,班组长对下属讲话十忌,1,、我说不行就不行,/,让你怎样就怎样,啰嗦什么,/,谁是老大,?,2,、你不服从，就别干了,/,两条腿的人多的是,3,、随时可以让你走人,/,我是主管,我会怕你,4,、不听罚你的款,/,到时候再找你算账,/,跟我斗,没你好日子过,5,、不关我事,6,、你怎么这么笨,/,一听就知道是撒谎,7,、最讨厌的就是你,/,早就不想要你了,8,、我也没办法,9,、老板都这样，天下乌鸦一般黑,10,、他们这些人怎么总是找我们的毛病,如何处置与你唱对台戏的员工,与你唱对台戏的员工,1.,班组中的老油条,2.,过去的竞争对手,3.,过去的老同事或老师傅,4.,夜郎自大或有特殊背景的员工,处置的方法如下：,1.,认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，,勇于改正。,2.,如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员工。,3.,批评教育，努力在本组织内营造服从文化。,4.,对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执,行力气氛。,王组长下属有,10,位组员，皆为有干劲的年轻人,但,最近其中有,1,名叫张伟，颇令人伤脑筋。张进来公,司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确,令人反感。例如，常为了琐事与人不和，不遵守,工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，,时常感情用事。,王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。,讨论重点,(1),张伟为何有这样的态度和行为？,(2),如果你是王组长，要如何处理？,(3),要带领年轻部属,(,尤其是新新人类,),，需要注意那些事项？,案例分析,如何批评性格暴躁的员工,性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取,“,渐进式,”,和,“,商讨式,”,的方式进行。,批评技巧,:,1.,不要在愤怒时批评下属,2.,不要当作第三者的面批评下属,3.,不要在背后批评,4.,不要比较和重复批评,5.,不要使用污染人格的方式批评,6.,先肯定后批评，防止一棒子打死,如何处置总找借口搪塞的员工,借口多的员工的特点,:,1.,责任性差、怕吃苦,2.,缺乏敬业精神和服从意识,处置方法,：,1.,为其设置工作目标，对结果实施考核,2.,与表现优秀员工共同完成工作任务,3.,对其采取胡萝卜加大棒的政策,4.,对其工作结果考虑采取计件制,为什么,90,后员工缺乏责任心？,小组讨论：,“,干活的时候总怕干多了吃亏，拿线的时候总嫌发的少。,”,沟通障碍,1,、主观障碍,根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。,2,、投射障碍,将自己的爱好强加于到别人身上。,3,、晕轮效应障碍,根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。,想表达的,100%,表达出的,80%,听到的,60%,明白的,40%,认同的,20%,沟通信息的巨大流失,10,招提高倾听能力,1.,尊重说话者，专心一致且乐意倾听。,2.,将注意力集中在内容上，而非表达的方式。,3.,寻找重点或中心概念，而略过细节。,4.,避免受偏见影响，保持开放的心灵。,5.,控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。,6.,以积极的身体动作来鼓舞说话者。,7.,致力消除环境或行为造成的干扰。,8.,做笔记写下关键词句，以增强记忆。,9.,适时提出问题，帮助说话者清楚表达。,10.,组织所听到的，以重述方式确认。,沟通的,效果,7%,文字,38%,声调,55%,肢体,语言,表达的关键要素,案例分析,:,周良风安排黄冬晚上加班，黄冬说我晚上不能加班。,周良风： 为什么？,黄冬： 我眼睛不舒服,周良风： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班,黄冬： 随你怎么想？,周良风： 既然你不服从安排，就别做了,黄冬： 不做就不做有什么了不起,互动练习,:,1,、试分析周良风和黄冬冲突的原因？,2,、如果你是周良风应该怎么做？,3,、周良风和黄冬冲突如何解决？,高层,47% 35% 18%,中层,31% 42% 27%,基层,18% 35%,47%,不同管理层次对管理能力的要求,宏观管理技能,人际关系技能,实际操作技能,基层的管理技能,第三部分：班组日常管理,的细节失误,100,的失败,运用资源,通过管理措施,达成目标,人,: Manpower,机,: Machine,料,: Material,法,: Method,环,: Environment,安全,: Safety,士气,:Morale,效率,: Production,品质,: Quality,成本,: Cost,交期,: Delivery,4M1E,SMPQCD,六大制程管理目标,现场管理,现场管理,用,科学的管理制度、标准和方法,对生产现场各生产要素，包括,人、机、料、法、环、信,等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，,达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的,。,现场管理的范围,目标 管理要素,人,机,料,法,环,信,测,1.,安全,S,2.,士气,M,3.,生产力,P,4.,品质,Q,5.,成本,C,6.,交期,D,现场管理的,5,个要点,1.,当问题（异常）发生时，要先去现场,2.,检查现物（有关的物件）,3.,当场采取暂行处置对策,4.,发掘真正原因并将之排除,5.,标准化以防止再发生,三零企业,产,品,零缺陷,使用,零抱怨,服,务,零,烦恼,现场解析广义质量,班组日常管理,:,1.,观念：日事日毕，日清日高。,2.,班前早会的重要性,：,a.,提高工作的计划性与效率,b.,有利于生产的落实和异常问题及时处置,c.,利于提醒员工，防止问题重犯,d.,促进工作沟通有利于营造良好团队,任务安排,思想教育,总结及展望,班前会的意义,职责明确,内容清晰,可操性强,企业文化,班组文化,价值取向,树典范,提期望,施加影响,人员状态管理,执行力提升,时间管理,问题分析与解决,实现每日一转,（让管理落地）,班前会与管理,会长指导的经营方法：,1.,【家計簿経営】,：量入为出，根据制定的目标进行投入的预算。,例：各线在每月制定加班时间时根据生产性以及出来高目标进行投入计算,出来高,/,生产性,=,投入时间（正常出勤,+,加班）日事例：通过出来高、生产性计算投入时间（正常出勤,+,加班）,58940,张平,6/25,2.,【井戸掘経営】,：,对工作坚持的精神，相应只要努力付出就会有收获。,例：各地层进行挖井出水，无论在平原还是沙漠只要挖的够深都能出水。,.,【千切経営】,：切丝分解问题，将难题整理分解，找到根源,车间有一滩油-为什么？,因为机器漏油-为什么？,因为垫圈劣化了-为什么？,因为所购的垫圈原料为次品- -为什么？,因为它的价码不错-为什么？,因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定.,把它清理掉,换垫圈,买更好的垫圈,改变采购政策,4.,【千回言行】,反复、重复说明一件事，让所有人听进去（在,1000,人中将一件事情讲一遍也许听到的只有几个。）,例：开早、晚会时往往转达一件事情，必须反复在会议上讲解，重复说明才能让员工记住。,经常性地就一些问题询问部属,:,你认为怎样,?,让他们深入思考并学习发掘问题的能力,给他们将创意具体实现的良好机会,要点,:,可养成正确判断事物与决策的习惯,1,人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、,是否可以解决。,2,机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产,能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。,3,物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的,时间到位。,4,工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内,解决,。,例：生产排程需反复考虑的因素：,在管理过程中存在的问题,：,如何留住优秀的员工？,如何调动员工的工作积极性？,如何树立起自己的威信？,如何提升员工的整体素质？,如何避免员工的抱怨？,如何指正员工的错误，并让其真诚的接受？,管理没有力度怎么办？,如何为客人提供更加满意的服务？,如何和员工沟通？,如何搞好员工的思想教育工作。,先让自己卓越，才能领导别人；,懂得授权；,了解员工的需求；,勇于承担责任；,人性化管理不是人情化管理；,平等是沟通的基础；,你不影响别人，就会被别人影响；,不要让别人左右你的行为；,现场互助探究：大家来帮忙！,谈谈我的困惑,我棘手的问题,我不会做的事,我不敢说的话,谢谢您的聆听！,