东南大学——管理学4（PPT104页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学,第14讲,1,4,组织,本章主要内容,：,组织工作的内容、过程，职务设计、人员配备、部门划分、组织中的职权关系。,常见的组织结构。包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构、控股型结构、网络型结构等。,41组织工作的内容和过程 42 职务设计与人员配备,43部门划分与整合 44组织中的职权关系,45常见的组织结构 46组织运作中的两个问题,47组织变革,2,引例,：凯迪公司存在的问题。,问题,：组织运转不顾利，原因在哪里?是设立市场部的决策错了吗?还是采购员和设计员之间的私怨需要解决，抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限?凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?,这些问题的回答与管理的组织职能密切有关,。,3,41 组织工作的基本内容和过程,计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间的关系。这就是管理学中,组织工作,的基本内容。,组织工作是管理的第二项职能。组织工作的,目的,，就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。就是试图把石墨变成钻石。,组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。,4,组织工作的工作步骤,:,确定实,现组织,目标所,必需的,活动,目标,环境,资源,对活动进,行分组，,形成职,位、部门,和层次,配备人,员，划,分职责,和权限,设置纵,向和横,向联系,手段,组织设计,组织变革,组织运作,图4-1 组织工作的过程,5,411 组织的设计,(一)组织设计的任务,(二)组织设计的步骤,(三)组织设计的原则,组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。,6,(一)组织设计的任务,复杂性,是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。,组织设计的任务是设计清晰的,组织结构,，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,规范性,是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。,集权性,是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度 。,7,一个典型的组织系统示意图,总经理,副总经理,（主管生产）,副总经理,（主管营销）,制造部经理,质检部经理,销售部经理,广告部经理,研发部经理,采购,主管,制造,主管,运输,主管,分销,经理1,分销,经理2,产品研,究主管,客户研,究主管,直线职权,职能职权,参谋职权,8,图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同,职权的指向,。通过直线职务方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内,正式职位系统的决策层级,和,联系网络,，同时也标明了各种管理职务或各个,部门在组织结构中的地位,以及它们之间的,相互关系,。,从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为,横向,和,纵向,两种结构形式。,职务说明书,要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,9,(二)组织设计的步骤,1、确定活动,严格地说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从确定实现目标所必需的活动开始的。以企业机构为例，可以通过回答如下,两个问题,来确定实现组织(企业)目标需要开展哪些活动。,对企业生存发展影响重大的,关键性活动,，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。,确定组织的目标和实现目标所必须的活动,10,2、对活动进行分组,所谓,分组,，指的是组织单位的划分和组合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。,总的原则,是，,贡献相同,或,相似,的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。,根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组,“,贡献相似性,”原则 “,关系相近性,”原则，,但其中的生产计划工作却可能例外，它不是放在计划部门中，而是归入到制造部门。,11,进行活动分组的两种方法,从小而大的组合法,，即先将实现企业目标所必需的活动细分为各项工作，然后将若干工作项目归类形成各种工作岗位或职位，再按一定的方式将某些工作岗位或职位组合成相对独立的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次。,由大而小的划分法,，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的工作任务分解为各个职位的工作。,以上两种方法在实际中通常是结合起来使用的。,12,根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限,组织设计和人员配备工作的,原则,：工作和人员相匹配，职位和能力相适应，也即“人与事相结合” 。,3、人员配备,组织设计还必须设法使,职务和职责权限保持一致,。换句话说，分派某人去承担某项工作，必须明确赋予他完成该工作任务的职责，同时相应地授予他履行该项职务的职权。,13,决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑,。只有这样的层次才适合于拥有某项活动的决定权。,4、设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段,这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。,确定各管理层次、各管理部门的职责和职权的,重要依据,是：,决策任务的分析,，其,基本的原则：,这一原则的前一方面讲的是作出一项决策的权限应该下放到什么层次 ，后一方面则是讲决策权限可能放到哪个层次以及需要向哪些人通报这些决策。,14,(三)组织设计的原则,1、统一指挥原则,2、控制幅度原则,要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。,虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。,一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制限度 。,每个人的知识水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能够无限度增加。随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加。,15,3、权责对等原则,4、柔性经济原则,所谓,组织的柔性,，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。,组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。,组织的经济,是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。,16,412 组织的运作,组织运作,指的是使所设计好的组织运行和运转起来。,一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。,非正式组织存在于正式组织中，这是一种客观的、平常的现象。为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中能取得各方面力量的协调配合：,1、需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责。,2、积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。,3、组织还要制定和落实规范与约束员工行为的,各种规章制度,，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。,17,413 组织的变革,组织变革,就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。,当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。,组织是一个社会系统，,组织变革与技术系统,的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。,18,42 职务设计与人员配备,421,职务说明与职务规范,职务设计与人员配备是,组织设计,工作中两个相互关联的方面。,职务工作内容的确定：,职务设计的结果,通常体现在职务说明书上：,狭义的职务说明,就是对每个职务应当做些什么工作做出规定。,广义的职务说明,还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。,19,422职务设计的几种形式,将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。,1、职务专业化,现实中职务的特点：,我们的观点是，职务设计应因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。,在20世纪上半叶以前，职务设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。,时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计：，生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。,20,专业化能带来的,有利,之处,职务设计过于专业化也可能带来,负面影响。,2 职务扩大化,与职务专业化相对立的一种设计思想。,它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。,职务轮换,：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去,日本的许多企业甚至还经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。,举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。,21,3、职务丰富化,从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备工作就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量和素质的人员，确保组织任务目标的落实。,将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。,职务设计,不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配、培训以及人员激励的问题，这是,因事设职与因人设职相结合,的职务设计原则。,22,423 人员配备,人员配备的过程包括如下步骤：,(1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况；(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的； (3)制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。,在分析每个职务(职位)应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做，就可合理地配备人员。,人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。,组织需要通过人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才。当不能做到职位的任务要求和人员所长相匹配时，只会是低效、失败的。,23,43 部门划分与整合,431 管理幅度与管理层次,管理幅度,就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。,一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。,管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。,以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。,24,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第15讲,25,管理幅度： 4 8 16,管理层次： 6 4 3,管理人员数：1365 585 273,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,4096,1,16,256,图4-3 管理幅度与管理层次的关系,(c),(b),(a),管理幅度和管理层次的例子,26,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响,。,在组织中作业人员数量一定的情况下,，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为,高耸型组织,(如图4-3(a)。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升,。,管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为,扁平型组织,(如图4-3(c)。,27,有效的管理幅度是：,宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。,限制有效管理幅度的某一或某些,影响因素：,下属人员的素质和自主协调控制能力；工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管理幅度；工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情况都允许管理人员保持较宽的管理幅度；管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。,28,432 组织部门化的基本原则,所谓,部门化,，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。,要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性 。,1、因事设职和因人设职相结合的原则,为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。,29,2、分工与协作相结合的原则,分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。,特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效地整合和优化。,30,3、精简高效的部门设计原则,部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。,按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。,31,433 部门化方式,1、按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构,2、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构,这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。,这种部门划分方式考虑的是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。,这是将工作方法作为部门化的依据。,如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段,设备,来划分的。,机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按,工作(生产)过程的工艺阶段,来设置的。,32,这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。,而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。,至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的,专门知识、技巧和能力,来划分和组合部门的。,33,3、按产品、地区、顾客或渠道划分部门，形成事业部结构,这是,基于工作结果,来进行部门化。例如，通用汽车公司是按,产品品牌和类别,设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。,家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按,顾客,来划分部门的实例。,按,营销渠道,划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。,34,按产品、地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成,自我包容的准独立性经营单位,，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。,分公司与一般事业部的区别主要是：,分公司,实际上是一种地区事业部的法律表现形式，其存在得到各国法律的承认。,事业部,是企业内部组织管理方面的概念，在法律上如同分厂一样不被承认。,35,职能结构与事业部结构的对比如图4-4和图4-5所示。,财,务,部,门,生,产,部,门,营,销,部,门,人,事,部,门,研,发,部,门,财,务,部,门,生,产,部,门,营,销,部,门,人,事,部,门,研,发,部,门,最高管理者,A事业部,B事业部,图4-5 事业部结构,最高管理者,财,务,部,门,生,产,部,门,营,销,部,门,人,事,部,门,研,发,部,门,图4-4 职能结构,36,组织设立事业部结构的,主要优点,：,事业部型结构设计存在的,弊端,主要是,：,便于取得产出方面的协调，它能够从内部所配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。,另外，各事业部间自然存在的竞争也可用来激发员工的进取心。,职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。再一是，高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。,37,事业部、分公司和子公司的区别：,事业部、分公司和子公司都是对一个企业经营活动中所涉及到的准独立或独立机构的称谓。这些单位都处于本公司的势力范围之内，但它们各自的法律地位和经营管理权限不尽相同。,子公司,是相对于母公司而言的，是被母公司股权控制的独立法人企业，它严格地说是企业集团的成员，是集团母公司持股的对象，而不是集团总公司内部的组织单位。,而分公司则是公司内部的附属机构，不具有独立法人地位，不独自缴纳所得税，也不具有自负盈亏的能力。从这种意义上说，分公司的地位与一般的事业部极为相近，它们在法律上和经济上都不具有完全的独立性，不具有企业法人资格。一个公司若在国外或国内异地设立附属性的分支机构，一般都挂上“分公司”的牌子，并在当地工商行政管理部门办理非法人企业注册登记并领取非独立核算单位营业执照。,38,434 组织整合手段,1、通过组织等级链的直接监督,2、通过程序规则的工作过程标准化,组织结构设计包括协调或整合两大内容。,一般而言，组织整合或协调的手段包括如下五种：,通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。,随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要。为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则，也即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。,例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合的。等级链与标准程序的关系就像交响乐团的指挥与乐谱的关系，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。,39,3、通过计划安排的工作成果标准化,4、通过教育培训的工作技能标准化,如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的,产出成果做出标准化,的规定。,如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过,工作者技能素质的控制,来确保工作的协调进行。,工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。,40,5、通过直接接触的相互调整,这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。,例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通而密切配合地把船划向远方。,在许多情况下，横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制与协调起到一定的补充甚至替代作用。,企业组织的整合手段和协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的。随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也在不断发生变化，其序列关系简单概括为图46。,41,在,企业发展的初期,，简单的协作可以通过工作者(图中以O表示)之间的直接接触和相互调整来取得。,O,O,O,O,M,O,O,技能,A,M,成果,相互,调整,直接,监督,工作过程标准化,工作成果标准化,工作技能标准化,相互,调整,O,O,O,A,M,过程,图4-6 组织整合手段的演化,42,44,组织中的职权关系,441 集权与分权,(1)不同类型决策的集中程度,集权,与,分权,反映,组织纵向职权关系,，指组织中决策权限的集中与分散程度。,判明一个组织的集权或分权程度的标志：,(2)整个决策过程的集中程度,决策应是个全过程，而不仅仅是作决定这一步骤。,(3)下属决策受控制的程度,43,过分集权的,主要弊端,是,一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。,因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。,44,442直线职权与参谋职权,跨系统行使职权，与在同一直线系统中越级行使职权一样，都可能违背统一指挥的要求。,统一指挥原则,是比等级链或指挥链原则更高一层次的组织原则，它指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。,为了保证组织成员的行动协调一致，组织设计和运作中除了规定直线系统中只有直接上级(顶头上司)才能对下级(直属人员)行使指挥权外，还必须明确跨系统(包括不同直线系统之间以及参谋系统与直线系统之间)的职权关系。,直线与参谋概念可以泛指,部门,的设置，也可以专指职权关系。从,职权关系,来看 。,直线职权,参谋职权或参谋关系,45,如何充分发挥参谋作用，而又不破坏统一指挥的原则，这是,组织管理的一门艺术,。,处理直线与参谋关系，需要对参谋机构的辅助作用及其权限强度作出明确规定。,(1)建议权,通常而言，参谋职权可分为如下几种,：,(2)强制协商权,(3)共同决定权,(4)职能职权,46,拥有职能职权的部门是严格意义上的职能部门。但在更经常情况下，参谋部门和职能部门这两种提法是交叉、混用的，如下面我们介绍的“,直线职能制,”组织实际上就是指直线参谋制，而“,职能制,”组织中的职能机构才是严格意义上拥有职能职权的职能部门。明确职能与参谋两个概念内涵上的异同，有助于更好地区别不同组织形式中的职权关系的性质。,47,45,几种常见的组织结构形式,451,直线制结构,对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之以前述的组织部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。,厂长,班组,车间,班组,班组,班组,车间,班组,班组,班组,车间,班组,班组,图47 直线制结构,主要特点,：,适用范围,：,48,452,职能制结构,主要特点,：,优点,缺陷,：,适用范围,：,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,图48,职能制组织,49,453,直线职能制结构,综合了直线制和职能制两类组织的特点。,主要特点,：,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,适用范围,：,图49,直线职能制组织,50,公司,职能机构,职能机构,事业部A,事业部B,事业部C,职,能,机,构,职,能,机,构,职,能,机,构,职,能,机,构,职,能,机,构,职,能,机,构,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,工,厂,454,事业部制结构,51,主要特点,主要缺陷,适用范围,组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。,主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。,52,455,矩阵型结构,主要优点,：,主要缺陷,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A项目小组,A项目小组,A项目小组,图411,矩阵型结构,适用范围,：,53,456,控股型结构,在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。,基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了,母公司,，被母公司控制和影响的各企业单位则成为,子公司,(指被绝对或相对控股的企业)或,关联公司,(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的,企业集团,。,母公司,子公司,关联公司,图4-12控制型组织结构,54,457,网络型结构,利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动,。,主要优点,：,主要缺陷：,可控性太差,。这种组织的有效动作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地，另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。,55,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第17讲,56,适用范围,：,网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,经理,小组,管理咨询公司,独立的研究机构,广告代理商,独立制造商,销售代理商,物流服务公司,图4-13,网络型结构,57,458 两个典型的组织单元,(1)任务小组,(2)委员会,为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的组织。,由一些跨部门的、具有丰富经验和知识背景的专家组成。,既可以是临时性的，也可以是长设机构。前者类似于任务小组，后者却具有稳定持久性。,由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的，小组担负有特殊任务，为了同一目标进行专业化协作，一直到任务目标完成为止。任务一旦完成，小组即告解散，成员具有流动性和不确定性。,组织单元只对组织的一部分起作用。,58,46 组织运作中的两个问题,461 授权问题,1、,授权,的含义及其有效性,授权是,组织纵向职权关系,赖以形成的根本性的组织运作。,授权与分权 的区别,孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级,。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。,59,使授权具有有效性的要素条件：,(1)共享的信息,(2)知识与技能,(3)权力,(4)对绩效的奖励,2、授权过程,（1）分派职责,（2）赋予职权,所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。,领导者在对下属授权过程中，必须遵循“职权与职责对等”原则。,60,（3）确立责任,上级,上级,下级,上级,下级,下级,(1)分派职责,(2)赋予职权,(3)确立责任,图414 授权过程三要素,所谓负责或尽责，就是指下级对履行职责和运用职权的结果负责,。在授权的过程中同时规定下级要对上级负责，可以确保每一个被指派去执行某项工作的人能切实不折不扣地完成工作任务，否则就要接受一定的惩罚。,与职权和职责可以下授不同，尽责则必须遵从“,责任绝对性”原则,。,61,3、授权的原则,(1)重要性原则,(2)适度原则,有效的授权必须掌握以下原则：,组织授权还必须建立在效率基础上；授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。,组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。,62,(3)权责一致原则,组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误 。,(4)级差授权原则,组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序,63,462 正式组织与非正式组织,1、正式组织的特征及表现方式,(1)目的性,正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织具有如下三个特征：,(2)正规性,(3)稳定性,反映正式组织中各方面关系的文件除了职务说明书外，更重要的是组织图。,64,组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了，使组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。,组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。,65,2、非正式组织的产生,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。,任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是组织生活的一个现实。,图415 正式组织中的非正式组织,66,3、非正式组织与正式组织的对比,正式组织,是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。,非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是：,(1)自发性,非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参与活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。,67,(2)内聚性,非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。,(3)不稳定性,由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。,68,4、非正式组织的影响作用,非正式组织的,积极作用,非正式组织的,消极作用,它可以为员工提供在正式组织中很难得到的,心理需要的满足,，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。,如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,69,5、对待非正式组织的策略,一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，,管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合,。,另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，,管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献,。,由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。,70,47 组织变革,组织的发展是一个生命过程。也会经历成长和兴衰。其演化过程和企业的变革对策如下图所示。,71,0 形成 成长 成 熟 衰退,组织绩效,时间,72,471 组织变革的必要性和影响因素,1、组织变革的现实意义,组织变革,就是,组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求,。,任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。,哈默和钱皮曾在公司再造一书中把三“C”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。,73,2、诱发组织变革的,主要因素,（1）战略,（2）环境,企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出调整。,当今的企业普遍面临全球化的竞争。,由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来意高的要求。,组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分,，与外部的其他社会经济子系统间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要影响。,整个宏观社会经济环境的变化。,74,（3）技术,组织的任何活动都需要利用一定的技术和特殊手段来进行。,技术以及技术设备的水平，,不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如,，信息技术,的推陈出新，在促进传统非程序化决策向程序化决策的转化以及组织内外部高强度的信息共享和交流的同时，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。,从,生产作业技术,来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。,计算机手段,在生产作业活动中的更广泛、更深入的应用，促使生产技术向非常规化演进，相应地也促使管理组织结构变得更具有柔性特征。,75,（4）组织规模和成长阶段,组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。,总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出，,组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展,。,76,472 组织变革的类型和目标,1、 组织变革的类型,2、组织变革的目标,如按照,变革的程度与速度不同,，可以分为渐进式变革和激进式变革；,按照工作的对象不同,，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；,按照组织所处的经营环境状况不同,，可以分为主动性变革和被动性变革；,按照组织变革的不同侧重,，可以分为战略性变革 、结构性变革 、流程主导性变革和以人为中心的变革。,（1）使组织更具环境适应性,（2）使管理者更具环境适应性,（3）使员工更具环境适应性,77,473 组织变革的动力与阻力,1、组织变革面临两种力量的对比,组织变革时常面临着,动力,和,阻力,这两种力量的较量。,组织变革的动力，,指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力,。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。（如）,组织变革中的阻力，则是,指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力,。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。,78,心理上的影响,。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。,利益上的影响,。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。,(1)个体方面的阻力,2、组织变革阻力的主要来源,79,（2）团体阻力,组织结构变动的影响,。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。,人际关系调整的影响,。,组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。,在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。,80,(3)组织的阻力,来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。,(4)外部环境的阻力,与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，,缺乏竞争性的市场,往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；,对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确,，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；,全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动,，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根据的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。,81,3、组织变革阻力的管理对策,改变组织变革力量及其对比的,策略,有三类：,一是增强或增加驱动力；,组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。,二是减少或减弱阻力；,三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。,82,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第18讲,83,474 组织变革的过程,1、解冻,2、改革,这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。,这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。,通常可以分为试验与推广两个步骤。,84,3、冻结,这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。,由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。,这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。,85,475 一个组织变革的案例,判定发展阶段,审视环境变化,确认组织使命,设定战略目标,细化战略规划,实施与评估,反馈,86,阔别三年之后，XX市政府副秘书长张未回到市地方税务局任一把手。在调任市政府副秘书长之前，张未一直在市地方税务局担任主管业务的副局长。,1994年9月，国家对全国的税务系统进行改革，将各地原来的税务局分为国家税务局和地方税务局两大系统，XX市地方税务局就是此时从原来的市税务局中独立出来的。它下辖10个区分局、6个县（市）分局和直属、开发区、稽查等分局。各分局的任务主要是税款征收和稽查两大部分。,87,在国税和地税分家的时候，由于种种因素的影响，七成的精兵强将留在了国家税务局，无论从人员的素质还是技术装备，地方税务局都比国家税务局略显逊色。,面对这种局面，地方税务局的局领导班子团结一致，带领地税干部努力奋斗。制定了省内一流，国内领先的奋斗目标。为了实现这一目标，地方税务局一方面大力推进地税文化建设，提倡“创业、敬业、精业”的地税精神，通过一系列的理想教育和激励手段，把人心拧成一股绳；另一方面，推行目标管理，建立了严密、科学的规章制度和岗位考核标准。双管齐下的结果使地方税务局的工作有了明显的进步。全局上下克服种种困难，积极发挥主人翁精神，艰苦创业，探索了多种圆满完成税收收入任务的有效方法，,88,并将这些方法逐步演变为地税的规章制度、运行方式与激励约束机制等，成为保证地税系统各项事业健康发展的基础与保证。,但是，在地方税务局这个组织形成五年后，一些过去不存在的问题逐渐暴露。例如，出于人人争优的目的，各个子系统（分局、处室）之间的合作不象过去那么密切了；由于希望自己所在的小集体能超过别人，子系统的目标对整个系统的大目标有所偏移；部分管理上的缺位现象日益明显，工作分工中出现了过去没有