精益生产培训(第四期)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,精益生产培训（,IV,）分享,钟耕新,2012.12.24,精益生产知识分享,企业如何构建精益管理系统,如何成功实施向精益管理转型,精益系统规划及推进原理,精益系统的构建要点,启动精益之旅,从丰田生产方式到丰田模式,丰田的使命与责任,精益管理在全球的实践,精益管理的内涵,精益系统概念图与划分原理,精益管理系统逻辑框架与表现形式,企业如何构建精益管理系统,问题,根源,出路,精益模式,精益化企业的所具备的特征,向精益管理转型的路径及实施方法,如何成功实施向精益管理转型,精益总裁的五大使命,打造敬业员工,如何证实精益已经成功,精益系统规划及推进,中国企业推进精益的规律,企业推进精益的成功保证,精益规划推进第一期（精益外形,精益现场）,精益规划推进第二期（精益韵味,精益工厂）,精益规划推进第三期（精益神韵,精益企业）,精益规划推进第四期（精益精髓,精益文化）,新产品导入精益,新工厂导入精益,精益项目管理,精益项目如何做,如何保障精益项目做好,第一期精益项目主要内容,3-5,年精益项目规划,下一步如何开展工作,启动精益之旅,方针管理,中日文化的差异,OGSM,KPI,与,KSF,人才育成,精益道场建设,从丰田生产方式到丰田模式,1937-1949,年，丰田汽车,13,年是亏损的（原因：,1,多品种小批量,2,但模式学福特），大批量生产的福特赚钱；,解决方案：,1,出问题必须立即停线,；,2,必须按顾客需求组织生产；,3,必须进行均衡化生产。,大野耐一,20,年的时间将其变为现实。其后的几次经济危机，丰田利润持续上升（,1972-,）,丰田模式是在建立在丰田价值观的基础上，做,2,件事：一,、持续改善（改善提案，,QC,活动）；二、尊重每个员工,企业如何构建精益管理系统,一、制造业的两次大革命：,小作坊到大批量。单件生产，成本高，需求压抑；难以做出,2,件一模一样的产品；福特生产解决了。设备按功能式布局,丰田英二，大野耐一：按顾客需求，准时化，均衡化生产；,1959-1972,后补式生产；师傅带徒弟存在风险，每一个徒弟做成的产品不一样，然后传递，可靠性及一致性受影响；建立标准化；,示例：,1,、古井贡酒厂,2000,年当时做好的酿酒工艺：,18,位,4,个月综合，培训，废除歪门邪道，严格按,4,步法；稳定性解放了管理人员；,2,、美国军队训练方法：子弹与枪。,美国的,2,人方法风汇总形成体系，解决了流程问题；即部门间的流程及部门内的工艺方法问题；但要持续改善需要丰田模式，将方法与体系复制过去；模式需要增加,1,人的思维（统一价值观）,2,文化（全员参与，改善）价值的叠加；生产方式到模式是形的改造到神的改造。,二、丰田模式,包含,5,要素：,挑战：从手工到自动织机（线段自动停止）；,改善：持续性，大家的参与实现叠加效应；,现场现物：实地解决,尊重：尊重他人的劳动成果；,团队合作：,三、从方式到模式：以人为中心的思维模式，,员工的表现：反叛,-,恶意服从,-,自愿服从,-,快乐合作,有创意的振奋,1990,年,改变世界的机器,；,1996,年,精益思想,；,14,项原则；,2005,年,精益解决方案,在何种情况下做精益,企业和非盈利组织总是在危机的时候学丰田或精益；,2011-2016,，温总理要求所有军工企业学习精益；最早启动的是兵器集团的,12,家,2012,年试点,中国企业的寿命短的原因：战略、本身的运用状况不佳；,企业管理的根本问题：,经验管理,-,规范化,-,标准化（标准化,-,再造,-,改进）,-,精益化,-,最优化,不同阶段的表现形式：精益生产系统，精益管理系统,案例分析：丹纳赫（,DANAHER,）公司（不花一分钱做广告），学习精益生产最好的；通过与丰田对比，其核心价值观是一样的；,丰田的计划做到,1%,秒，,如何成功实施向精益管理转型,一）,PDCA,持续改善的模式进行，与员工间的充分沟通，,挖掘潜力：从中国制造向中国创造过渡；,流水线平衡，窝工，瓶颈工序，等待；生产线的平衡率不高，导致工时浪费；取消、分组、合并简化；布局调整（人多，生产线的风险更大，平衡宽泛率大），增值工序拉大；流水线太长，任何一个生产异常就会影响整条线，导致流动不畅，有过多的停顿，存在较多的无效动作；,采取的整改措施：,臂作业到手作业；在传送带上作业；双边改单边作业，消除转身，前取料；整条改分段（定员），如工序太多，则在各段间增加超市；变直线型式为,O,型，人在圈内，物流由一个配送人员外部配送（即,CELL+U,型生产）然后标准作业，节拍分析，,管理层,/,员工对精益理解的,5,个阶段,精益管理的认知与实践,二）精益转型的最大障碍：,领导层，全员，改善等能力，工具的把握与运用，过程管理；,三）打造精益领导力：,精益变革管理：将员工注意力进行转移；,精益化企业具备的特征：,1,）团队工作,2,）公司即社团,3,）供应商协作运营,4,）精益研发设计,5,）客户变化需求,四）精益总裁的五大使命：,1,、为变革,-,给出方向、指引明路,2,、为变革,-,组件团队、赋能授权,3,、为变革,-,创造动力、化解阻力,4,、为变革,-,以身作则、诠释理念,5,、为变革,-,理清价值、塑造文化,五）打造敬业员工：怠工、就业、敬业员工,当改善成为习惯，成功！,精益系统规划及推进,精益生产如何规划与推进,一、中国企业推行精益的规律,分四期：认识精益,-,参与实践精益,-,持续改善,-,形成文化,二、推行精益的成功保证,两个模块：,1,技术保证（规划成系统）,2,技巧（推进成系统）；,技术技巧是成功的保证；,三、推进第一期,制造系统：打造标杆线，感受、接受精益；标杆线选定（产品）,-,典型,-,积极参与,-,效率；,常遇问题及对策：,组织,-,计划,-,方案,-,实施,-,总结,-,效果,-,感受,如何打造,：精益布局,-,物流配送,-,标准作业,-,班组建设,-,目视化管理,-,品质检查,-,自主保全（七个方面）,1,机,精益布局：按一个流理念布局，导入自働化，特点，常见形式；,2,料,料物流配送：按节拍实现对生产物料与工具的配送，减少在制品；配送路线方式（逆时针配送），信息传递，搬运方式（小火车、周转车、叉车）、工具，货店建设（超市），物料容量，配送时间。,3,标准作业：一人的动作为中心的标准工时管理；,C.T,测定、三票制作（）、生产线异常（,9,大：生产、停电、人员、设备、）,4,班组建设：,5,目视化管理：三定管理、变化点管理、异常目视化,6品质检查：,7自主保全：目的-提升可动率内容：日常点检、设备点检、5S日常定置,案例：一期规划-精益外形（现场）,四、推进第二期：,生产系统：制作+计划、采购、仓储、物流；（不包括开发设计、财务、人力资源）,企业如何打造生产系统：制造手册、班组长手册、评估体系,五、推进第三期：,管理体系：人才育成、道场（企业学院，人的技能培训的场所）、TPS自主实现；打造精益神韵；,开展的方式：,人才育成（通道、标准、评价、课题）,过程管理（目标设定、行动案、点检）,战略、方针规划制定,关键,KPI,改如何设定与保证（结果,+,过程指标）,跨部门课题制定与实施,六、推进第四期：,运营系统（精益文化）,过程面临的困难：组织机构能否符合要求？,七、新产品导入精益：研发流程：串并行体系的建立（并行工程以缩短周期，模块化设计降低成本）,平准化,1,平准化（均衡化）,将要生产的产品种类、数量、工时从总体上进行平均化，再进行生产和搬运；其目标：,A0,库存,B,快速反应,数量,-,做滚动式生产计划,:,准确性及市场应变力差，反风险力弱；,种类,-,多品种配套生产的不均衡；,同一产品的生产总量做连续生产安排？增加周转率，缩短周期（在同样的周期内，切换次数多）,同一产品的生产总量做分批次生产安排？前提是做到快速换型,工时,-CT TT,加班或窝工，解决办法采用混流生产方式；案例大循环、小循环；横向与纵向都要考虑,精益系统的构建要点,项目管理的过程：,目标制定：,原因分析及原因确定：脑力风暴，鱼骨图，,5WHY,因果链,鱼骨图：一定要找出根本原因解决，否则不能彻底解决问题；,每次的过程记录下来，形成纸质东西，然后后期进行复制；,项目中期报告：,精益办,3-5,个专职的，其余可以兼职；,目前,国内企业推行精益生产的企业现状大致可以分为,三类,：,1,）：卓越企业（约,30%,）,2,）一般企业（约,30%,）,3,）倒退企业（约,30%,）,生产,：将输入通过转换变成,输出过程；,精益生产,：,运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。（生产技术分为制造技术和管理技术，精益生产属于管理技术的范畴。,）,推行精益生产的,目的,：,1,）、消除浪费、降低成本、提高利润；,2,）、缩短交期、增强柔性、提高竞争力,3,）、精益管理：,4,、丰田生产方式的强势,三个层次,，初级者认为,“,减少库存,”,；中级者理解为,“,发现问题、提高生产率、提升产品质量,”,；高级者则认为,“,在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题,”,。,5,、丰田生产方式,TPS,哲理的理论框架包含,“,一个目标,”,、,“,两大支柱,”,和,“,一大基础,”,。,精益培训回顾,6,、,“,一个目标,”,是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。,“,两大支柱,”,：,JIT(,准时化,),与自働化,“,一大基础,”,是指改善（,Improvement,）。改善是,TPS,的基础，可以说没有改善就没有,TPS,7,、生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工、管理的浪费,-,八大浪费,8,、丰田生产方式的核心思想,1,）以成本为基础不如努力降低成本；,2,）成本以生产方法而异；,3,）坚决排除,MUDA,（不必要的作业）；,4,）以更低的成本生产优良的产品。,9/,增值活动必须满足三个条件：,a,、改变形状、形态、质量、性能；,b,、第一次就做好；,c,、客户愿意为其付钱,10,、消除浪费的四个步骤,第一步：了解什么是浪费；,第二步：认识工序中哪里存在浪费；,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤。,11,、精益生产的,14,项关键管理原则,原则,1,、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。（长期理念）,原则,2,、建立无间断的操作流程，以使问题浮现。（不间断操作流程）,原则,3,、实施拉式生产制度，以避免生产过剩。（拉式生产制度）,原则,4,、使各制造流程工作负荷水准稳定，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 （生产均衡化）,原则,5,、建立立即暂停止（自働化）以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。（立即暂停）,原则,6,、工作标准化是持续改进、授权员工的基础。（标准化作业）,原则,7,、运用视觉管理，使问题无处隐藏。（视觉管理）,原则,8,、只使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。（“老”的技术流程）,原则,9,、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。（培养领导者）,原则,10,、培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队。（培养人才与发展团队）,原则,11,、重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。（重视伙伴）,原则,12,、亲临现场查看以彻底了解情况。（现地现物）,原则,13,、不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。（共识而后执行）,原则,14,、通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织。（持续改进）,12,、精益生产七大终极目标,7,个“零”目标,：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零灾害。,消除浪费是丰田生产方式的特征，后演变为精益生产的基本思想。,13,、,JIT,准时化定义：为了应付需求变化、提高经营效率，只在需要的时间生产和搬运所需数量的所需产品。,14,、,JIT,三大基本原则：,A,、工序流畅化（物：一个流、同期化；人：多工序作业、多能工化；设备：按工序顺序配置、整流化）,B,、以需求数量决定,TT,（生产节拍）,C,、后工序领取（看板方式）,15,、,均衡化,：将要生产的产品（可销售产品）的种类、数量、工时从总体上进行平均化，再进行生产和搬运。,16,、设备作业改善方法：,1,）按工序顺序配置设备（水平布置、垂直布置）,2,）改乱流为整流,3,）使用整流化的设备，使乱流化,-,整流化,-,混流化,4,）生产线,U,型化,17,、员工技能等级划分：,0,级：不知道、不会。,1,级：知道、不会。,2,级：知道、也会但速度慢、易出问题；,3,级：熟练工但是不会带新人；,4,级：独立作业能带新人,18,、单元生产方式：,1,）分割式：多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。,特点：分工作业,+,互相协作、,U,型布局、一个流,2,）逐兔式：作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。,特点：一人完结,+,互相追逐；,U,型布局；一个流。,3,）屋台式：一个作业员拥有一条单独的生产线。要求机器数量充足，人员技能多样。,特点：一人完结,+U,型布局,+,平衡率,100%,。按照作业程序，将部品放好，一边拿取，一边生产。,19,、物料作业改善方法,1,）小批量、单件流、同步化、先进先出,2,）快速切换,20,、看板：,1,）看板是拉动式生产的产物。,2,）看板是为了实现,JIT,生产的管理改善道具。,21,、看板的种类,1,）生产看板（工序内看板、信号看板）；,2,）传送看板：工序间看板、外购进货看板；,3,）临时看板（设备维护、临时任务、提前生产、节假日生产）,22,、看板运用规则,A,、后工序只有在必要的时候才向前工序领取必要的零部件和必要的数量；,B,、前工序按照被领取走的顺序，只生产被领取走的部件和被领取走的数量；,C,、没有看板，不生产不搬运,D,、看板一定要附在零部件或空箱上；,E,、不良品不送往后工序；,F,、使用看板已适应小幅度需求的变动。,23,、搬运的原则：,1,）定量不定时搬运，工厂搬运的基本原则,2,）小批量，多次（要装满），,3,）先进先出,工厂间的搬运一般采取定时不定量的方式。,24,、如何降低库存,1,）平均化生产（生产方式和布局）,2,）缩短生产周期,3,）物流改善（少批量、均衡化）,4,）提高生产线可靠性,5,）减少和限制种类,25,、班组长的,四大技能,：教导、领导下属、安全操作、改善,26,、班组长具备素质的,八项要求,：,忠于企业,职责至尊,细节至精,创和谐氛围,效益为本,技能过硬,全局为先,无私分享,27,、现场管理的,七大任务,：,Q(,质量,),、,C,（成本）、,D,（交付）、,S,（安全）、,E(,环境,),、,P(,人事,),28,、,5S,：,29,、整理：解决精神疲劳,整顿：解决,生理疲劳,30,、,人的五个基本动作：,手指,手腕,肘,臂,腰,31,、人机工程：,站着走动做事效率最高,肚脐眼高度工作最舒服,左撇子：往右转；右撇子：往左转,周转车高度齐腰高，使搬运时不用弯腰,32,、,可视化管理就是用眼睛,看得懂,而非大脑想得通的一种管理方法,33,、,目视化的方法：,1,）,颜色管理,2,）,现场管理看板,3,）,形迹管理,4,）,标示管理,5,）,标准化,6,）,防呆措施,7,）,ANDON,系统,8,）,看板,34,、,标准化作业：,以人的动作为中心，把工序集中起来，并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效的进行生产的作业方法,35,、标准化作业的好处,一致性,可重复性,使问题明显化,消除浪费,减少变差,36,、生产节拍,1,）,T.T,节拍时间：应该用多长时间即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值,;,C.T:,一个循环所用时间（最快且轻松，包括步行时间但不包含空手时间）,2,）人员需求,=,CT/TT,3,）,CT,与,TT,的关系：,CT,TT:,正常，作业有空手等待,CT,TT:,不正常，有免费加班现象,37,、标准作业三件套：,1),工序能力表,2),标准作业组合票,3),标准作业票,38,、标准作业时间测定、归纳方法：,决定作业项目并记入观测纸,确定观测位置，记忆观测点,观测时间,求出一个循环的时间,决定,C.T,求出各作业项目的时间,决定个作业项目时间,39,、标准作业的实施步骤,确定节拍（根据订单）,T.T,确定单个产品的作业循环时间,C.T,计算工序加工能力，制定工序能力表,编排标准作业组合票，确定作业顺序,确定工序间产品的标准持有量,制定标准作业票,编制,SOP,计算生产的效率,40,、,动作经济四项基本原则,：,1,）减少动作数量,2,）追求动作平衡,3,）缩短动作移动距离,4,）动作保持轻松自然,案例链接：,作业组合票填写例,只画人的作业时间,案例链接：,标准作业票填写例,布局图，作业顺序图，人的动作，库存,41,、以成本为基础不如努力降低成本,:,42,、价值流分：,广义价值流、狭义价值流,43,、企业的价值流通常是由,客户,决定,44,、多品种的企业需改进的价值流可以用下列两种方法来确认,A.,产品数量（,PQ),分析,B.,产品路径（,PR),分析,45,、价值流图的图标可分为以下三类：,a.,物流图标,（也称为材料流图标）,b.,信息流图标,c.,其他图标,（通用图标）,成本中心主义,售价,=,成本,+,利润,售价中心主义,利润,=,售价,-,成本,利润中心主义,成本,=,售价,-,利润,46,、 对各工序加以分析、调查，找出其中浪费、不均匀、不合理的地方，进而进行改善的方法，称之为工序分析,/,工程分析,/,程序分析。,47,、,TPM=PM+ZD+SG,活动：,TPM,的,3,大思想：,I,预防哲学,II”0”,目标,III,全员参与经营；,48,、,OEE=,时间运转率*性能运转率*综合良品率,49,、,SMED(,单分钟快速换模,),系统，是一种有效缩短产品切换时间的理论和方法；,50,、,SMED(,单分钟快速换模,),是,TPS,导入的最好切入点，包含四个阶段：,A,缩短一半；,B,个位分钟换模（,10,分钟内）,C,零切换（三分钟内）,D,一触即发（,1,分钟内）；,51,、,SMED,收益,:1,）灵活生产,2,）快速交付,3,）优良品质,4,）高效生产,5,）实现,JIT,大量减少产品报废成为可能；,52,、减少换型时间的黄金法则：,1,）去除，简化，自动化,只按照此顺序进行；,2,）一种方法，正确的方法，相同的方法,始终如一；,3,）在系统中建立所要求的精度,无需调整；,4,）,内转外,把内部时间作业转至外部时间进行；,54,、快速切换的七大准备：,1,）切换前的充分准备,2,）切换时手脚不动,3,）不要移动调整标准,4,）不要使用螺栓,5,）使用道具，不用工具,6,）换产训练的实施,7,）并行作业,55,、物流,=,物料流,+,信息流,56,、丰田物流类型：,1,）定量不定时方式（后补充方式）,2,）定时不定量方式（前补充方式）,3,）定时定量方式（顺建方式）,