组织战略管理3_组织内部条件分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,83,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织战略,Monday, September 16, 2024,什么是环境分析?,两种考虑：,组织的外部环境,宏观环境,行业和竞争环境,组织的内部环境,它的资源、能力、竞争力,9/16/2024,2,学习目标,掌握价值链的基本模型,了解组织外包对组织发展的意义,了解组织外包与专业化生产的区别,理解有形资源、无形资源的内容,理解组织核心能力的特点,目 录,第一节 组织资源分析,第二节 组织核心能力分析,第三节 组织价值链分析,第四节 组织业务外包分析,第一节 组织资源分析,组织资源的分类,组织资源的特征,评价组织资源利用程度的指标体系,1.1,按其是否容易确认和评估,有形资源,有形资源容易被识别，同时也容易估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂和设备的状况、雇员的各种属性(包括数量、培训的类型和他们曾有的经历)都是看得见的。许多有形资源的价值可以通过,财务报表,予以确立。有形资源包括：,财务资源、物质资源、人力资源和组织资源,。,无形资源,因为无形资源看不见，竞争对手难于掌握和模仿，作为,组织能力和核心能力的基础,。如,技术资源、创新资源和信誉,。,1.1,按其是否容易确认和评估,无形资源,诸葛亮,兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！,1.2,按发挥的作用不同,。,1.2,按发挥的作用不同,一般意义上的资源:,泛指生产活动所必需的一切要素；,核心资源,是组织长期累计所得的、为组织所,私有,，并可被组织用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的,独特,有形物和无形物的统一体。,例子：格兰仕的资源,拥有雄厚的资金基础,拿来主义使格兰仕获得了核心技术,投巨资搞研发拥有自己的核心技术,拥有丰富而廉价的劳动力资源,五顾茅庐求贤若渴,具有地域行业的基础,2.组织资源的特征,路径依赖性,累计性,模仿性,扩散性,时效性,交易性,2.1,路径依赖性,组织资源的路径依赖性,由于组织资源是在特定的组织历史文化背景下创造与形成的，从而形成了与相应组织环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系，它只有在该环境下与相联系的组织资源,要素共同,运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。,一般说来，有形资源的路径依赖性低，路径简单，有的甚至没有，而无形资源的路径依赖性较高，路径复杂。,组织资源的路径依赖性的作用,2.2,累计性,累计性,指组织资源的形成具有过程性与时间性。,创造组织价值能力越强的组织资源，其积累性特征越明显。,启示,必须进行资源的持久创造与积累，树立组织资源管理的战略性经营理念，并实施必要的组织资源储备战略。,2.3,模仿性,组织资源模仿的不完善性,是指组织资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中去的特征。这主要是由组织资源价值创造的活动与效果间因果关系的模糊性与不确定性造成的。,尽可能地维护组织竞争优势，就必须为员工提供长期的“租金”，其目,一方面维护组织资源间的联系；,另一方面则是为了防止其他组织通过挖人员而实现对组织资源关系的转移与模仿。,2.4扩散性,组织资源的扩散,是指组织在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了组织资源在不同组织之间流动与共用的可能性,。,影响组织资源扩散的因素主要有：,组织资源使用价值专用程度的高低直接决定,组织资源模仿的不完善程度决定了扩散的难易程度,组织资源的扩散成本直接影响,2.5,时效性,时效性,指组织资源会随着组织发展、市场竞争环境变化，以及由于组织资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。,组织资源管理提出的要求：,要尽快回收组织资源价值,要进行必要的资源储备，一方面可以及时替代即将失效的组织资源价值创造活动、保持组织持续发展；另一方面则是适应市场不断发展变化的要求。,要加强对组织资源的组合管理,2.6,交易性,只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点，就存在交易的可能性。,两种分歧的观点：,一种认为，存在合理的战略资源竞争(可能是不完善竞争)市场，组织可以通过交易获取组织战略资源。,另一种认为，真正独具特色的资源(如声誉)是无法在市场中完全获取的，从而认为组织资源具有不可完全交易性。,资源交易方式,3.评价组织资源利用程度的指标体系,评价指标的选择原则,组织资源的评价指标,3.1,评价指标的选择原则,导向性原则,“横向”、“纵向”原则,综合性原则,科学性原则,简易型原则,3.2组织资源的评价指标,反映物质资源利用程度的指标,流动资产周转率,总资产利润率,成本费用利润率,资本保值增值率,反映财务资源的指标,资产负债率,速动比率,财务内部收益率,3.2组织资源的评价指标,反映创新资源的指标,研发投入强度,新产品销售份额,技术贸易指数,3.2组织资源的评价指标,要更全面认识自己,组织素质和经营力(分析),市场营销能力(分析),财务管理和现状(分析),组织管理组织现状(分析),其他因素（生产管理、组织文化等）(分析),内部分析因素,组织素质与经营力分析,建立地点,自然条件与社会经济条件,经营任务,经营战略、计划,内、外部条件,资金能力,设备能力,技术能力,组织结构,经营者,员工队伍,经营管理基础,企 业,经营力内涵示意图,组织,领导,经营管理,销售管理,生产管理,物资管理,劳动管理,设备管理,财务管理,安全保护,信息管理,经营决策,市场决策,生产决策,物资决策,人事劳务,决 策,财务决策,资金决策,建设决策,经营环境,组,织,职,工,队,伍,企业建立地点,资金,设备,技术,管理能力,经营力,决策能力,组织,经营,销售,生产,物资,劳动 管理,设备,财务,安全,信息,经营,市场决策,生产决策,物资,人事劳务,决策,财务,资金决策,建设,经营环境,资金,管理,能力,决策能力,组织建立地点,设备,技术,组织领导,职工队伍,组织,组织市场营销能力分析体系,市场环境,分 析,产品的,市场强度,分 析,销售活动,能力分析,新产品,开发能力,分 析,市场决策,能力分析,行业动向分析,消费者行为分析,组织形象分析,产品的市场地位分析,产品的收益性分析,产品的成长性分析,产品强度分析,产品构成分析,销售组织分析,销售成绩分析,销售渠道分析,促销活动分析,销售计划分析,开发组织分析,开发过程分析,开发结果分析,开发设计分析,经营方针分析,经营计划分析,决策过程分析,信息系统分析,市场营销能力分析,组织财务管理与现状分析,财务管理三大决策活动分析,三大报表:,资产负债表,损益表,现金流量表,筹资决策,投资决策,分配决策,组织财务管理与现状分析,变现能力比率（偿付力比率）,资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率）,盈利能力比率,市价比率（增长比率）,五个关键的比率,组织管理组织现状分析,管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动,将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）,按工作组建部门（部门化分工）,授予权力（职权划分）,分析:,分工状况分析：组织重组！工序合理否？,管理效率：管理层次与管理幅度、扁平化趋势,责、权、职统一,组织其他因素分析,生产管理,研究与开发,管理信息系统(MIS),组织文化,生产管理分析,组织文化分析,组织文化的形成机制,组织文化的特色,组织文化的调整,其他内部因素分析,加工工艺和流程,生产能力,库存,劳动力,质量,第二节 组织核心能力分析,组织能力概述,组织核心能力分析,组织的能力限分配和整合资源的能力,职能领域,能力,组织例子,配送,有效地利用物流管理技术,沃尔玛,人力资源,激励、授权以及保留雇员,AEROJET航空喷气,管理信息系统,通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货,沃尔玛,市场营销,有效地推广品牌产品、服务等,吉列、麦肯锡,管理,有效的组织结构、预测能力和执行能力,百事,生产,有效的设计和生产技能,Sony,研发,有效的技术研发能力,微软,核心能力表现形式,核心能力是组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。,企业持续变革能力：佳能,企业技术创新能力：微软,、INTEL,企业市场营销能力：P&G、HAIER,企业成本管理能力：邯钢,企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,核心能力的例子,夏普,平面显示技术方面的专有技术,丰田汽车,低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期,英特尔,设计和制造高性能的微处理器的能力,Motorola,零缺陷制造手机,1.1,组织能力的概念,小艾尔弗雷德D钱德勒,组织能力是组织在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是组织内部组织起考的物质设施和人的能力的集合。,组织能力来源：,对组织进行大规模生产设备的投资规模及范围经济,为配合大规模生产，对全国乃至国外的营销、流通网络的投资,三是分配资源并培养具有领导作用的管理人才,1.2组织能力的分类,按照能力所处的管理层次不同,选择性能力,组织性能力,技术性能力,学习性能力,1.2组织能力的分类,按照其在价值链上位置的不同,一般能力,能够通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧。同时还包括组织的文化与价值观。,核心能力,强调价值链上特定技术、生产力、营销和组织文化方面的专有知识，能为组织获得超额利润，它是组织一般能力整合的结果。表明组织在某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。,2.1组织核心能力的概念,核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”。,载体是组织整体，而不是组织的某个业务部门、某个行业领域；,是组织过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；,关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；,存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。,2.2组织核心能力的构成要素,研究开发的能力,不断创新的能力,将科技成果转化为生产力的能力,组织协调的能力,应变的能力,2.2组织核心能力的构成要素,核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：,洞察、预见和抓住机遇能力；,战略企划能力；,由技术创新引导市场的能力；,融资及理财能力；,娴熟的独特的运作技巧；,市场营销能力；,品牌与组织形象；,政治及社会资源。,其他学者,三、核心能力的构成要素,研究开发的能力,不断创新的能力,将科技成果转化为生产力的能力,组织协调的能力,应变的能力,研究开发的能力,基础研究,应用研究,技术开发,组织重视自身的研发能力,首先，关键的、先进的技术很难从市场上买到,其次，技术能买到交易的费用也是很高的,技术引进来也不是马上就能用得上，需要组织通过内部消化吸收,不断创新的能力,根据市场和社会变化，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现组织既定目标的过程。,包括技术创新、,产品及工艺创新,管理创新,组织创新的主体是决策层、技术层、中间管理层和生产一线管理层。,将科技成果转化为生产力的能力,转化能力与组织的技术能力、管理能力有很大的关系。,转化的过程即创新的过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的妻孽和步骤。创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。,转化能力在实际应用中表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能。,组织协调的能力,组织协调能力涉及组织的组织结构、组织战略目标、运行机制、组织文化等多方面。,突出表现在组织有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。,应变的能力,是一种快速反应能力，它包含对客观变化的敏锐感应和对客观变化作出的应付策略,客观环境时刻都在发生变化，组织决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，保持战略随着客观环境的变化而变化。,应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，能审时度势，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。,2.3核心能力的基本特征,价值优越性,异质性,延展性,难以模仿性,不可交易性,难以替代性,2.4核心能力的形成,确认阶段,培养阶段,扩展阶段,确认阶段,确认标准：,一是具备顾客可感知的价值；,二是具备专用性，核心能力是组织差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性；,三是具有潜在的扩展性，核心能力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进入市场的多种方法。,培养阶段,培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过程,首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。,核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登。实现这一目标的模式可以是“内部发展型”，即通过组织内部资源的积累逐步实现；也可以是。外部扩张型“，即通过吸收外部资源来实现。,其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力，核心能力要素的整合，涉及组织内部管理的各个方面。,扩展阶段,三个方面的含义：,一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上,二是利用核心能力开发中间产品,三是发展和更新核心能力,第三节 组织价值链分析,组织价值链概述,构造价值链,价值链的内在联系,价值链间的关系,1.组织价值链概述,主要活动分为五类：物流输入活动、生产运营活动、物流输出活动、市场营销活动以及售后服务活动。,基本活动：主要涉及如何将组织的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：,供应活动（来料储运）：资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；,生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；,销售活动（市场营销）：消费行为研究、广告和促销活动；,发送活动（外部后勤）：产品接受、储存和分销活动；,服务活动（商务支持和顾客服务）：安装、维修、培训、提供备件等。,1.组织价值链概述,辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：,采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；,技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；,人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；,组织基础管理。,价值链分析法为组织对现实的及潜在的优势和劣势进行内部分析提供了有效的指导方法,1.组织价值链概述,边,际,利,润,供应后勤,生产作业,发运后勤,经营销售,销售服务,组织基础设施（财务、计划等）,人力资源管理,技术开发,采购,支持性活动,价值链,支持活动,基本活动,组织基础结构,人力资源管理,技术开发,采购,进货后勤,生产作业,发货后勤,营销/销售,服务,利,润,2.构造价值链,FI,低价方法促销,面向当地顾客,大量进货库存,出租,地点,严格控制,收款口,低技能的,计算机,极小的总部结构,低地价,柜台,收款错误,简易,商店作业,控制库存,仅经营,1000种商,品,限制价,种,基础型,商店设计,仅经营标,记商品大,幅折扣,IL,O,OL,MS,S,TD,HR,P,对商店作业进,不断调整经营策略,高效信息系,精干的总部结构每周例会制度,坐落繁华市区,规则布点,分时、分温度进货，现代、高效配送系统,行密切的指导,利,润,统、电子商,务系统，,仅经营畅销品、,度清洁环境,精品，高档商,店设计、标准,统一摆放和高,24小时营业，,差异化价格。,面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和,进货,精选,全部总部,畅销品种,IL,O,OL,MS,SO,H,TD,HR,P,3.1形成价值活动间联系的基本原因,价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动之间的各种联系,同一功能可以用不同的方式实现,通过间接活动保证直接活动的成本或效益。,以不同的方式实现质量保证功能。,3.2内在联系形成竞争优势的方式,组织价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。,4.价值链间的联系,价值活动的联系不仅存在组织价值链内部，而且存在组织与组织的价值链之间。其中，最典型的是,纵向联,系，即组织价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。,组织价值链与供应商价值链之间的各种联系为组织增强竞争优势提供了机会,行业,盈余,潜在进入者,价值链,潜在进入者,价值链,直接价值链关系,组织 供应商,销售渠道 顾客,间接价值链关系,与竞争对手和其他组织,供应商,价值链,组织,价值链,竞争组织,价值链,顾客,价值链,潜在供应商,价值链,潜在顾客,价值链,销售渠道,价值链,替代品,价值链,价值系统,供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链,价值体系,组织价值链,第四节 组织业务外包分析,业务外包的含义,业务外包的作用与意义,业务外包与专业化生产,组织核心竞争优势环节的确定,组织实现“外包”的形式和条件,1.业务外包的概念,业务外包就是以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。,业务外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。,2.业务外包的作用和意义,小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本。同时，带动一群小组织的发展，形成以自己为中心的组织群体。,在分工的架构下，组织风险因素因分摊而大幅降低。,在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高。,3.业务外包与专业化生产,4.组织核心优势环节的确定,施振荣的微笑曲线（1）,80年代以前电脑产业的附加价值曲线,80年代以后个人电脑产业的附加值曲线,附加,价值,配销,零组件,组装,技术,制造,规模,品牌,行销管道,运筹能力,零组件,组装,配销,施振荣微笑曲线（2）,技术,制造,规模,全球运筹能力,专利技术,附加,价值,零组件,组装,配销,品牌,行销管道,运筹能力,品牌,服务,整合性服务,5.组织实现外包的形式和条件,组织实现外包的形式,研发环节。即使实现“外包”的组织，也应该设有自己的研发部门和保持相当强的研发力量。可以通过有选择地与相关的科研院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关。,生产环节。组织要选择好上游零配件产品的供应商，并和他们建立长期的伙伴关系。,销售环节。这个环节主要是选择合适的代理商，代理自己的产品，,财务环节。财务环节一般来说是任何组织都必须有的。财务部门可以通过聘请财务顾问、与会计师事务所合作等方式引进外部资源。,5.组织实现外包的形式和条件,外部条件主要有：,产业要有相当程度的标准化。,信息技术的广泛应用。,内部条件主要有：,组织要进行流程重组。,组织要进行组织结构的重建。,组织要更新经营理念。,知识扩展,“雷达”图分析法,产品评价法,内部因素评价矩阵（IFE）,“雷达”图分析法,从组织的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对组织财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。,收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、成本费用率,安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数,流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率,成长性：销售收入增长率、产值增长率,生产性：人均工资、人均销售收入,产品评价法,通过对组织产品的分析与评价，来发现组织内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合组织自身发展的战略计划打下基础。,产品评价基准 市场条件,评,分,区,分,等,级,重,要,度,评,价,项,目,10,8,6,4,2,优,良,中,差,劣,1,2,3,内部因素评价矩阵（IFE）,2.40,1.00,综合加权评价值,0.30,1,0.30,组织结构,0.10,2,0.05,科技开发人才,0.30,2,0.15,利润增长水平,0.30,3,0.10,营运资金,0.80,4,0.20,产品质量,0.60,3,0.20,职工士气,加权评价值,评价值,权重,关键战略要素,好时食品公司EFE,2.35,1.00,综合加权评价值：,0.10,2,0.05,6、原材料运输成本高,0.10,2,0.05,5、消费群体发生变化,0.10,2,0.05,4、各国进口巧克力技术标准不同,0.20,1,0.20,3、原材料价格波动大，美国价格高,0.10,1,0.10,2、大量廉价进口面条冲击美国市场,0.10,1,0.10,威胁：1、加元贬值,0.15,3,0.05,6、强有利的竞争对手不多,0.15,3,0.05,5、全球市场一体化，总量大,0.40,4,0.10,4、部分国家进口糖果关税降低,0.15,3,0.05,3、非巧克力产品需求增长转快,0.15,3,0.05,2、消费者喜欢不同品牌的糖果,0.80,4,0.20,机会：1、市场需求低脂糖果,加权分数,评分,权重,关键外部因素,9/16/2024,80,好时食品公司CPM,0.6,4,0.45,3,0.15,1,0.15,全球策略,0.2,4,0.05,1,0.15,3,0.05,产品多样化,2.3,2.55,2.65,1.00,综合加权,评价值,0.2,2,0.1,1,0.3,3,0.10,产品创新,0.4,2,0.8,4,0.2,1,0.20,广告促销,0.15,3,0.1,2,0.05,1,0.05,原材料因素,0.6,2,0.6,2,1.2,4,0.30,品牌,0.15,1,0.45,3,0.6,4,0.15,市场份额,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,雀巢,玛氏,好时,权重,行业关键,战略要素,9/16/2024,81,好时食品公司IFE,0.1,2,0.05,产品结构,2.75,1.0,综合评价值,0.15,3,0.05,机械设备,0.2,2,0.1,财务水平,0.1,1,0.1,组织结构,0.15,1,0.15,海外营销能力,0.4,4,0.1,国内市场能力,0.45,3,0.15,产品研发与创新,0.6,4,0.15,组织规模,0.6,4,0.15,组织创新,加权评价值,评价值,权重,关键战略要素,9/16/2024,82,作业：,对格兰仕公司进行财务比率分析,为格兰仕公司建立一个IFE矩阵,