XX食品公司流程管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,河南,XX,流程管理,（十二门系列课程,之四,，2003年,12,月）,1,北美福特汽车公司,采购与应付帐款业务处理,2/3,的汽车部件从外部供应商采购,部门员工总数,500,多人，工作效率低下,计划裁员,20%,，最后不超过,400,人,从经典案例谈起,2,-,*-*-,-,- -,- -.,.,采购定单,货款,供应商,发票,货物入库文件,收购,货物,货款支付处,采购部,.,。,-,-,。,。,采购定单副本,3,审查14项不同的数据。,调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。,4,能过电子手段发出定单,电子支付,中央数据库,采购定,单副本,收货,供应商,采购部,应付账户,5,结果,经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。,6,过去：应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,7,本讲座分以下主要内容,流程和流程管理,流程管理的地位,流程管理的基本理论,信息技术与流程管理,8,1.流程及流程管理,1.1,组织结构与流程,（,1,）定义,组织结构：,指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。,9,一个简单的组织结构图：直线,/,职能部门,10,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果,。,11,12,一个简单的流程：工资发放,财务审核,制表,主管审核,高层审核,发放,13,对比,ISO 9001:2000,的,8,项质量管理原则,Customer focus,以顾客为关注焦点,Leadership,领导作用,Involvement of people,全员参与,Process approach,过程方法,System approach to management,管理的系统方法,Continual improvement,持续改进,Factual approach to decision making,基于事实的决策方法,Mutually beneficial supplier relationships,与供方互利关系,14,Process,过程,/,流程,“,Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000)“,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。,Overall aim is to add value by planning and controlling processes,为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。,15,（,2,）企业的活动由流程组成,企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。,16,Input,输入,（,Includes Resources,）,(,包括资源,),PROCESS,过程,（“,Set of interrelated or interacting activities”,）,(“,一组相互关联或相互作用的活动”,),Output,输出,PRODUCT,产品,（“,Result of a process”,）,(,过程的结果,),MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES,监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）,17,Process Model,过程模式,质量管理体系的持续改进,Customer,顾客,Requirements,要求,Management Responsibility,管理职责,Resource,Management,资源管理,Product Realization,产品实现,Measurement,测量,analysis,分析,improvement,改进,Input,输入,Output,输出,Product,产品,Customer,顾客,Satisfaction,满意,18,4.1,质量管理,体系过程,5.,最高管理者过程,制定质量方针和目标的过程,沟通过程,管理评审,6.,资源管理过程,确定并提供资源,人力资源,确定基础设施,确定工作环境,7.,产品实现过程,策划，与顾客有关的过程，设计和开发过程，采购过程，生产和服务提供，监视和测量装置的控制,8.,测量、分析和改进过程,证实下述的过程：,产品的符合性能,管理体系的符合性,持续改进,（上图）,19,A P,C D,Input C,Internal Customer,E,X,T,E,R,N,A,L,E,X,T,E,R,N,A,L,A P,C D,Output A,Input C,PROCESS C,Input E,PROCESS E,Ouput E,Input D,Output C,PROCESS D,Ouput D,Input B,PROCESS B,Output B,Input F,Internal Customer,PROCESS F,Output F,Internal Customer,Feedback,E,X,T,E,R,N,A,L,A P,C D,A P,C D,A P,C D,A P,C D,A P,C D,A P,C D,Input A,输入,A,PROCESS A,20,（,3,）流程图,理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。,绘制流程图，本身就是学习的过程。,21,方法一：简单的流程图描述方法,ANSI(,美国国家标准学会,),符号,流,决策点,任务,/,活动,开始,/,终止,22,方法二：“国际化定义”（,IDEFO,）,控制,公司政策法律法等,输出,产品信息等,输入,物料信息等,机制,人员制度等,流程,23,如果需要，从,IDEFO,流程图可以导出关系图，有些计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件开发,24,设计工具介绍,PowerPoint,OR,OR,Visio Professional,Micrografx FlowCharter,25,1.2,流程管理,流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。,流程管理的焦点是说明XX公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。,流程是有生命的，能看出企业在呼吸。,26,由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开始重视流程管理。例如政府的集中办公。,铁路警察，各管一段。,27,组织和文化的演变,-,大企业里的官僚和呆板,28,业务流程管理按变革的程度可分为三个层次,29,（,1,）业务流程建立和规范：设计原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责,工作目标是可衡量的,只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的,如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程,剔除对内部客户和外部客户不增值的活动,使企业对内部和外部客户反应速度加快,30,在工作的过程当中设置质量检查机制,质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成,对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多,高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,31,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出,在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加,部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行,凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加,部门领导对具体问题的了解比基层人员少,部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定,反复的上下沟通可能会带来信息的失真,32,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）,完整的工作增加员工的工作积极性和成就感,完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据,由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作,在工作过程中尽量减少交接的次数,工作过程中的交接对工作的结果不增加价值,大多数的工作过程中的问题是由交接引起的,大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,33,在工作过程中建立绩效考核机制,对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作,建立工作过程的内在激励机制,不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果,内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,34,尽可能将组织的目标分解到基层,将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念,对基层员工授权，以增强员工的责任感,减少工作过程中的非工作时间,工作过程的等待时间是一种浪费,35,识别不增值的工作过程,不增值的工作并非不重要的工作,对不增值的工作过程进行判断,设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来,明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,36,（,2,）流程优化,理解和总结企业的现有做法；,面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系；,执行改进流程；,评估改进流程；,改进流程改进方案并贯彻实施；,持续实施以上步骤。,37,BPI,（业务流程优化）的简化步骤,38,（,3,）流程再造,BPR,出发点：顾客的需要，面向顾客,对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论,主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底地再造，是一场管理革命,目标：绩效的巨大飞跃,39,BPR,的理论基础,英国经济学家亚当斯密提出劳动分工是建立在企业“以大量生产为中心”的基础上的，精细的劳动分工可以提高工作的熟练程度（经验曲线）并节约因变换工种而损失的时间。,40,集中专家力量，取得分工效益,易引入专门领域最新思想,专业化发展，易促进专门领域最佳运作,是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,“科层制”管理曾经拥有的优点,41,以产品导向转变为以“客户”导向,市场“竞争”变得愈来愈残酷,环境、技术与市场“变化”不断加速,在,Internet,技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,时代发展对科层制管理提出挑战,42,面向新经济时代：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点：,客户需求呈现个性化特征,过剩经济中的库存是企业经营的最大风险,快速响应才能留住客户,43,2.,流程管理的重要性,企业的绩效来自哪里？,安达信咨询公司的业务整合模型（,Business Integration Model,）,44,市场,/,竞争战略,业务战略,组织战略,信息与技术,组织结构,职位结构和内容,领导风格,绩效管理,文化,数字成像,知识系统或专家系统,通信与网络,交互式视盘,客户服务器和图像界面用户,关键过程的确定,产出结果的确定,工作流,绩效指标,战略,人员,业务流程,技术,45,企业的金字塔结构,46,典型的旧式组织,HIERARCHICAL,层级式,(SLOW,，,BUREAUCRATIC COMMUNICATION),（缓慢、官僚式的沟通）,47,New Focus on Process,现在关注于过程,Dept A,Dept B,Dept C,Dept D,横跨各部门的简洁业务过程,（,INPUT,（输入）,FINAL DELIVERY,最终交付 （,OUTPUT,） （输出）,48,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,49,3.,流程管理的基本理论,3.1,流程三要素,层次,+,规模,+,范围,50,（1）层次是指某一流程在XX公司流程体系中所处位置。,流程是分层的，从高层组织流程向下分解，具体化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达具体的单项任务。,synear公司的流程体系分为三级。,51,第一层,第二层,第三层,52,XX,公司的流程,战略流程：战略规划、产品/服务开发/新流程的开发,运作流程：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等,保障流程：人力资源管理、管理会计、信息系统等,53,战略流程,Strategic Processes,运作流程,Operational Processes,支持流程,Enabling Processes,宏观流程划分,核心业务流程,识别,54,（2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。,窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。,55,（,3,）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大于新产品创意筛选流程。,56,3.2流程分类,（,1,）波特的价值链模型,早期的价值链是由麦卡锡公司提出的，后来由波特在80年代的竞争优势中发挥。,价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动和组织的战略目标紧密连接起来，以,价值增值为目的,，形成一个简明而清晰的管理框架。,57,一般价值链模型：主要活动和支持活动,基本设施,人力资源,技术发展,采 购,辅助活动,主要活动,利润,进料,运筹,生产作业,出货,运筹,营销与销售,服 务,58,企业的价值活动分为9项,主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等活动。,每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。,59,现代价值链：从客户开始,销售渠道,客户偏好,产品服务,投入，原材料,资产/核心能力,60,价值系统,供应商,的价值链,企业的,价值链,销售渠道,的价值链,客户的,价值链,上游价值链,企业价值链,下游价值链,61,（,2,）核心业务流程（,KOTLER,）,新产品的实现过程,存货管理过程,顾客探测和维系,订单付款过程,顾客服务过程,62,XX,公司核心业务流程：,6,个（,2,级流程）,战略开发流程,：这个流程中包括了确定,XX,公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合,XX,公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。,产品,/,业务开发流程,：这个流程也属于战略范畴，包括确定,XX,公司产品和业务组合的各种决策流程。,63,顾客界面流程,：这一流程位于,XX,公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。,集成供应链流程,：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现,XX,公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。,64,订单实现流程：,这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。,基础设施和能力开发流程,：这一流程力求,XX,公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的,XX,公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。,65,3.3,流程评价,由于XX公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。,66,评估是基于部分现状、部分未来,了解现状流程,设计未来流程,评估现状,评估时两类流程都考虑,67,流程中发生的一切可以归为两个范畴：,增值活动,+,非增值活动。,68,流程评价表,69,瓶颈流程的确定,(S,M,L)=(,小，中，大,),；（,L,M,H,）,=,（低，中，高）；（,St,Mt,Lt,）,=,（短期，中期，长期）,70,设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（,throughput efficiency,）。,通流效率,=,（工作占时间,系统总时间）,100%,举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要,17,分钟，但整个程序却需要,22,天。,71,流程评价需要整体地观察公司,72,3.4,流程系统化改造：创新,（,1,）业务流程设计的基本方法：,ESIA,清除,Eliminate,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,73,清除,过量生产，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调,JUST IN TIME，及时制,74,简化,表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区域,75,整合,工作，团队，顾客，供应商,76,自动化,脏活，难活，险活，乏味的工作，数据采集，数据传送，数据分析,77,（,2,）流程再造的,10,种工具,业务流程改进（,BPI,）概念,流程图,访谈技巧,BPI,度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）,非增值活动消除方法,官僚主义消除方法,流程与文牍处理简化方法,简单的语言分析技术,流程走通（,walk-through,）方法,成本与周期时间分析技术,78,企业流程再造后的变化：企业文化重塑,工作单位从职能式结构转变为流程式班组,工作内容从单一化转变为多样化,员工从在被监控状态工作转变到在授权状态下工作,员工从上岗前接受单一劳动技能训练为主到以接受全面教育为主,工作评价和奖励制度从注重行动到注重结果,79,评选先进的标准从注重工作表现到注重能力,员工价值观从被动的自我保护型转向自觉的积极创造型,经理层的工作从监督控制转向指导,组织结构从层级式向扁平式转变,最高领导层角色从记分员转变成真正领导。,80,BPR,对组织机构的影响：,是流程决定了组织，而不是组织决定了流程,组织应明确流程责任人,81,BPR,：在业务流程重新设计的基础上,建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,从科层制到扁平化,82,BPR,对,IT,应用的影响：,流程选择功能，功能支撑流程,流程设计与,ERP,的关系,BPR,决定要做什么，,ERP,关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑,ERP,的可实现性及其实现方式,83,4.,信息化与流程管理,流程系统化改造的四种方法之一,84,（,1,）在企业价值链中信息技术无所不在,基本设施,人力资源,技术发展,采 购,辅助活动,主要活动,利润,进料,后勤,营运,出货,运筹,营销与业务,服 务,自动化仓储,弹性制造,自动订货,流程,电话营销,业务员的,远程联系,设备,远程服务设备,维修车辆排班与路线的电脑化,85,虚拟价值链,物质价值链,收集、组织,选择,合成、分配,虚拟价值链,86,（,2,） 工作流技术,工作流自动化是一种目的在于协调活动的计算机系统，目前有些制造企业的ERP系统中已经开始采用该技术。,在现有的流程上引入工作流系统，可以加速各个阶段的信息流速和避免数据的重新录入，从而获得一定的成效。,87,工作流的定义,工作流管理联盟的定义：是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递。,88,工作流自动化改造首先从考察公文书简、业务报表和其他信息在组织中的走向入手。通过分析，找出造成工作效率低下和成本增高的流程瓶颈和过时的处理程序。,然后，通过实施重新设计的传送路线和工作流系统，使得各种信息能够即时传送到正确的地方。,89,工作流软件使得文件在公司系统内传送自动化，不需要人来确认信息下一步应该传送给谁，从而缩短了文件的传送时间，并能避免信息传送路线错误。这种系统还能设计成根据不同的文件内容选择不同的传送路线。,90,工作流产品自动化三个,R,（,1,）路线,（,route,）,。路线指对象流动的方向和目的地。对象包括文件、表格、数据、申请表等。路线还包括关于接受传送对象的人（或流程）的考虑。,（,2,）规则,（,rule,）,。工作流自动化要包括规则的定义。这些规则决定哪些信息要传送，传送给谁。,（,3,）角色,（,role,）,。角色通常独立于执行角色的具体人员。角色定义可以保证流程的灵活性。,91,甚至仅仅对工作流自动化的认真思考也会激起改进。分析并写下现有工作步骤的顺序会促进公司查究这些工作的程序，而且往往是首次这么做。,92,（,3,）,BPR,和,ERP,BPR,与,ERP,的结合,一个转变,工业经济时代,-,知识经济时代,ERP BPR,两种途径,IT,黑洞 变革的反弹,两种阻力,一个结合,93,为什么,ERP,项目要实施,BPR,？,ERP,系统本身就必然导致流程变化,主动地进行流程优化会显著增强,ERP,的实施效果,ERP,带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实,ERP,的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,94,两种方法：各有特点,渐进改良法（,Systematic redesign),：,分析,理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；,全新设计法（,Clean sheet approach,）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR,与,BPI,95,信息技术,流程,管理变革目标,业务流程改进,自动化,传统的,IT,方法,传统的,顾问方法,基于优化目标流程的实施,持续的改进,以管理,为导向的方法,BPR/ERP,的结合,:,三种实施方案的对比,96,BPR/ERP,的结合,BPR,顾问需了解,ERP,设计思想和流程；,业务流程要兼顾管理模式的改进和,IT,支撑的有效；,ERP,中实现的是目标流程，而不是现状流程；,BRP/ERP,的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了,BRP,的,ERP,容易变成手工作业的模拟，脱离了,ERP,的,BPR,难以真正运行。,BPR,诊断,优化设计,切换,ERP,解决方案设计,ERP,标准功能,可以实现的流程,通过改进,ERP,可以实现的流程,ERP,不可能,实现的流程,ERP,标准功能,通过二次开发,实现,手工处理,BPR,流程处理,实施,97,总结,1,流程和流程管理,1.1,流程,组织结构与流程,企业活动由流程组成的,流程图的描述,1.2,流程管理：流程改进和流程再造,98,2.,流程管理的地位,安达信咨询公司的业务整合模型,从关注职能转向流程，解决“铁路警察，各管一段”的问题,99,3.,流程管理的基本理论,3.1,流程三要素：层次、范围和规模,3.2,流程分类：价值链,/,核心流程,3.3,流程评价,3.4,流程系统化改造：四种方法,/10,种工具,100,4.,信息技术与流程管理,4.1,价值链系统中的信息技术,4.2,工作流技术,101,价值观与管理理念直接影响流程成败,除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。,102,谢谢大家,103,