4-1718如何成为一名优秀的班组长

页/,Seite,*,*,如何成为一名优秀的班组长,1,目,录,0,2,把全部现场问题解决在现场,03,班组团队建设,04,班组执行力提升,0,1,班组长在现场管理中的地位与作用,05,班组会议技巧,06,班组长自我提升,2,班组长在现场管理中的地位与作用,3,企业间的竞争是产业发展的原动力,企业需要具有良好素质的员工,新时期赋予现代企业的班组长新的使命,4,1,、班组长的地位：,决策层,指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。,管理层,指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。,执行、督导层,就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。,操作执行层,就是生产操作一线员工,班组长在企业管理中的作用与使命,决策者,管理者,督导者,操作执行者,5,2,、班组长对三个阶层人员的不同立场,班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：,面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；,面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；,面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,6,3,、班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：,提高产品质量, 提高生产效率, 降低成本, 防止工伤和重大事故,7,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；, 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；, 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,4,、班组长的重要作用,8,把全部现场问题解决在现场,9,班组长的职责,员工管理, 生产管理职责, 辅助上级,10,比上级期待的工作成果做得好,；,懂得提升工作效能与效率的方法,；,一定在指定的期限内完成工作,；,工作时间，集中精神，专心工作,；,任何工作都要用心去做,；,对上司交办的工作要注意有反馈,；,要有防止错误的警觉心,；,做好整理整顿,；,要有不断改进工作的意识,；,养成节约费用的习惯。,班组长工作的基本守则,11,班组长的任务：三控制,作业控制,质量控制,成本控制,12,班组长的任务：,五管理,设备管理,物料管理,6S,管理,环境管理,劳动管理,13,班组长的任务：,二协调,培养部下,人际关系,14,班前准备的事情：,人员,员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。,是否需培训？,机器,即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。,是否需维修？,材料,材料是否能及时供应、品质是否符合要求。,是否需追料？,技术和方法,是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。,是否需编制、修改？,环境,工作现场的安全、清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。,是否需整顿清扫等？,案例：班组长一天的工作（要解决的问题）,15,班中要处置的事情：,1,首张产品确认,是确保产品质量的重要手段之一。,2,安全管理,人的行为、物的状态是否符合安全标准，出现安全隐患如何采取措施。,3,关注生产进度及工艺,对生产、工艺等进行随时跟踪，并进行上下工序间的协调，确保生产顺利进行。,4,关注新手等重点人员,用标志识别新手，巡查注意观察，并进行指导。,5,重点时段管理,用餐、生产交接班时对人员、机器进行管控。,6,不合格品的管理,隔离,、,标示,、,处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。,7,现场管理,现场目视水平、工具物料摆放、物流运转等进行管控。,16,班后要掌握的事情：,确认明天的排程及原材料、工具等的准备状况；,分析今天的产量与质量，找到改善点与改善方法。,交接班注意事项：,三不交,接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班,三不接,岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班,17,班组团队建设,18,团队的概念,团队,：“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,19,如何培养班组执行型人才,案例：,同一个事情交给不同人的两种结果带给我们的启示,20,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,高效团队的特征,21,工 作 动 机 表,排序,工作动机,描述,独立自主,声誉,权力,休闲时间,成就感,表扬,金钱,压力,自尊,家庭生活,安全感,个人成长,按照自己的想法进行展业工作，独立的管理,因表现优良得到实质的奖励,成功的完成工作后获得的感觉,可以依自己的意愿安排非业务时间,一种可控制及掌握自己以及他人命运的感觉,获得同事、公司或社团组织的尊敬,工作所能带给个人财务收入之多寡,不断提升工作绩效表现的需要或感觉,对自我价值的看法,与家人相处生活的时间品质,维持现有工作的稳定性,个人能成长的空间，能够优秀的感觉,22,激励与操纵,操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。激励： 就是让某人依照他的意思去做事。,23,能力是没有极限的,建立员工的自信心：,让他们确实了解自己的优点,发现生活的积极面,24,如何管理个性化员工？,老员工管理,刺头员工,90,后员工,老油条，大错误不犯，小错误不断的员工,争强好胜的员工,25,我们常见的三种“刺头”,1,、有背景的员工,团队的肿瘤,2,、有优势的员工,组织的破坏者,3,、想跳槽的员工,情绪的败坏者,如何管理,“,刺头,”,员工,26,以下是不需花钱太多的奖励技巧：,员工表现杰出时，领导人,马上,亲自向他道贺。,领导人亲自,写信,称赞优秀的员工。,以工作,绩效,做为升迁的重要标准。,领导人要,公开,表扬优秀的员工，并进一步激励士气。,把优秀员工的照片挂在名人墙上。,PS:,人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。,非正式的奖励，最受员工们欢迎,27,大功小赏,没气度 小功大赏,大家不服,无功受赏,引起众怨 大过小罚,有意袒护,小过大罚,苛刻 无过受罚,报复,赏罚得当,28,产生团队,矛盾和,冲突的根源,团队,矛盾和,冲突,的,有效处理办法,如何化解团队矛盾和冲突？,29,30,案例一,班组小王工作热情，工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，班组长对他的工作十分放心，不必予以监督。最近，组里给她分配了一项新工作，认为他完全有能力胜任这项工作。但是，他的工作结果却令张班组长失望了，而且还经常请病假，占用了很多时间。,问：假如你是张班长，你该怎么办？,30,31,案例二,小张,刚刚晋升为班组长，在小张被提升之前，班组一直平稳发展，但自从小张任班组长后班组热情开始下降，因而小张想改变班组管理办法和调整任务分配。但是，班组的同事不但不配合，反而不断地抱怨说，他们的前任班组长在位时，情况是如何如何的好。,问：假如你是这位班组长，该怎么办？,31,班组执行力提升,32,缺乏执行力，公司目标无法落实到班组,缺乏执行力，现场制度与操作标准纸上谈兵,缺乏执行力，现场工作计划打折或偏向,缺乏执行力，现场管理丧失改善机会,缺乏执行力，做为企业细胞的班组将失去生命力,现场缺乏执行力的后果,33,文化原因：由于文化导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,执行力问题是由三大原因造成的,34,基层标准本身不标准导致的问题,制定标准的人不标准,脱离实际的标准,标准执行人的理解有差异,执行偏离,35,警告性原则,：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的,一致性原则,：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤,即时性原则,：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤,公平性原则,：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,“热炉”法则：,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,热炉法则,36,为什么一个正确的决定执行不下去？,如何利用现有条件实现成果,划分不同阶段，确定不同阶段内容,把明晰的内容转化为具体的行动措施,5,W2H,37,流程化（从头到尾流程化）,明晰化（工作内容明晰化）,操作化（明晰内容操作化）,执行的三大化,38,班组会议技巧,39,班组会议的目的,班前班后会的内容,如何开好班会,40,-,主题要唯一,-,人员要相关,-,事先要通报,-,议程要准确,-,时间要紧凑,-,记录要完整,-,纪要要及时,-,决定要检查,高效班会的八项原则,41,班组长自我提升,42,班组长的自我超越,突破自我发展的瓶颈,43,视频：鹰的故事,44,