XX集团公司管理制度体系设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,XX,集团公司,管理制度体系设计,办公室,2011,年,6,月,目 录,第一章 前言,第二章 管理制度体系遵循的原则,第三章 管理制度体系的基础,第四章 管理制度体系的设计选择,第五章 各体系部门的职责与制度,第六章 管理细则,第一章 前 言,1,、,XX,公司处于管理发展的初级阶段,2,、,XX,公司管理体系建设的最高目标,3,、,CI,体系是企业的无形资产,4,、实现工作高效、表现优良,5,、分析管理瓶颈和障碍,6,、当前的首要任务,7,、统一认识，协同行动,1,、初级阶段,企业管理发展的五个阶段：,初期，,“,救火,”,，出现什么问题解决什么问题；,发展中，,“,规范化,”,，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；,发展高阶，,“,理性化,”,，企业已能按照既有制度及流程自行运作；,发展成熟阶段，,“,文化化,”,，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。,发展自由阶段：,“,人性化,”,，企业超越理性的约束，更加注重,“,人性化,”,的管理。,各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的,企业文化,与,人性化管理,就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话,没有管理的管理就是最好的管理,，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比,管理,更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了,理性化,或,文化化,的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。,给我们自己定位：,一家技术创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营的民营企业,2,、最高目标,近三年来，,XX,公司,的发展壮大速度非常之快，不仅体现在销售额和生产规模上，同时也反映在机构扩大和流程增加上，这是一个企业成长的表现。,XX,公司,在不断成长，我们大家每一天也都在为增强企业实力、提升企业形象而积极努力地奋斗，这些归结起来就是：相信有一天，让我们,“,XX,公司,”,广为人知而且众口皆碑。,这是企业战略的最高目标，也是,CI,工程的最高目标，当然也是管理建设的最高目标。就像有人曾断言：,“,即使一把火把可口可乐的所有资产烧光，可口可乐凭着其商标，就能重新起来。,”,我们希望,“,XX,公司,”,也一样。,3,、,CI,体系是企业的无形资产,前面之所以提到,CI,，是因为我们今天的管理制度体系建设及以后要完成的,ERP,，实际上都属于,CI,工程。,CI,是指企业形象识别，其最终目的就是让企业内、外部和社会大众对企业产生一致的凝聚力和价值认同，所以,CI,是任何企业的一项根本的无形的工程，当然更是宝贵的无形资产。,CI,包括三个方面：,MI,、,BI,、,VI,，分别是指理念识别、行为识别、视觉识别，三者有机结合，互相作用。其中，属,BI,范围最广、内容最多，平常所说的制度、规定、流程、表单等都属于它的麾下，所以我们也称,BI,为,“,企业规范系统,”,，因为它是企业理念的直接行为体现和反映，通过它来表现我们,XX,公司,追求、提倡、鼓励、反对、禁止的是什么，是我们公司信息传递中最直接真实的一面。,由此我们可知：,企业形象最好的宣传渠道并不是电视广告媒体，而是我们,XX,公司,所有员工的积极高效工作和优良行为表现。,4,、实现工作高效、表现优良,工作永远都是从低效不断追求高效，员工表现也是从合格逐渐变成优良，但这有个前提，就是管理从无序不断走向有序。管理和工作就像双生子，是相辅相成的。,“,有法可依，有法必依，执法必严，违法必究,”,，这是中国的法制建设方针，作为企业，就是,“,制定管理制度、不折不扣执行、严格考核监督、按章奖优惩劣,”,。一方面不断结合实际完善制度本身，更重要的是不断努力地提升我们的管理层次：实现在,“,初级中级高阶成熟自由,”,发展链中的进化。,对我们,XX,公司来说，为了再提高产出效率、提升员工工作表现等级，必先要：逐步突破诸多管理瓶颈和障碍，给管理建设清出一条通衢大道。,5,、管理瓶颈和障碍,高层管理是否时刻发挥系统化思维,部分中基层管理者能力和素质需要提升,观念决定出路：,部门绩效高低，决定于员工么？,忙是客观原因，但不要成为理由，这很危险,强大执行力的信仰没有形成,兄弟部门间缺乏相互理解、客观评价的态度,担心：改革带来牺牲；可知：改革意味重生,好建议宁可烂在肚里,最差的方式。不过，比这更要不得的还有，那就是有好建议提不上来！,6,、当前的首要任务,根据总经理的战略规划，我们公司管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、生产、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。任重而道远，唯有一步一个脚印，不断前行。,据此，我们当前需要完成的首要任务是：,分析整合现有资源：现在在做什么，怎么做的，问题在哪里，目前怎么解决的，更好的建议和意见,建立健全目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、规范、标准、程序、表单等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程,由行政部门牵头，各单位通力合作，为,XX,公司实现从管理初级向中级跨越打下基础并创造条件。,7,、统一认识，协同行动,建制度必须：全员高度重视，持续不断改进，做好艰苦奋斗的准备,行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、共同协作，负责人必须带队完成各自体系的管理初创，而不只是宣贯。,由,“,鹰的重生,”,，大家可以想象，,TCL,集团掌舵人李东升在公司变革时的决心有多大。我们,XX,公司的管理制度体系的创新改革迟早都要完成，现在就是很好的时候。,“,磨刀不误砍柴工，钝刀累死砍柴人,”,，刀不快，何以言效率。因此，所有部门都必须将它当作本部门的一项重点工作来抓。,执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。管理固然重要，但执行更重要，,XX,公司再好的蓝图如果缺乏执行力那也是空的，企业规范系统的成功是我们全体员工在不折不扣地执行各种规定和指令。,部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。,第二章,管理制度体系,遵循的,原则,我们,XX,公司是：,装备制造型的企业、技术,密集型企业,规模不断扩张,的企业、,不断寻求变革的企业,管理,思想和理念,面临和迎接,挑战的企业,准备向国际同行业领先企业靠齐的企业,XX,公司,管理制度体系,建设,应体现如下原则,：,符合先进行业特点,，上下统一，左右协调,在公司战略和现实问题中寻求最佳结合点，,稳妥推进,没有永远适用的制度，也不可能解决所有问题，所以制度建立应,具备较高的灵活性和可扩展性,，,减少管理成本,简明扼要、易于操作，重在执行，重在监督,归口部门是初创者，当事人需全程参与,严防：,“,政出多门，繁多杂乱,”,而导致无所适从，一事一规定原则,统一规划、统一编制、统一管理,第三章 管理制度体系的基础,1,、企业管理的树形结构图,2,、管理制度体系的根本依据,3,、,XX,公司基本管理制度,1,、企业管理的树型结构图,公司发展战略,公司文化理念,公司运作现状,未来管理团队,XX,公司组织架构,公司章程,公司介绍,公司大事记,组织结构图,部门关系图,各个部门工作职责,岗位设置和人员编制,职能部门管理制度、规定,项目管理（质量、环境、安全）,价值链、服务链,公司各项系统链,树根,树干,树枝,各个岗位职责描述,各个岗位操作程序,各工艺、工序流程和接口,业务规范、执行标准,管理表单等细项,树叶,2,、管理制度体系的根本依据：,浙江,XX,公司股份有限公司章程,这是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度、管理办法的基石，是现代企业的,“,根本大法,”,，,在公司制度中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性。,公司章程的制定依据公司法,、,国家有关法律和公司经营目标、范围、规模以及未来发展战略,，,由发起人股东或董事会（筹）酝酿，最终经股东大会通过,。,公司章程对公司、股东、董事、监事、经理均具有约束力。,公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规限制的项目，应当依法经过批准。,3,、公司基本管理制度,1、董事会议事规则,2、董事长工作条例,3、董事会基金管理条例,4、总经理办公会制度,5、总经理工作条例,6、总经理基金管理条例,7、财务管理制度,8、内部审计制度,9、人力资源管理制度,10、绩效薪酬管理制度,这十个基本制度系公司经营管理的基本行为规范准则，为,XX,公司第一层次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行。其主要效力范围为：公司的重大决策、重要经营决策、重要岗位人员的任免、内部管理控制等。,3.1,、董事会议事规则要点,该规则主要明确董事会的具体功能、职责和行为方式。具体包括：董事会的组成、职责和授权范围，董事会会议运作方式、议题与会议结果的执行，董事会议案的一般内容、会议讨论与决议，会议文件与记录，董事会决议与执行等。,3.2,、董事长工作条例要点,本工作条例规定了董事长的,职权范围,责任义务,工作细则,3.2.1,、,条例,职权范围,职权范围：,主持股东大会和召集、主持董事会会议；,督促、检查董事会决议的执行和实施情况，并向董事会报告；,签署公司股票、股权证、公司债券及其他有价证券；,签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；,提名公司总经理人选；,行使法定代表人的职权；,在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和本公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；,责任义务,：,建立良好的社会关系网络，满足董事会工作及公司经营管理需要。,在职权范围内行使权力，不得越权。,不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；不得自营或者为他人经营与公司同类的营业或者从事损害公司利益的活动。,不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人；不得利用职务便利为自己或者他人侵占或者接受本应属于公司的商务机会。,不得以公司资产为公司的股东或者其他个人债务提供担保。,认真阅读公司的各项商务、经营、财务报告，及时了解公司业务经营管理状况。,亲自行使被合法赋予的公司管理处置权，不得受他人操纵；非经法律、法规允许或者得到股东大会在知情的情况下的批准，不得将处置权转授他人行使。,接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。,未经董事会的合法授权，不得以个人名义代表公司或者董事会行事。,3.2.2,、,条例,责任义务,工作细则：,在董事会闭会期间，代表董事会按上述职权范围行使职权。,当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事。,在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作。,接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在三个工作日内予以明确批复，不予批复或批复不明确时视为同意。,对公司总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件应按如下方式处理：,在职权范围或董事会授权范围内时，直接代表董事会进行批复；,超出职权范围或董事会授权范围时，可通过电话、传真等方式征得四名以上（含四名）董事同意后代表董事会进行批复，但应正式记录董事意见并作为董事会资料交董事会秘书存档备查；,对按公司章程规定应由董事会决议的事项，应按章程规定的条件及时召集临时董事会进行决议后批复。在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式召集临时董事会进行决议。,按公司财务管理制度和董事会基金管理条例调配与使用董事会基金。,3.2.3,、,条例,工作细则,3、董事会基金管理条例要点,本管理条例规定了董事会基金的设立必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。,其中，基金的来源为：,从公司每年税后利润中提取一定比例作为董事会基金，所提比例由董事会研究确定，报请股东大会批准。,在公司经营获利之前，董事会基金开支由公司经营管理费用中直接划拨。,开支范围主要有,：,董事会成员和监事会成员工作报酬。,董事会成员和监事会成员出席公司董事会、监事会所发生的车旅费。,董事会成员和监事会成员因公司工作需要所发生的差旅费。,董事会、监事会因公司工作需要所发生的业务招待费。,董事会日常办公费和其他工作费用。,其管理方法为：,由“ 董事会基金管理委员会”拟定年度基金使用预算计划，经董事会决议批准。,在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超过计划范围的另报董事会专项审批。,4、总经理办公会制度要点,总经理办公会制度的功能是建立一种公司内部日常重大事务性工作和重要经营管理工作问题的民主议事决策机制。,总经理办公会系总经理和经营班子研究处理公司重大事宜的重要工作形式之一，会议所形成的决议、纪要等文件对公司经营管理工作具有制度意义。,总经理办公会由总经理主持。总经理因故不能主持时由总经理委托公司其他副总经理主持。,总经理办公会参加人员：,1、公司副总经理；,2、部门经理；,3、会议内容需要涉及的其他人员。,5、总经理工作条例要点,按照现代企业制度的要求，该工作条例规定公司,实行董事会领导下的总经理负责制。总经理由公司董事长提名，董事会聘任或解聘。,本条例规定总经理的职权范围、责任与义务、决策方式和决策程序、有关操作细则（涉及重要的人事管理、财务管理与审批、重要经营决策），以及非例行事项向董事会和董事长申请授权的范围。,6、总经理基金管理条例要点,该管理条例的制定目的是为了总经理基金的合理准备和有效使用提供规范的制度保证。,该管理条例主要包括：,总经理基金的设立、会计处理方法以及基金的来源、,开支范围和管理。,基金的来源为：,从公司每年税后利润中提取一定比例作为总经理基金，所提比例由总经理办公会研究确定后报请公司董事会批准。,在经营获利之前，总经理基金的开支由公司经营管理费用中直接支出。,基金的开支范围有：,总经理因公司工作需要所发生的业务招待费、礼品费。,总经理对公司职员进行直接奖励所需经费。,不便直接列入公司成本核算范围的其他费用。,基金的管理包括：,总经理和公司财务负责人负责总经理基金的管理，总经理为直接负责人。,总经理基金的开支及其财务处理同样遵守公司财务管理制度，并接受公司董事会的监督和内部审计。,财务管理制度是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算的重要管理制度，该制度的建立和实施将直接影响公司的运作水平和控制力度，是衡量公司管理水准的重要规范性制度文件。,该制度主要包括如下内容：,财务控制：,涉及各相关部门管理职责：涉及总经理、财务总监、财务部门分别拥有的财务权利和责任，以及这三者之间的关系。,业务部门的职责以及相关岗位,（如：会计、出纳）的职责。,有关财务管理事项的具体规定,，涉及：财务计划与预算、经营支付、费用报销、帐号管理、现金管理、票证管理、会计档案管理等。,7、财务管理制度要点,为严肃公司财经纪律，改善经营管理，加强风险防范，提高经营效益，保证公司各项业务稳健发展，应在公司设立独立内部审计岗位，依据公司制度及,审计法,等政策法规，对公司的经济工作进行内部审计监督。,该制度规定了内部审计工作的具体组织方式、审计对象和内容、为谁负责、审计任务、审计部门职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等。,8、内部审计制度要点,本管理制度应对员工的管理、招聘、入职、晋升、调岗、解聘、辞职与辞退、档案管理、重要基础文件保管等方面做出详细的规定，并对考勤、各类假期、各类加班、培训、绩效考核、薪酬、奖惩、劳动合同管理、以及其中相关方面的内在联系等方面进行概括性说明，并指定应参照的具体规定。,重要基础文件是指：,A,、 组织机构图,B,、 各部岗位设置及人员编制,C,、 公司级别层次表（含薪资等级表）,D,、 部门和岗位职能说明书,在建立本制度时须考虑到有关法律法规的要求、同行业同类企业的通行做法与公司现状和未来发展趋势等方面的因素相结合。,同时，力求该制度具有一定的超前性、灵活性和可扩展性。,9、人力资源管理制度要点,根据,XX,公司的特点，考虑推行按岗薪酬制度，包含年薪制、月薪制、计件制、提成制等，整个薪酬主要包括工资、奖金、津贴、福利等部分，针对不同的岗位，采取不同的薪资政策，目的是激励此岗位的员工更好的完成工作目标。,员工的福利政策是与国家和本地政府部门政策法规的要求相一致的。充分体现公司对员工创造价值的认同和肯定，保证员工在公司服务期间，能够比较放松、愉快，减少因为各种不确定因素给员工造成的心理负担。,10、薪酬福利制度要点,第四章 管理制度体系的设计选择,1,、按流程和项目设置,2,、按部门和职能设置,3,、选择目前需求的设计结构,1,、,按流程和项目设置,1,、清晰企业价值链和服务链，注重流程管理和体系化,2,、更适合于信息流转和项目管理，强调内外联系,2,、,按部门和职能设置,1,、明确机构，注重职能管理,2,、更适合于制度和工艺的基础建设，强调职能和工作划分,根据我们对,XX,公司目前的描述：一家科技创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营民营企业，那么首要任务就是把管理制度体系从,“,救火,”,提升到,“,规范化,”,。,根据,“,当前的首要任务,”,，我们知道，要做的仍然是大量基础工作，那么目前选择,“,按部门,”,来，更具有实际操作性。,“,按流程,”,与,“,按部门,”,相比，前者在灵活性和扩展性上有绝对优势，实际上就是层次的提升，但是在管理初期，后者是前者必经之路。,据此，我们首先：,选择,“,按部门和职能设置,”,的结构,3,、,选择目前需求的设计结构,1、各部门职能划分,2、各岗位职责说明,3、各部门归口的规章制度,4,、项目管理制度,这里的,“,各体系部门的职责与制度,”,属于第二层次规章，用于保证公司领导指挥体系顺畅、经营管理工作有序开展，由公司总经理办公会审议批准后颁布执行。,第五章 各体系部门的职责与制度,1,、各部门职能划分,按照树形结构，在公司组织结构设计完毕后，根据经营管理需求，对各个部门的工作职能和责任进行明确划分。目的是科学合理地明确分工和协作、界定责任与义务，为公司的整体运作建立协调机制。,主要内容为：职能范围、责任描述、工作目标、领导职数和级别、与上下级之间的关系、与左右部门的关系、下辖员工及要求、在公司中的地位等。,责任部门：办公室,在界定部门职能后，根据岗位设置和编制，分别就各个部门的不同岗位进行具体岗位职责说明。,主要内容为：分别各个岗位提出职责范围、任务描述、工作目标、工作内容、岗位特性、上下级、左右岗位关系、职位关系、工作环境和需配资源、入职条件、素质要求等。,岗位职责的确定同时也是人员招聘的依据。,责任部门：人力资源部,2,、各岗位职责说明,3,、各部门归口的规章制度,1,、编写格式、编码相关说明,2,、行政管理制度,3,、人力资源管理制度,4,、生产管理制度,5,、销售管理制度,6,、采购管理制度,7,、质量管理制度,8,、财务管理制度,9,、技术管理制度,10,、信息管理制度,1,、编写格式、编码相关说明,参照,附件：,公司隶属：,JG,（,XX,公司集团）、,JF,（,XX,公司风能）、,JS,（斯韦姆）、,J,(XX,公司欧,),、,JD(XX,公司德国,),部门归口：,BG,（办公室）、,XZ,（行政部）、,RL,（人力资源部）、,ZZ,（生产制造部）、,XS,（销售部）、,SC,（市场部）、,SH,（售后服务部）、,CG,（采购部）、,ZL,（质保部）、,CW,（财务部）、,YF,（研发中心、技术中心）、,XX,（信息部）,文件类型：,1,（制度）、,2,（规定）、,3,（规范、标准、程序、条例、办法）、,4,（表单、流程）,机密等级：,A,（绝密：仅限高层和办公室）、,B,（机密：仅限有关部门负责人以上）、,C,（秘密：仅限公司内部相关部门和人员）,修订版本：制度原则上半年以上修订一次,2,、行政管理制度,行政管理体系为公司信息传导、决策支持、后勤服务等方面提供制度保证。,根据目前公司机构安排，将行政管理制度划分为两块，办公室和行政部。,办公室：,行政办公管理：,行政办公制度（办公室管理、纪律和工作规范、办公用品、公文处理办法）、文件档案管理规定、行政监督检查规定、会议管理办法、电话管理规定、计算机网络管理规定,企业形象和宣传管理：,企业文化管理规定（公司介绍、文化理念、大事记、内刊和报栏、商标）、外部广告管理规定、公司网站管理规定,申报、知识产权和项目管理：,申报管理办法、专利和知识产权管理规定、技术成果奖励办法、保密制度、合同管理规定、项目管理规定,对外事务管理：,外务管理规定（行政事务、法律事务、其他外联事务）,行政部：,企业安全保卫管理：,消防管理规定、保安门卫执勤管理、企业应急管理制度（包括各种突发事件、紧急事件、各类事故、政府部门来访应对）、值班管理规定,后勤和固定资产管理：,食堂管理、宿舍楼管理、固定资产管理、后勤物资管理（采购、使用和保管）、印章管理规定、车辆管理规定,环境和卫生管理：,卫生管理规定、环境保护管理规定（包括节能减排、环境污染处理等）,3,、人力资源管理制度,由于其中的,人力资源管理制度,和,薪酬福利制度,作为公司基本制度，因此，本体系的建立应以两个基本制度为中心原则进行扩展和完善。,体系内容包括：人力资源规划、配置、招聘、入职、培训、绩效考核、奖惩、薪酬、考勤、晋升、调离、辞职与辞退等管理程序,责任部门：人力资源部,两个基本制度：,人力资源管理制度,：,第三章已经描述,薪酬福利制度,：,第三章已经描述,五项辅助职能管理：,绩效考核制度：,绩效考核管理制度（必须于薪酬福利制度相协调）、考核操作和执行标准、各种考核数据采集对应的办法,考勤和休假管理：,考勤管理规定、一卡通管理办法、休假管理办法,奖惩管理：,奖惩管理规定,培训管理：,培训管理制度（需求调查、培训组织、跟踪管理、培训反馈等）、干部述职管理规定,人事扩展管理：,是指包括像,“,合理化建议管理规定,”,、,“,员工星级评定办法,”,、,“,工作服、上岗证管理,”,等非流程性管理,4,、生产管理制度,生产管理同样包括很多内容，统一在,生产管理制度,中进行规定。,内容包括：人员管理、执勤管理、生产计划、生产组织、质量管理、物资物料、设备、成本管理、安全、环境、卫生等。其中的质量、安全、环境、卫生等若专设部门或有专项小组的，具体内容参照有关部门的相应规定执行。,责任部门：生产部,5,、销售管理制度,根据目前实际情况，内容包括如下：,一 销售人员管理办法,二 销售部工作流程和对应的职责、人员,三 销售人员行为准则和服务标准,四 销售人员的绩效考评办法,五 销售人员的薪金、奖励、惩罚、差旅、业务费使用,六 销售工具的领用、使用、管理办法,七 销售会议制度,八 销售部的授权（责）、命令、汇报制度,九 销售部保密制度,十 销售合同、印鉴、顾客资料管理制度（客户服务部）,十一 销售合同内容的填写依据（客户服务部）,十二 顾客投诉、异议处理方法（客户服务部）,十三 市场推广和客户开发制度（市场部）,十四 销售部与公司其他部门的业务协调制度,销售管理制度中部分像业绩考评、薪金、奖惩、会议、保密、销售合同管理等方面，应按照有关部门的最高规定执行，本制度中可进行概括性说明。,责任部门：销售部,6,、采购管理制度,根据目前实际情况，内容包括如下：,4、财务管理规章,此部分包括财务与会计人员应遵循的会计准则和财务纪律等。,该部分应比较具体的规定财务部门各个岗位的职责和目标，以及相应的操作规范。,此外，应包括财务其他要素的管理规定，如：支票管理，税务管理、资产管理、债务管理、工资发放管理、财务分析与决策等。,6、项目管理制度,该部分在对现有项目和未来可能出现的其他类项目运作特点考察的基础上，界定项目运作机制,主要包括：项目组组建、项目成员的要求、项目流程、项目开发、项目确立、项目运作、项目控制、成果管理、产品管理、售前售后管理、成本控制、项目概算、项目预算、项目决算、项目收益分析、项目总结等一套涉及项目运作过程的组织、资源管理。,八、管理细则,管理手册,程序文件,工作手册,管理记录,这部分制度主要是在以上两个梯次制度的基础上，进一部细化为可操作的程序性文件,1、管理,手册涉及内容,1、管理手册,批准页,2、,管理手册修改页,3、,管理手册发布令,4、,管理手册目录,5、,管理手册发放控制页,6、,术语和编写,7、,管理手册说明,8、,公司简介,9、,管理方针,10、管理目标,11、公司机构图,12、公司岗位图,2、,程序性文件涉及内容,管理评审程序,管理活动策划控制程序,管理体系要素与文件对照表,项目合作方案编制与评审程序,合同评审程序,文件和资料控制程序,合作单位评价与选择程序,采购过程控制程序,商品进销存过程控制程序,车辆管理程序,办公室管理程序,工作计划控制程序,财务控制程序,日常事务管理程序,紧急情况处理程序,管理过程控制程序,设备管理程序,物业租赁管理程序,企业文化活动控制程序,值班管理程序,采购物品检验和试验程序,管理质量检查与考评程序,不合格管理控制程序,不合格物品控制程序,纠正和预防措施程序,产品投诉处理程序,管理投诉处理程序,物品搬运、贮存、防护和交付程序,管理记录控制程序,内部管理审核程序,培训程序,管理工作信息反馈程序,统计技术应用程序,3、,工作手册涉及内容,知识产权管理手册,驾驶员工作手册,出纳工作手册,会计工作手册,副总经理工作手册,后勤服务工作手册,业务资源采购手册,人力资源部工作手册,企划部工作手册,市场部工作手册,总经理秘书工作手册,4、,管理记录涉及内容,管理评审报告,-,活动策划小组成员名单,-,活动资源落实情况表,活动总结报告,招标书审议记录,揭标书评审记录,合同评审记录,公司规章评审记录,合同签发通知单,管理体系文件和资料发放登记表,管理体系文件和资料更改审清单,外来文件跟踪记录,客户登记表,转包商工作评审表,转包商评价记录,转包商登记表,转包商不合格服务通知单,取消不合格转包商通知单,合格转包商档案,供应商评价表,合格供应商名单,物料申购表,派工单,派工登记表,办公用品交接验收表,办公用品发放登记表,工作证发放登记表,钥匙发放登记表,4、,管理记录涉及内容（续）,月份一线工作计划考核登记表,年度一线工作计划考核表,一线工作计划调整登记表,交接班记录表,来访人员登记表,特种邮件收发登记表,领用登记表,人事档案一览表,员工花名册,员工素质结构统计表,工作分配通知单,任职通知单,工资调整通知单,调令,员工转正申请表,员工转正报告,考勤表,-,月考勤、加班统计表,员工请假单,-,年员工休假统计表,辞（退）工报告单,辞退通知单,每周例会纪要,会议纪要,办公室派车单,低值易耗品盘点清册,4、,管理记录涉及内容（续）,文件发送登记表,复印登记表,合同鉴审单,使用公章登记表,员工绩效奖励单,员工过失处罚单,档案借阅登记表,物品放行条,办公设备启用申报表,办公设备使用情况登记表,办公设备保养记录,办公设备报停申请,设备管理台帐,电脑运行记录表,复印机运行记录表,激光打印机运行记录表,机动车运行记录表,设备/零配件申购表,公司文件活动登记表,公司文化活动会议纪录,公司活动总结,物品检验试验单,紧急放行申请,不合格工作报告,4、,管理记录涉及内容（续）,库存物品盘点表,库存商品帐,商品进销存帐,预防措施报告,入库单,出库单,商品验收单过期管理记录处理登记表,管理记录表格领用登记表,部门-管理体系要素对照片,内审现场检查表,签到表,商品销价通知单,小 结,本报告旨在为提高创原世纪公司管理水平，报告中力求按照现代企业制度的要求设计公司管理制度体系。根据本报告阐述的制度建设的指导思想和制定程序以及相关的体系文件，就可以继续完成制度体系的整体建设。当然，制度的建设一定要循序渐进，要与企业的发展目标和企业的规模、现状相一致。,我们认为，创原世纪公司在目前情况下最重要和最迫切的问题，是按照未来35年的公司发展目标，建立比较合理科学的组织结构，在此基础上，明确各部门、各岗位的职责，强调公司价值观，对部门经理合理授权，对副总经理充分授权，并建立与此相称的激励约束机制；建立更严谨的项目开发和管理机制，实行人力资源开发与管理战略，最终完善公司制度体系，使,XX,公司的经营管理工作尽快走上良性循环。,