公共组织领导心理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第七章 领导与群体绩效,要么领导，要么服从，别无他途。,1,第一节 领导的性质,什么是领导（leadership）,领导是一种行为，是一个人做某些事去影响其他人。,2,领导者,心灵,有远见的,充满热情的,创造性的,灵活的,鼓舞人心的,有勇气的,有想象力的,以实验为根据的,发动变革的,个人力量,管理者,头脑,理性的,顾问资格的,持久稳固的,问题求解的,意志坚强的,分析性的,有条理的,深思熟虑的,有权威的,稳定性的,职位力量,3,一、为什么需要领导,1、组织设计不完美,确保人们行动协调、完成任务,2、考虑时刻在变化的环境,适应、维持组织的稳定性,3、组织内部是动态的,协调、解决冲突,4、维持稳定的员工队伍,促进满足个体需要，达到个体的目标,4,二、领导与管理阶层,子系统视角,中层,修改、补充、,完善结构,人际关系技巧,有认识力的,层次,领导过程类型,有感情的,系统视角,高层,起源、变革、创,造、消除结构,领导气质,技术知识,低层,管理对现存,结构,使用报酬和处罚,5,三、领导与管理的区别和互补,1. 领导与管理的区别,（1）在制定计划上。管理侧重于制定详细的工作计划和时间安排表，保证预期结果发生；领导侧重于制定长远的发展目标和战略目标。,（2）在人员调配上。管理侧重于给具体的事情配备合适的人员，并指导员工开展工作；领导侧重于联合和激励整个团队的员工，让他们发挥整体的团队效用，以达到公司的远景目标。,（3）在计划执行上。管理侧重于控制和解决问题，随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏差；领导更侧重于鼓舞和激励，帮助员工克服障碍，满足他们的各种需要。,6,领导与管理的区别和互补,（4）在结果上。管理侧重于产生可预测的结果；领导则侧重发现客观发生的各种巨大变化。,2、领导与管理的互补,一般来说，组织的领导管理有四种类型：,（1）领导有余，管理不足。组织有活力，善变革，但制度不健全、秩序较混乱，难以持续发展。,（2）管理有余，领导不足。组织秩序井然，但缺活力，不愿意变革。,（3）领导不足，管理也不足。组织没有活力又没有秩序。,（4）领导与管理均衡发展，优势互补。最理想状态。,7,形势,*任务和资源,*社会结构和规则,*历史,领导的三个要素,领导者,*合法性,*能力、动机、个性,*对形势的理解,拥护者,*期望,*个人特征,*能力、动机,8,四、 领导者的影响力,1、权力性影响力,传统因素,职位因素,资历因素,2、非权力性影响因素,品德因素,情感因素,能力因素,知识因素,方法因素,9,第二节 领导者的特质和行为,领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样的个性品质，以期探讨什么样的人才能充当领导，获得最佳的领导效果。,如撒切尔夫人：自信、铁腕、坚定、雷厉风行,魅力、热情、勇气,10,领导者与非领导者的不同特质：,1、进取心,2、领导意愿,3、正直与诚实,4、自信,5、智慧,6、高自我监控者,11,领导特质理论,1、吉赛利的领导品质论（1971年）,提出八个个性特征（按重要性）：监督能力、职业成就、智力、自立、自信、决断力、冒险、人际关系、创造性、不睦财富、对权力的追求、成熟、男性化或女性化。,吉赛利的研究结果表明：首先，一个有效的领导者应具有才智、自我实现和对事业成功的追求等特征，这些特征关系到一个人能否取得事业的成功，而与物质金钱的追求、工作经验等关系不大。其次，监察能力和判断能力也十分重要的，这是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。 最后，男性化与女性化的区别对事业成功与否影响不大。,12,2、德鲁克的领导品质理论,（1）善于处理和利用自己的时间，知道时间该花在什么地方。（2）注重贡献，为成果而工作。（3）善于发现和使用人的长处，包括自身、上级和下属的长处。（4）能够分清楚主次，集中精力于关键领域，做好最重要的和最基本的工作。（5）能够做出有效决策。选出最佳方案。,3、斯托格迪尔的领导个人因素论,（1）智力。领导者的智商最好不要超过140。（2）学识。知识渊博的人比较适合担任领导者。（3）可靠性。信赖的程度。（4）责任心。指愿意对事情的结果负责。（5）社会活动参与性。愿意与人打交道，喜欢群体活动。（6）社会经济地位。社会经济地位在中上等水平的人，容易成为领导者。,13,4、对领导特质理论的评价,特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，这是应当加以肯定的。但是这种理论也受到一些质疑：,1.领导与个人特性之间的相关十分微弱。,2.心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广，这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。,3.忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间关系。,4、特质理论揭示了某些特质与领导绩效之间的关系，这有助于选拔和培养领导人才。但特质只是其中一个因素，因此，不能单纯用它来考察和衡量一个领导者的水平。,14,第三节、领导的行为与风格理论,1、,俄亥俄州立大学的双维领导理论,组织（initiation）维度,体贴（consideration）,维度,要求下属遵从规章和工作程序，,保持业绩标准，完成任务,尊重和关心下属的看法，愿意,建立相互信任的工作关系,15,俄亥俄州立大学的双维领导理论,16,2、密歇根大学的领导行为理论,划分为两个维度，即员工导向（employee-oriented）和生产导向（production-oriented）。,与,俄亥俄州立大学双维领导理论最大的不同点在于,：,俄亥俄州立大学的研究者将体贴和组织视为两个独立的维度，而密歇根大学的研究者认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点，可以从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一端，因而领导者不可能既是员工导向型的又是生产导向型的。,17,3、领导方格理论,由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（R. Blake）和简莫顿(J. Mouton)在1964年管理方格中提出。,为了,克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们认为：在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们提出了管理方格法。,18,领导方格理论,（1）1.1 型领导虚弱领型导,（2）9.1型领导任务型领导,（3）1.9型领导乡村俱乐部型领导,（4）5.5型领导中间型领导,（5）9.9型领导团队管理型领导,19,4、勒温的领导风格理论,1、专制型领导。,2、放任型领导。,3、民主型领导。,同特质理论相比，领导行为理论是一个进步。它不是孤立考察领导者的某些个性特征与心理品质，而是研究领导者在其工作中实际行为表现，即研究领导者的行为趋向及其对被领导者与工作绩效的影响，,以便,查明最佳的领导行为模式。但它脱离被领导者特点、脱离环境特性，孤立地研究领导行为与风格对领导绩效的影响，有偏颇。,20,第四节 领导权变模型（1967）,一、,菲德勒权变模型（Fiedler contingency,model）,（,一,）,、情境变量因素,1、领导者与成员的关系（好差）,（leader-member relation）领导者对下属的尊重、信任、信赖的程度,2、任务结构（task structure）（高低）,3、职权（position power）（大小）,21,（二）、领导定位,最难共事者问卷（LPC）,（least preferred coworker questionnaire）,描述最难共事者，,以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是关系取向的领导,以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是任务取向的领导,22,（二）、领导定位,菲德勒的LPC问卷,快 乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐,友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善,拒 绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接 纳,有 益 8 7 6 5 4 3 2 1 无 益,不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热 情,紧 张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻 松,疏 远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲 密,23,（二）、领导定位,冷 漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热 心,合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作,助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌 意,无 聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有 趣,好 争 1 2 3 4 5 6 7 8 融 洽,自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹 豫,高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 低 效,郁 闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开 朗,开 放 8 7 6 5 4 3 2 1 防 备,24,（三）权变理论研究的结果,有利 中等 不利,1 2 3 4 5 6 7 8,领导者-成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差,任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低,职位权力 大 小 大 小 大 小 大 小,工作绩效,高,低,任务取向,关系取向,25,（四）、通过领导者的匹配提高领导者的效率,个体领导风格不易改变，提高领导有效性途径：,（一）替换领导者以适应情景,如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，替换为一个任务取向的领导者,。,（二）改变情景以适应领导者,1、调整领导者与成员的关系,2、调整任务结构调高，调低,3、调整职权增加职权，或减少职权,26,二、 领导目标-路径理论（path-goal theory）,加拿大多伦多大学教授伊凡斯（M.Evans）于1968年提出，并由豪斯（Robert House）补充和发展而成。,（,一,）,、基本观点,路径,员工,领导,目标,支,持,指,导,27,（二）、目标-路径理论的领导行为,要求领导者：阐明对下属工作任务要求；帮助下属排除实现目标的障碍，在实现目标过程中给予下属多种需要满足和成长发展机会。,这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。通过实验和研究，豪斯认为，“高工作”与“高,关系,”的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充情境因素。他认为有四种领导方式可供领导者在不同环境下进行选择：,28,（二）、目标-路径理论的领导行为,（1）指令型。领导者发布指示，,明确,告诉下,属做什么，怎么做。决策完全由领导作出,。,（2）支持型。领导者很友善，平等待人，关,心下属，但不太注意通过工作使人满意,。,（3）参与型。领导者在作决策时注意征求下,属的意见，认真考虑和接受下属的建议,。,（4）成就型。领导者向下属提出挑战性,目,标,，并相信他们能达到目标。,29,（三）、权变因素,（一）下属个性特征,1、教育程度、对独立的需求,2、控制点,3、才能,（二）环境因素,1、下属承担的任务性质,2、权力,结构,3、工作团队,情况,30,（四）、员工的态度和行为,1、指挥型领导,外控 能力低,任务不,清,楚,2、支持型领导 工作有压力 不让人满意,3、成就型领导 任务含糊不清、不重复,4、参与型领导 内控 能力高,（一）增加工作的满意度,（二）增加对领导者的接受程度,（三）提高激励水平,31,三、情境领导理论,最早由俄亥俄州立大学心理学家卡门（Karman）提出，后,由保罗赫,塞,（Paul Hersey）与肯尼斯布,兰卡,（Kenneth Blanchard）,予以发展,。,该理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用。,下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度,。,工作成熟度是表现出来的与任务有关的能力、技巧和知识。心理成熟度与信心，自愿和动力方面的感觉有关。,32,情境领导理论,33,情境领导理论,根据情境领导理论，下属成熟水平决定着有效的领导行为。赫塞与布兰卡提出了,领导风格：,指,令,型领导：高任务、低关系，在R1中使用。,支持型领导：高任务、高关系，在R2中使用。,参与型领导：低任务、高关系，在R3中使用。,授权型领导：低任务、低关系,，在,R4中,使用,。,34,情境领导理论,赫塞与布兰卡认为，通过进行恰当的领导行为，一个领导者可以影响下属的行为。根据下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促进下属的成长和发展。如果领导者能审慎地剖析形势，随着情境变化而保持灵活性，就能更有效地影响下属。,35,群体外,四、 垂直二重连接模型领导理论,领导者,群体内,下属1,下属2,下属3,下属4,下属5,关系疏远,关系密切,36,第五节 领导技能理论,一、凯兹（Katz.et al.,1960),领导者要具备技术、概念和人际互动的技能，以下技能至关重要：,文化适应性。具有文化意识和敏感性，赞赏组织文化多元性的价值。,沟通技能。,人力资源开发能力。,创造性。,学习的自我管理。,37,二、威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）,1、最常见的领导技能,（1）言语沟通（包括倾听）；（2）管理时间和压力；（3）管理个人决策；（4）对于问题的认识、定义以及解决；,（5）激励和影响他人；（6）代表性；（7）设定目标和规划愿景；（8）自我意识；（9）团队建设；（10）管理冲突。,38,威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）,2、领导技能的四大范畴,（1）参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）,（2）竞争性和控制能力（如决断性、权力、影响力）,（3）创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）,（4）维持秩序和理性（如时间管理以及作出理性决策）,39,威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）,3、领导技能的三大特征,（1）这些技能具有行为特征，而不是特质或风格特征；,（2）这些技能在不同的情境中可以是相对的甚至矛盾。,（3）这些技能可以相互关联甚至重叠。,40,第六节 现代领导理论的新观点,一、领导归因理论（attribution theory of leadership),主要用于了解和解释领导行为原因和领导效果之间的关系。一般来说，员工普遍会倾向于把领导者描述为具有某些特质的人，因此，在组织层面上，领导归因理论阐明了为什么人们常用领导个人行为来解释组织目标绩效问题。,41,二、文化型领导理论,斯曾（S.H.Schein），舍格俄温尼（T.J.Sergiovanni）与科巴立（J.E.Corbally）等人分别在1984、1985年提出领导者应该建立鲜明的组织文化。舍格俄温尼1987年还提出了理想的领导力量包括技术领导、人际领导、教育领导、象征领导和文化领导五个方面。对应五种角色：管理工程师、人际工程师、教育专家、首脑和祭司。文化领导处于最高层次。,42,三、魅力型领导理论（charismatic leadership),罗伯特.豪斯（Robert House）,魅力型领导是指那些通过个人力量对追随者产生深刻影响的领导。,（一）魅力型领导者的人格特征,自信并且信任下属；对下属有高期望值；有理想化的愿景；个性鲜明。具有出众的辩论和说服技巧，也有技术专长。,此外，研究者指出，可以把魅力看做是一个归因现象，构成魅力领导特征的因素：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。,43,魅力型领导理论（charismatic leadership),（二）魅力型领导者的能力特征,瓦伦.本尼斯发现他们具有以下四种能力：,令人折服的远见和目标意识；清晰表达目标的语言能力；让下属理解目标的能力；一致性追求和全身心投入水平。,康格和凯南格（1998）总结出了魅力型领导的关键特征：,有远见；清楚表达目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩的行为；激进变革的代言人；环境敏感性。,44,魅力型领导理论（charismatic leadership),（三）魅力型领导的道德特征,使用权力为他人服务；使追随者的需要和志向与愿景结合；从危机中学习和思考；激励下属独立思考并询问领导的观点；开放的、双向沟通；培训、发展并支持下属，与他人分享见识；依靠内部的道德标准满足组织兴趣,越来越多的研究表明，魅力型领导与下属的高绩效水平和高满意度成显著正相关。,45,（四）、,变革型领导理论 （transformational,leaders）,最早出现在詹姆斯.伯恩斯的经典著作leadership中。,是指通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。,变革型领导,交易型领导,对下属的态度和责任感的改变,产生影响，致力于实现组织目标,通过个人利益来激励下属,是一种交换关系,不要问国家能为你做什么，而是你能为国家做什么,46,变革型领导者的特征,1、非常自信,2、能清楚地刻画出远景,3、愿为实现远景承担很大的个人风险,4、使用非传统的战略,5、把领导者视为变化的代表,6、通过这些机制，变革型领导者在团队或组织内建立起了清楚且无可争议的地位,47,变革型领导的行为方式,伯恩斯最早将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素。在此基础上，布鲁斯.利奥又将变革型领导的行为方式概括为四大方面：,1、理想化影响力。提供愿景和使命感，灌输荣誉感。,2、鼓舞性激励,3、智力激发,4、个性化关怀,48,变革型领导的技能,伯伊德（R.Boyd）提出“变革领导”必须具备五种新的领导技能：,预见技能（深谋远虑）。,想象技能（运用说服和榜样诱导下属按领导者或组织意图行事）。,价值观综合技能（综合员工各种需要，形成共同动机、价值观和目标）。,授权技能。,自知或反省技能。,49,国内关于变革型领导研究,李超平和时勘采用归纳法在国内发展了变革型领导理论，指出在国内这一特殊文化背景下，变革型领导是一个四维的结构，具体包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。在此基础上李超平等编制了变革型领导问卷。,国内外一些学者发现了,变革型领导,（主要是愿景激励和个性化关怀）,除了能够促使部属完成份内的工作，也能激发部属表现出角色外行为，即组织,公民行为。,50,四、破坏性领导,（一）、,破坏性领导研究溯源,有效领导的阴暗面,1、,失败的愿景式领导,2、魅力型领导的阴暗面,3、伪变革型领导,（二）、破坏性领导的内涵与分类体系,51,破坏性领导,1、内涵,学,术界对于破坏性领导的基本内涵和结构的认识仍然比较模糊，并没有形成明确的一致性共识。目前，与破坏性领导有关的概念主要涉及个领域：,（1）,针对下属的破坏性领导,。,如：不当督导；不当领导者；专横型领导者。,（2）,组织的破坏性领导,。,如：,毒性领导；坏领导,者,52,破坏性领导,通 过 整 合 以 上 概 念，等提出，破坏性领导是指来自领导者、主管或基层管理者的系统的、反复的行为，通过破坏或者妨碍组织的目标、任务、资源、效果等方式侵犯组织的合法利益以及下属的动机、幸福感、工作满意度等。,2、,破坏性,领导的分类,53,破坏性领导,（）坏领导的分类,等将坏领导划分为类：,无能型领导，指领导者不愿或没有能力采取有效的可持续的行动，从而无法为组织带来积极的创新性变化；,僵化型领导，指领导者行事僵化，固执己见，不愿适应变化；,放纵型领导，指领导者缺乏自我控制，而追随者又不愿干涉其行为；,无情型领导，指缺乏关爱或仁慈的领导者漠视或忽视了追随者的需要与愿望；,54,破坏性领导,腐败型领导，指涉及领导者说谎、欺诈或偷窃等方面的行为；,狭隘型领导，指领导者不重视或漠视那些非直接下属的福祉；,邪恶型领导，指领导者肆意妄为给追随者带来身心伤害。,55,破坏性领导,（,）破坏性领导行为结构,等提出领导行为可以表现为个独立维度：指向下属的行为以及指向组织目标、任务和效果的行为。在此基础上，等增加了种破坏性领导行为放任型领导行为。他们将领导行为,为,种（其中,4,种为破坏性行为）：,暴君型领导行为，有利组织行为与不利下属行为的结,合。,56,破坏性领导,越轨型领导行为，不利组织行为和不利下属行为的结合。,狭隘型领导行为，有利下属行为和不利组织行为的结合。,放任型领导行为，即领导者身在,其位,，却不愿谋其政，也是一种破坏性领导行为。,建设型领导行为，有利下属行为与有利于组织行为的结合,。,57,破坏性领导,（）消极领导分类,采用内容分析法得出了种类型：虚假型领导，如背信不忠诚，对下属不公正、不公平等。专制型领导，如独裁、攻击下属、难以接近、冷酷等。剥削型领导，如对下属额外施压、胁迫、威吓等。限制型领导，如强行推进有关目标与规则，忽视下属需求等。失败型领导，如过多纠缠于日常事务中，错误安置下属等。主动回避型领导，如顺从下属、逢迎下属等。被动回避型领导，如行为前后不一致、不可靠，不承担责任等。放任型领导，如无效沟通、缺乏目标、没有认可和激励等。,58,破坏性领导,（三）、,破坏性领导的理论研究,1、,毒 性 领 导 理 论,毒性领导者是指由于领导者的不正直、虚伪及破坏性的行为和个人品质，对个体,、,群体、组织等带来持续的伤害,。,从跟随者需要满足的角度，分析了毒性领导者产生的根源：来自于人类无意识的心理需要，诸如生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要等心理需求。与“存在需要”有关。毒性领导者通过言辞劝说使人相信，,他们,为人类存在找寻到了目标，从而使人摆脱了怀疑与失望。,59,破坏性领导,来自于不确定的、无序的世界。因此，许诺能带来有序、可测和可控的世界的领导者自然就极具吸引力了。,来自于个体与环境的相互作用。人们要努力达成为其文化规范所认可的成就以获得自尊。如果成就超越了规范，就会被视为英雄和领导者。相反，如果不能取得文化认可的成就，则可能有种选择：要么加入一个与主流文化不同甚至完全相反的亚文化群体；要么追随有成就的领导者。人类总是生活在未完成和无法完成的世界里，因此，能够迎接挑战、解决难题的个体自然成为人们拥戴的英雄、领袖。人们相信生活中存在许多机会，容易被崇高愿景所迷惑，为有意义的人生所鼓舞。,60,破坏性领导,、,毒性三角理论,从系统论出发，等认为，破坏性领导的产生是破坏性领导者、易感的下属和宜适的环境共同作用的结果。为此，他们提出了一个包含上述个要素的破坏性领导动力框架，称之为毒性三角,。,该理论框架详细说明了一些主要的个体和组织内环境因素对破坏性领导的影响：破坏性领导者是毒性三角的第一要素。破坏性领导者一般具有个 关 键 特 征，即 超 凡 魅力、个人化权力需要、狂妄自大、灰暗的生活经历和仇恨意识,61,破坏性领导,易被操纵的下属同样起着关键作用。有从众者和共谋者类跟随者，这二者都是为个人利益所驱动，但关注点不同：从众者是在试图最小化不合作的恶果，共谋者则通过与破坏性领导结盟寻求个人利益。从众者的弱点基于以下几个因素：未满足的基本需要、消极的自我评价、不成熟的心理；与之相反，共谋者往往是富于野心、自私且与破坏性领导者共享世界观。领导者和追随者相互作用所处的背景。环境的不稳定性、威胁感、文化价值观,，,以及监督、制衡机构和制度的缺失是与破坏性领导产生有关的个重要环境因素。,62,破坏性领导,、,战略性欺凌框架,等从平衡角度看领导者欺凌行为，提出了战略性欺凌理论框架。他们认为，作为一种管理策略，领导者欺凌行为对组织与下属既有正面影响，又存在着负面作用，它受到领导者政治技巧、下属特征等因素限制。等将领导者欺凌行为定义为领导者战略性地选择影响策略而将靶目标置于顺从、无权地位，使之更容易受影响和控制，以达到个人或组织目的。他们认为领导者欺凌行为分为自信的、战略性的欺凌和自信的、战术性的欺凌类,。,战术性影响行为是为了完成短期目标；战略性影响行为则是为了达成长期目标。自信的、战术性欺凌会导致消极后果；自信的、战略性欺凌行为则可能带来正面,结果。,63,破坏性领导,引起领导者欺凌行为的情境因素,：（1）,组织政治知觉,。,即组织员工对工作场所中自我服务行为发生程度的主观评估。,它,使个体需要使用诸如欺凌等政治行为来重获对环境的控制能力,。（2）,被欺凌者也是诱发欺凌行为的情境因素，,他,们往往具有相似的特征,（不成熟）,。,（3）,领导者的政治技巧,。这也,是影响欺凌行为的诱发因素。政治技巧是指个体理解工作情境与他人行为的能力，并以此来影响他人以达成个人或组织目标的能力。政治技巧高的领导者能有效地运用战略性欺凌行为达成目标，提高个人声誉，最小化不良后果甚至使之变为积极结果。,而,政治技巧低的领导者不能有效地适应下属与环境，可能更多采用战术性欺,凌，从 而 导 致 消 极 后果,。,64,破坏性领导,领导者欺凌行为对领导者本人带来的后果可能是声誉和权力的增长。对员工影响则体现如下：对员工绩效影响。很难,带来长期,工作绩效，短期却可能产生正面作用,。,对工作压力影响。战术性欺凌可能会导致工作焦虑、工作不满并影响工作绩效；战略性欺凌与压力之间可能不存在正向关系，领导者会更谨慎而有远见地使用这种欺凌形式。对工作态度的影响。经受战术性欺凌的员工更可能离职，即使继续留职，工作态度也将更消极；而如果战略性欺凌与下属的指导需求及环境相匹配的话，通过提高下属的工作绩效，就可能会强化下属对其领导能力的信心,。,65,破坏性领导,（四）、,破坏性领导的影响后果,目前，有关破坏性领导的实证研究主要集中于不当督导（指下属知觉到的上级持续表现出来的敌意行为，包括除身体接触外 的 言 语 和非言语行为。）研究，且大部分研究是在探讨破坏性领导与后果变量之间关系。,1、,破坏性领导对下属,的,影响,。,总体来看，不当督导对下属的工作态度、行为、心理反应和工作绩效等方面都产生了消极的影响：不当督导与下属工作满意度、组织承诺及组织公民行为等呈显著负相关，与下属的离职意向呈显著正相关,。,不当督导与下属抵抗行为、攻击行为及越轨行为等显著正向相关。不当督导与下属的焦虑、抑郁、倦怠、低自尊和工作紧张等均存在显著正相关。不当督导对下属的绩效存在负向关系。,66,破坏性领导,、,破坏性领导对领导者本人的影响,现有的研究大多关注破坏性领导对下属的影响，对破坏性领导对领导者自身是否也有影响则关注不多。等的研究表明，的被试表示他们接触过的那些坏领导者的最终结果是晋升或授奖，的被试选择了什么都没发生，只有的被试表示坏领导者离开了组织。显然，这是一个耐人寻味的结果，的被访者反映坏领导者们大都平安无事甚至得到了正面的结果，这值得学者们继续,研究其背后的原因。,67,破坏性领导,、,破坏性领导对 群 体 及 组 织 的 影 响,等对新创企业研究显示，新创企业领导者的不当督导对企业高层管理团队的组织公民行为，以及企业的整体绩效均存在显著的负向影响。等研究显示，坏领导的个最主要组织层面后果为人力资源 损 失 、导 致 不 良 的 组 织 文 化、组织绩效下降 。其中，人力资源损失是指无法发挥人的潜能，损害了组织招聘能力，导致高离职率，使员工浪费时间寻找工作，降低出勤率。组织文化问题包括：降低同事间信任、造成单位内恐惧气氛、任人唯亲与偏袒亲信、员工不愿冒险以免犯错等。组织绩效下降包括：增加误差与浪费、减少增长与生产率、背离组织目标,等,。,68,破坏性领导,（五）、,结语,目前，有关破坏性领导研究刚刚起步，在理论构建和实证研究上都比较薄弱，还需要进一步深入探索。,、,破坏性领导的概念界定不统一,。,、,对破坏性领导的分类体系认识存在分歧,。,、,破坏性领导的研究方法有待进一步突破,。,、,基于中国文化背景下破坏性领导相关问题的研究不多,。,69,五、 领导和公司文化,领导者在以下五个方面影响到公司文化：,1、领导者的言论,2、领导者怎样对危机作出反应,3、领导者是怎样行动的,4、领导者怎样分配报酬,5、领导者是怎样聘用、解雇人员的,领导者：致力于发展一种适合实现公司的目标和愿望的文化,70,第七节 实践中的领导：成功的关键,一、领导受到的限制,1、管理决策和管理行为所预先计划安排的程度,2、管理者的个性和技巧,3、领导者不能改变他们的行为来适应具体不同的形势,4、领导者控制下属所渴望获得的报酬的多少的程度,5、形势的特征,6、公司文化的内涵,71,二、提高领导效率,（一）有效领导的七个关键,1、信任你的下属,2、确定远景,3、保持冷静,4、鼓励冒险,5、成为一名专家,6、允许存在异议,7、简化讨论,72,（二）五项附加战略,1、管理选择和定位,2、领导培训,3、奖励领导者行为,4、奖励下属的行为,5、组织管理,73,21世纪领导的新模式,旧模式,新模式,当经理 当领导者,当老板 当教练，当参谋,管束员工 向员工放权,集权 分权,微观管理，目标分散 统一战略设想明确目标,根据规章制度下命令 用价值原则和企业文化,做指导,74,21世纪领导的新模式,旧模式,新模式,地位型领导，等级分明 关系型领导，协作网络,要求员工服从 赢得员工承诺,以指标和任务为中心 以质量、服务和客户为中心,对抗和倾轧 合作和协调,强调独立性 互相帮助和支持,拉帮结派，讲义气 互相尊重，发扬先进，提,倡多样化,75,21世纪领导的新模式,旧模式,新模式,遇到危机再变革 不断学习和创新,内部争斗 全球竞争,心胸狭窄，盯着“我和公司” 心胸宽广，放眼,“社区、社会和我”,76,第八节 领导者的选拔和培训,一、领导者的选拔,评价中心（Assessment Center）,一种选拔领导者的技术,（一）标准化面谈,（二）纸笔测验：,临界思维测验、时势测验、爱德华个人爱好一览表，观点问卷，健康问卷，奥蒂斯心理能力自我控制测验，生活态度调查,（三）心理测验：,智力测验、人格测验、各种操作能力和能力倾向测验,77,（四）模拟情景测验,1、公文处理练习,3个小时内处理完25件公文（备忘录、命令、函件）,2、无领导小组讨论,假定为公司高级职员，要求在半年内为公司增加利润，并且告诉他们关于公司和市场的情况，要求在两个小时内提出一个切实可行的方案，观察每个人的领导能力。,增加紧张感和压力，在讨论到一半时，以及在的出方案后分别再告诉他们关于价格、成本、材料、人员等的变化情况，要求他们重新讨论，得出适合新情况的方案。,78,（四）模拟情景测验,3、小溪练习,给一组被评价人员一个滑轮及铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。只有通过被评价人员的努力协作才能完成。,考察被评价人员的领导特征、能力特征、有效的智慧特征和社会关系特征,4、墙壁练习,把自己和物品一起越过两垛墙，包含地图测验,在一旁紧张的询问、叫喊，以增加被评价人员的压力,79,（四）模拟情景测验,5、建筑练习,一个个人练习。要求被评价人员使用木料建造一个很大的木头结构的建筑。两个“农场工人”（假被试）帮助他一起来建筑。,A工人被动和懒惰，如果没有明确的指定命令，他就什么事都不干。B工人好斗和鲁莽，采用不现实的和不正确的建造方法。,A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。,考察被评价人员的领导能力，特别是情绪控制能力，几乎没有人能圆满地完成任务。,80,评价中心的效果,ATT公司在采用评价中心之始，对几百名领导人员候选人进行测试，随后将结果密封，八年后就只提升经理这中核对，有64%在预测之内。,凡采取任意提拔方式的，正确性仅为15%；,经过经理部门提名的为35%；,采取经理部门推荐结合评价中心测试的达76%。,齐洛克斯公司测试一批销售经理，总共花了34万美元，而增加的收益达490万美元。,IBM公司，FORT公司，GE公司，柯达公司都采用,81,二、领导者的培训,（一）成就需要的培训,（二）敏感性训练,缺乏人群,关系经验的,经理人员,无结构群体,获得有效的,领导法则,82,四川大学代表中国角逐国际企业管理全球总决赛,第届国际企业管理挑战赛全球总决赛将于9月日在澳门举行。四川大学剑南春队将与来自法国、德国、意大利、墨西哥、波兰、西班牙、葡萄牙、捷克、斯洛伐克、澳门等个国家和地区的代表队展开角逐。四川大学队已连续两届蝉联中国赛区的总冠军，并在上届全球总决赛中获得第名,83,国际企业管理挑战赛有“企业管理奥林匹克大赛”之称，已有多年历史，是采用计算机动态模型模拟显示企业市场竞争活动的一种比赛，每年举行一次。,世界上许多高等院校已将该项赛事作为培养工商管理硕士的教具，许多国际著名企业则将其作为选拔、培训、考核、评估管理人员的重要工具。,84,从年开始，中国赛区已成功举办了届比赛，参赛人数逾万。至年，参赛队伍已由首届的多支发展到支。他们当中既有摩托罗拉、西安杨森等著名企业的管理者，又有北大、清华等知名高校的工商管理硕士。,85,第届国际企业管理挑战赛中国赛区初赛于年月日拉开帷幕，年月进行了总决赛。四川大学工商管理学院名在读工商管理硕士组成的代表队，战胜了全国各地高校和其它单位组织的支参赛队，最终赢得了中国赛区总冠军。,86,此次在澳门参赛，四川大学剑南春队的名队员将分别扮演总经理及生产、营销、财务、人力资源等部门的经理，按照现代企业管理运行规则，综合运用现代管理知识经营他们的虚拟公司，做出一系列决策，与其它公司竞争，最后以公司股票市场价格决定胜负。,87,（三）交往风格类型鉴定,马虎随便,支 支,配 配,欲 欲,强 弱,严肃认真,好事型 支持型,控制型 分析型,88,（四）决策能力培训,问题质量维度,低 高,高,认,可,维,度,低,员工决策 共同决策,随机决策 专家领导,决策,89,参与式 说服式,授权式 命令式,（五）领导风格抉择模式,工作行为,低 高,高,关 系,行,为,低,1、工作的性质,2、职工的成熟度,3、传统的领导方式,4、上级的领导风格,5、领导者本人的特性,90,（六）授权能力培训,1、让下属复述任务、命令,2、采用目标定势,3、放手让下级去做，也要监督,4、跟踪检查,91,（七）开会能力的培训,会议的类型：,-解决问题的会议、,-信息交流会议,-表明态度的会议,-下达任务的会议,1、做好会议安排，会议要少、小、短,2、掌握会议进程,-会前题目、问题；会议的目的；,讨论问题的界限,92,（七）开会能力的培训,3、获得与会者的积极参与,善于引导，启发式讨论，不搞一言堂，圆桌式会议，对会议结果负责,4、讲究参加会议的艺术,-对会议有利，对自己有益,-选择发言机会，胸有成竹，积极，较早,-讲究发言艺术，言简意赅，婉转，不伤人,93,（八）时间管理培训,强烈的时间成本效益观念,降低时间成本,时效观念：机不可失，时不再来,94,（八）时间管理培训,1、认识、分析自己的时间,-决定什么是重要的事情,-找东西要快（20-30%）,-计划要严格执行,-开列清单式备忘录，把一天要做的事一一列出,-不要拖泥带水,-认真听别人讲话，免得重复占用更多时间,-有张有弛，保持生活平衡,95,（八）时间管理培训,2、集中整块时间办大事,-申请在家工作一天,-把时间分为若干大段，每段分类处理不同的问题,3、利用零星时间办琐事,-处理的琐事越多，留下的整块时间越多,-减少心理压力，增加信心,96,（八）时间管理培训,4、利用黄金时间办要事,5、把时间单位缩小,97,案例：,“领导者应该为他人做出表率。无论在军队还是在平民的生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样不是从他的言行中 ，而是从他的行为中。”,鲍威尔,98,威信高于权力,“组织里的图表和花哨的头衔除了具有表面上的意义之外什么也不是。”,把注意力集中在象征权力的标志上和传统上感到的象征物上，或者专门注意在组织的图表上呈现出的细微差别上，很可能会妨碍任务的完成。往好里说，它会使组织偏离正确的方向，往坏处想，会使组织停滞不前。,99,好奇心,鲍威尔说，他21岁那年还只是一名陆军中尉的时候，他就从一名要求严格的老中士那里学到了这点智慧：人会出于好奇心去追随别人。,从本质上说，人是有求知欲的动物。研究表明，当人们面对“尝试的、现成的和讨厌的”和“没试过的和有吸引力的” ，这两种选择后者而表示前者。,同样的规则也适用于他们在选择领导人的场合。我们会更加倾向追随某个令人振奋的、吸引人的和非正统的人而不会跟随某个乏味的或只会兜圈子的家伙。,100,信任,“为什么，你会追随某个人到一个偏远的地方去，或是随他上山，或进入意见黑暗的屋子？理由是信任。”,信任对威信的树立至关重要。,把有可能建立起人员对你信任的那些品质及你的个性展现出来。,101,能力,我们倾向于信任那些有技能和经验的领导者。,这意味着能力是多方面的。它不仅仅是一个储藏技能和经验的水库，无论这个水库有多深。能力还意味着具有不断学习的能力（学习新技能，亲的企业管理知识），具有建立和谐、合作关系（新的网络、新的资源）的能力以及激发人员的好奇心的能力。,102,人品,有人品的领导者代表了某种东西一种价值，一种理想，一种动机，一种任务。而且不仅仅是挂在嘴边，他们的一贯作风表明他们所代表的东西。,人品是指领导者在完成某项任务时，他的日常举止和决策所体现出来的心理特点：它是言而有信的，不尚空谈；它是言行的一致性、明确性和诚实，它是指树立好的榜样和重视节制观念。,103,人品是怎么会产生信任的呢？因为追随者相信他们的领导者有坚定的信念，他们相信他们的领导者将为体现这种信念的目标和价值观而奋斗。,最后，他们相信他们的领导者将不遗余力地支持、鼓励那些愿意追随他们的人。,104,勇气,人品必然派生出勇气。在任何环境里（军事的、公共的、或个人方面的）领导者应当向自己提出勇气的问题“即使我是在做正确的事情，也要问，我作对了吗，如果面临逆境，我会做正义的代表吗，为了追求正义，我心甘情愿面对危险和损失而且可能愿意作出重大的个人牺牲吗？”,勇气是检验一个领导者是否情愿承担职责最后的标志。,最重要的是要做正当的事，而不做谋个人私利的事。,105,忠诚,忠诚是个路标，它指向3条路：上、下、左右。领导者必须主动地向他的部队表示出自己的忠诚。,106,伊拉克战争结束后不久，鲍勃.伍德沃德的书指挥官出版了，书中附有华盛顿邮报一篇醒目的文章。说鲍威尔一直是一个“不情愿的战士”，说他并不真的支持这场战争也不真的拥护老总统布什。,虽然这些说法最多只能歪曲鲍威尔在战时的记录，但是却有可能削弱他作为参谋联席会议主席的权威，而且可能就此断送他在布什政府里的大好前程，这在鲍威尔的职业生涯中是一个决定性的时刻：他被暴光了，他需要得到支持。,107,在这个时刻，布什总统本人站出来为他说话。他断然肯定了鲍威尔在战争时期的主导作用，他在公开场合和私下里都是这样做的，并且保证每一个应当听到他对鲍威尔评价的人都认真对待他的讲话。,事实上，布什和鲍威尔并非在所有问题上都完全一致的，但是这个事实确使总统保护鲍威尔的立场更加坚定了,108,鲍威尔为最高统帅所表现出的忠诚深深感动了。他本可以轻易地放弃鲍威尔以保全自己。鲍威尔始终没有忘记这一点。,当民主党的大亨弗农.乔丹问鲍威尔，是否有兴趣做比尔.克林顿的竞选伙伴时鲍威尔毫不含糊地拒绝了。,鲍威尔告诉乔丹“乔治.布什挑选了我，并且忠实于我，我绝不会和他作对。”,109,鲍威尔经常把自己对忠诚的看法讲给他的人员听，而且，他的见解保持着一种连贯性：,我要你们明白，你们可以信任我；我要知道，我也可以信任你们。我们可能在选择哪种做法上存在分歧，但我会忠实于你们。不过，只要我作出决定，你们就必须忠实于我。,希望你们不要搞阴谋诡计，我也决不会从背后捅你们一刀。这样做，信任和忠诚就会交织成一个不可分割的整体。,110,故事：鲍威尔在德国盖尔恩豪森再度受命时做的一件事。,为了向五角大楼的首脑展示他们的“计划均等计划”，鲍威尔的恩师“枪手”埃墨森将军命令鲍威尔召集他的队伍全体观看并讨论布莱恩之歌这部电影，是一部以突出的种族关系为主题的有关足球题材的电影。,但是有一个难题：鲍威尔的部队已经看过了这部片子，而且也已经就其主题讨论了好一阵子。虽然感到为难，但命令必须执行。,111,于是，鲍威尔只好率领着队伍来了。为了执行任务，他们第二次观看了影片，并且围绕该片困难的主题再次展开了长达2个小时的讨论。,当“枪手”和他邀请来的视察者满意地离开时，鲍威尔却感到深深地内疚，因为他要求他的部队参加了一场不加掩饰的作假游戏尤其是这个游戏的主题带有极其深刻的含义。,112,然而，当鲍威尔把他的感受吐露给他的军士时，部下的回答给了他极大的安慰。这名军士告诉鲍威尔，他的战士们知道鲍威尔不可能会想出一个愚弄自己的计划。,他们之所以能出色地完成这个任务，是由于他们知道鲍威尔需要他们的帮助，而且他们也很乐意表现出对他的忠诚。,113,这就是鲍威尔所提倡的人与人之间的忠诚，也是对组织的忠诚。,当追随者们看到领导者更加关心和忠实于企业的发展和健康，而不是只关心和忠实于自己的私欲时，他们自然会更加信任他们的领导，并更加乐意接受他的影响。,114,自信,鲍威尔相信，那种为谋取私利而凭借吹牛以骗取他人信任的做法维持不了多久。,对于鲍威尔来说，自信就是一个明确任务并且下决心去完成的问题：明确你要努力去完成的任务，并且不管采取任何策略都有决心完成你的目标。,领导者要具有感知自信并且把这种自信感染给他的部队的能力，这对建立领导者与部队之间的相互信任是绝对必要的（而且最终将决定集体的成绩）,115,自信的表现是多方面的，正如时代杂志所描述的鲍威尔那样，自信可能表现为冷静、镇定和泰然自若。但还可以表现为急躁、风趣和大胆。,在海湾战争期间，鲍威尔冷静、泰然，而诺曼.施瓦茨科夫则变化无常、咄咄逼人甚至暴跳如雷。,但是，尽管两个人性格各异，他们所必须出来的自信确是无懈可击的。不管他们是同时还是单独出现，他们都会积极地影响部队、媒体和美国公众。,116,无私、奉献和同情,鲍威尔经常强调，领导者最重要的是理解自己的人员的需要、志向和期望。他强调要倾听和关心。他还提出了更高的要求，就是要领导同自己的人员“患难与共”。,如果士兵在挨冻，你也会感觉自己在挨冻。但是，千万不要表现出怕冷的样子和举动。团体的领导者应该学会这么做。,但遗憾的是，那些在高层的领导者们并不真正了解底层百姓的艰辛以及他们作出的牺牲。,117,我们经常会见到这样一个摇摇欲坠的公司：它们的雇员们面临着失业，工资锐减，还要不断提高工作效率，而且生活来源日益减少。,与此同时，他们的领导者却仍然拿着极高的报酬和金色的降落伞。毫无疑问，,当普通的员工们认为他们的领导者不再有能力而且也不能保护他们的公司抗拒竞争压力时，他们的信任就会崩溃。,118,但是，在所属情况下，对组织内的信任打击最大的在于，当别人都在受难时，领导者却表现出极端的自私自利。揭开金色降落伞的开伞索便意味着最终的背叛但这正是众叛亲离者最后的下场。,119,小结,鲍威尔（从某种意义上说，是组织者的完美典型）告诉我们，要想成就一番事业，领导者不能以来从组织的图表和职务头衔上获得的表面的装饰。,他们必须有领导者的举止，他们必须发挥出影响力。,120,121,122,123,124,125,126,127,128,129,130,131,案例解读,刺猬法则,132,