Safety_Management_杜邦安全管理培训材料-新

,使命与责任,OHS,111,课程名称,-,运营经理的安全管理培训（含现场审核）,杜邦格言,“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”,You Get the Level of Safety Excellence,You Demonstrate You Want !,1. 前言,强项和担心,安全管理系统的共有要素,基本信念,研讨会程序,介绍:强项与担心,强项,担心,安全管理系统的共有要素,审核或观察制度,事故调查系统,培训,整个组织参与,管理层承诺,图表1,基本信念,所有的伤害都是可以预防的,所有的伤害都必须马上报告,图表2,研讨会程序,对每一部分,我们将,分享从标杆组织获得的经验,比较相同和不同的做法,考虑哪些适合我们的组织,图表3,2. 安全组织的运用,安全责任与分派,优良组织的特点,中央安全、健康、环境委员会（,CSHEC,）,典型的常设分委员会,临时性的分委员会,安全组织的考量,安全组织,安全责任与分派,在本公司里,你认为以下的哪些职责主要归属于安全专业人员,哪些主要是归属于直线管理组织?,安全责任与分派,（,续上）,优良组织的特点,最大程度的参与.,所有层次参与安全分析和决定.,信息上传.,信息下达.,所有部门和各级人员共同协作.,图表4,中央安全、健康、环境委员会(,CSHEC,）,示例,图表5,主席,(最高领导),协助,执行,分委员会,直线管理组织,小组,劳工组织,常设,临时,安全专业人员,安全专业人员,承包商协调员,环境协调员,典型的常设分委员会,审核,事故与伤害调查,规章制度与操作程序,职业健康,安全计划与活动,应急准备,工艺安全,工作外安全,驾驶安全,图表6,临时性的分委员会,实施新的法律法规,协调全厂安全规定的一致性,等等,进行特定安全问题的研究,图表7,安全组织的考量,叙述运用中央安全委员会这样的组织监管安全工作的优点与问题.,优点,问题,安全组织,考虑的几个方面,中央安全、健康和环境委员会,分委员会,员工的参与,领导人角色,建立系统管理各委员会及其活动进展情况,担当相应分委员会主席,行动/跟进项目,3.,审核：,检查与审核,审核带来的处理,冰山的比喻,审核的技巧,观察类别,观察不安全的状况,观察类别的练习,不情愿讨论安全问题的原因,当某个人的作业方式不安全的时候,讨论不安全行为,进行完整的安全接触,审核程序,多层次的安全审核系统,审核方法的比较,审核信息的运用,伟特国际奥委会（组织机构示例）,安全审核报告,运营经理的巡视：,9,月,12,日,对安全审核信息的反应,年度审核记录,工厂审核趋势,维护部门安全审核趋势,对安全审核趋势的反应,工厂审核结果作为现行,/,先行指数,杜邦的安全指标与其衡量,审核,检查与审核,图表8,审核带来的处理,避免伤害的发生和财产的损失,强化安全的工作行为,提高安全意识,建立安全标准,测试对标准的理解,检查标准的执行情况,发现安全系统的缺陷,发现和纠正不安全的情形,激励员工,图表9,冰山的比喻,图表10,死亡,损工事件,医疗事件,急救事件,不安全的行为,不安全的状况,审核的技巧,注意安全与不安全的行为、状况与工作习惯。,与员工交谈、围绕你对他们工作的观察与他们工作中的安全问题。,取得员工对安全的承诺。,观察类别（怎么观察？）,人员的反应,是否主动遵守规则？违规员工自己是否有意识？,人员的位置,识别、避开,line of fire；,跌，滑，绊，夹，撞，电，吸入，高温,人机工程,光、电、震、噪、负重、过于拉伸、扭曲,着装与个人保护用品（,PPE）,着装； 从头到脚保护,工具和设备,使用正确的工具,工具状态,使用方法,程序和秩序,有？足够？遵守？,图表11,观察不安全的状况,记录你看到的,就安全而言是好的,让你感到担心的,观察不安全的状况,记录你看到的,就安全而言是好的,让你感到担心的,观察类别的练习,想象你正在进入你工作场所的某个区域。在六项观察类别中，每一项各设想一件或二件可能观察到的事情。（不要忘了观察好的）。,不情愿讨论安全问题的原因,列出大家不情愿同工作中的员工讨论安全问题的原因,当某个人的作业方式不安全的时候,观察:然后取得该人的注意,肯定该员工作业方式中安全的部分,与该员工讨论,a.,不安全行为的可能后果;,b.,较安全的作业方式,取得该员工在未来以安全方式作业的承诺.,讨论工作中的其它安全问题.,感谢该员工.,图表13,讨论不安全行为,如果你提出意见,表达你的担心.,针对后果,而非行为,如果你提出问题,探究原因,求教非教导,图表14,讨论不安全行为,进行完整的安全接触,审核程序,拟定安全审核时间表,观察在工作场所的人员,与员工交谈:,肯定安全的行为,指出你观察到的不安全的行为和状况,讨论从事该工作更安全的工作方法,取得安全工作的承诺,感谢该员工,记录该审核的情况,跟进,多层次的安全审核系统,人员,范围,频率,同行人员,最高管理层,整个运营部门,各部门,每季一次,每月一至四次,中层管理层,小组成员,员工,中层管理层,整个区域,每月一至四次,一线主管,小组成员,员工,一线主管,自己的区域,每星期三至五次,员工,小组成员,自己的区域,与其它小组交叉审核,每星期三至五次,按要求,小组成员,其它小组,安全专员,安全部门,整个运营部门,每星期三至五次,每个人,审核方法的比较,小组1,在接近员工之前，先观察员工片刻。,直接走向该员工并开始讨论该员工的工作。,小组2,进行事先宣布的审核。,进行不宣布的审核。,小组3,当你在审核时，当场进行记录。,等到离开现场时，在写下自己的观察。,审核方法的比较,(续上),小组4,审核一个小区域，并与员工交谈。,审核一个大区域,只是看看。,小组5,单独审核.,与该区域的主管一起进行审核。,与该区域的主管及一、二位员工一起进行审核。,与其他组员一起进行审核。,与安全部门的人员一起进行审核。,与另一区域的员工一起进行审核。,审核方法的比较,(续上),各组讨论指定的各种可选方法有哪些优势？,你对这些方法有哪些顾虑？,审核方法的比较,(续上),聆听其他组讨论的结果，并记录重点。,审核信息的运用,强化安全的行为习惯,发现问题的发展趋势,跟进,采取行动,评估人员,了解趋势,伟特国际奥委会,（组织机构示例）,（组织简略图）,工厂经理,运作经理业务服务经理技术部经理维护部经理,收出货主管,成品区主管,A,班主管,B,班主管,C,班主管,D,班主管,A,班主管,D,班主管,B,班主管,C,班主管,项目工程师,项目协调员,维护部主管,设备部主管,仪电部主管,安全审核报告,进出货区,安全审核报告,成品加工区域,运营经理的巡视：9月12日,现场巡视发现,对安全审核信息的反应,整体而言，这两个区域有哪些良好的表现？,你看到的主要问题是什么？你会跟进的是哪些？,关于这两位主管对不安全状况的技巧、关注与反应方面，你的评价如何？你会采取什么行动？,年度审核记录,工厂审核趋势,维护部门安全审核趋势,对安全审核趋势的反应,工厂审核结果作为现行/先行指数,杜邦的安全指标与其衡量,历史指数,统计数字：伤害、疾病、工艺泄露、车辆意外,花费：残疾、诉讼、员工的赔偿,法规相关费用与处罚,现行指数,不安全行为与安全行为指标；安全审核资料,事故调查报告与分析,安全会议出席率与会议质量,先行指数,安全观察、审核计划的质量,未遂事件的报告和调查,员工的感受和精神状态调查,审核,考虑的几个方面,审核系统,审核资料的运用,历史、现行与先行指标,领导人角色,建立审核系统,审核与确保其他人的审核,确保已采取适当的措施,审阅审核信息,制定优化的安全衡量指标,行动/跟进项目,4. 将安全纳入现有的管理体系,安全规则和程序：原则,案例,有效纪律处分的目的,对员工纪律处分的注意事项,杜邦评估安全表现的标准,评估安全表现,承包商安全,安全与变更管理,制定书面的变更管理程序,将安全纳入变更管理中,安全规则和程序：原则,规则应该是,书面的,切实可行的,由从事该工作的人撰写,广为人知的,可在工作场所取得,定期审阅,统一执行,案例,I,：,黄莉，出货操作工,22,年来，黄莉是一名可靠的公司员工，近两年在白晓平的出货部门担任操作员。大家认为她是令人满意的优秀员工。然而，白晓平说近来她没有佩戴规定的护目镜，他已纠正这名名员工两次。,现在黄莉的左眼的眼角膜划伤，因为打包机的金属打到她的脸。她没有依照打包操作的要求佩戴护目镜或眼罩。,应该给予纪律处分吗？,如果是，什么样的纪律处分是适当的？,采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,案例,II：,秦美，物料处理操作工,应该给予纪律处分吗？,如果是，什么样的纪律处分是适当的？,采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,在成品区域的物料处理操作工秦美已经在公司10年了，去年成为葛苇琼的下属。该操作工一直不是模范员工。葛苇琼已经给了他二次书面警告，一次是因为表现不佳，另一次是因为出勤不良。,最近，在进入仓库时，主管看见秦美驾驶着叉车。他在提升三块叉板，叉板上还站着一名员工，升起的高度达2.5米，并且移动了一段距离。秦美一看到主管，马上降下叉车叉子，放下那名员工，并迅速恢复正常工作。,案例,III：,新员工小李,应该给予纪律处分吗？,如果是，什么样的纪律处分是适当的？,采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,在过去六星期以来,，加工区域的新操作工小李被安排做轮班工作。他刚来公司八个星期。主管很担心这名新进员工，因为他在动力设备旁工作时，衣尾垂在外面，袖口也没扣上，一再受到告诫。还经常发现小李在生产工作区内没有佩戴护目设备，或在高噪音区不按要求戴耳塞。他对被纠正的反应总是,“,我忘了。,”,案例,IV：,区域机械工贾蔷,应该给予纪律处分吗？,如果是，什么样的纪律处分是适当的？,采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,已在公司工作五年的贾蔷，被安排在日班的维修小组，在设备主管领导下工作。贾蔷的技术很好，但是被认为是很难监督的员工。他对每一件事都有意见，对所有,“,愚蠢挑剔,”,的安全规则更是抱怨不断。他的人事档案中并没有纪律处分的记录。,贾蔷被叫去修理铲斗车右臂液压管的渗漏。主管经过是看到他蹲在叉车的车盖上。车盖上到处都是液压油。贾蔷并没有戴手套，头盔或护目镜。他的衬衫袖子卷了起来，头盔放在地上。,案例,V：,项目工程师韩丽琴,应该给予纪律处分吗？,如果是，什么样的纪律处分是适当的？,采取这种行动的理由？（你希望达到什么效果？）,工厂项目工程师韩丽琴在公司任职二年了，被认为是有潜力升上管理层的优秀工程师。操作工与直属主管都非常喜欢她，不过，他们也认为韩丽琴有时候有点骄傲，当她在操作工面前拿安全开玩笑时，有时会让人感到不舒服。,韩丽琴正在生产区检验新生产线高架输送带的安装，爬上梯子检视齿轮箱组件。在她开始打开出入口的盖子时，梯子开始滑动。为了避免滑落，她抓住输送带。很不幸，输送带骨架上有锐边，因此造成了手上一道需要缝合四针的伤口。这是一次可记录的伤害。韩丽琴并没有带手套，梯子也没有固定。,有效纪律处分的目的,传达可接受的基本行为标准,原则上得到大家接受,被视为：,无偏见的,一致的,公平的,强化安全行为,因违反制度受惩罚，而非因受伤；,不要等到伤害发生才作违规的惩戒。,对员工纪律处分的注意事项,以下指导原则可以使得对员工的纪律处分收到成效,违规之后马上进行,明确告知员工违规之处,让员工知道为什么违规是错的，以及你将采取什么行动,对事不对人。你所面对的是行为不当的优秀员工，而不是不良的员工,适当情况下，就详细的后续步骤与跟进日期达成约定,让员工知道你对他的改进有信心，而且你也支持他,当处分结束了，就是结束了,随时注意自己的情绪。你的目标是把对话焦点集中于他的表现，而不是你的愤怒。,杜邦评估安全表现的标准,员工必须,视安全和其他工作同等重要,遵守所有的安全规则与程序,管理层必须,承担预防伤害的责任,承担安全培训的责任,评估安全表现,想象你正准备与公司的一名下属或你所认识的员工讨论他的表现。找出几个你希望看到该员工在安全上的改进项目，并以此制定标准。在一年之内，你将使用这些标准评估该员工的表现。标准应该是可以量化且具体的。,承包商安全,你可能遇到哪些承包商的安全问题？你如何避免这些问题？,由承包商的主管监督的承包商,问题,预防,在你工厂直接监督下的临时员工,问题,预防,无人现场监督的临时承包商,问题,预防,安全与变更管理,考虑,变更现行的技术,在现有的技术内的变更,人员的变更,所有的变更需要评估和批准,将安全因素纳入考虑,制定书面的变更管理程序,定义变更的含义,建立必要的评估与授权环节,制定变更所使用的文件（格式）,确保程序与工艺安全信息的及时更新,通知并培训相关人员,取得理解与共识,审核现场运作,将安全纳入变更管理中,描述现有的系统，以确保在变更时，充分考虑到安全。一定要同时考虑设备和设施的重大变更和微小变更。找出组织内部（公司和部门）对变更管理的如何不足之处。,现有系统：,顾虑：,5. 事故调查,事故,事故调查带来的益处,事故调查程序,经理在事故调查中的参与程度,确定整改行动,审阅事故调查报告,事故调查报告,事故,事故：可能已经造成以下情形的事件,伤害,财产损失,环境泄露,负面的社区反应,事故调查带来的益处,预防再次发生,发现安全系统的薄弱环节,展现承诺,让员工参与,事故调查程序,初始响应和报告,组成调查小组,收集信息,确定原因,列出可能的整改与预防措施,提出建议,沟通,跟进,经理在事故调查中的参与程度,对于以下情况，确定你应该参与调查的方式，并说明原因。参与方式包括：,收到期中报告,审阅最后报告,担任主席,列席会议,会议开场,你在以下情形的事故调查中担任什么角色？为什么？,事故造成损工。员工因为腿部骨折而被送到医院。,造成可记录的伤害,虽然事故的发生没有造成伤害，但稍有闪失就会造成严重的伤害，甚至死亡。,确定整改行动,确定直接原因,查找根本原因,制定行动计划,消除危害,树立屏障,制定程序并培训,审阅事故调查报告,完整性,准确性,根本原因,建议,完成时间和责任人,分发名单,事故调查报告,I,调查报告,事故调查报告,II,调查报告,事故调查报告,III,调查报告,事故调查,考虑的几个方面,程序,管理层的参与,报告,领导人角色,建立事故调查报告和跟踪体系,必要的参与，以确保对事故调查的正确认识,重大事故要求立即报告,审阅事故调查报告,行动/跟进项目,6,落实承诺,谁对安全负责,每位经理、主管、组员和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人的安全负责。,落实承诺的工具,模范行为,我做的如何？,我做的如何？（续上）,我做的如何？（续上）,落实个人承诺,7 鼓励参与,安全组织的运用,安全行动会议,问题的特征,一起背部伤害,一起背部伤害（续上）,策划一次安全行动会议,安全行动会议,小组会议程序,鼓励与表彰,鼓励参与,考虑的几个方面,安全行动会议,奖品与奖励,安全责任分派,领导人角色,创建安全文化,建立并支持培养此文化的系统和组织,8,安全原则,杜邦安全管理体系,杜邦安全原则,安全原则,领导人角色,帮助制定、保持并应用原则,对员工讲解安全原则,跟进,9 安全行动计划,Action,现场安全审核经验分享,进行得如何？,哪些步骤容易？,哪些步骤困难？,员工的反映如何？,阻止了哪些不安全的行为？,每一种不安全的行为的潜在伤害是什么？,你了解到哪些安全问题？,管理安全：领导人角色,安全组织,建立系统管理各委员会及其工作进度。,主持相应委员会。,审核,建立审核系统。,审核与确保其他人的审核。,确保采取适当的措施。,审阅审核信息。,制订优化的安全衡量指标。,将安全管理纳入管理系统,审核现有的管理系统中是否涵盖安全管理。,确保标准的安全程序已制订并得到承诺，包括管理变更的程序。,管理安全：领导人角色,（续上）,事故调查,建立事故调查、报告和跟踪的系统。,必要的参与，以确保对事故调查的正确认识。,重大事故要求立即的报告。,审阅事故调查报告。,落实个人的承诺,突出安全的重要性，透过,自身的行为,你与员工的互动,鼓励参与,创建安全文化。,建立并支持培养此文化的系统和组织。,管理安全：领导人角色,（续上）,拟定安全原则,帮助制定、保持并应用原则,对员工讲解安全原则,跟进,持续改善计划,现在,Current,Future,将来,3,障碍,1,4,2,目前的处境？,想达成的目标？,途中的障碍？,跨越障碍的计划？,行动计划,I,回顾你在蓝页上所做的记录，然后在下表中填入你的行动计划。,行动计划,II,叙述你认为你的组织现在安全表现三个方面达成的目标,。,潜在伤害矩阵不安全的行为和状况,行动计划,II（,续上）,叙述你在三个方面达成的目标。,行动计划,II（,续上）,叙述要达成目标的障碍。,杜邦格言,“你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动”,You Get the Level of Safety Excellence,You Demonstrate You Want !,