世界各国际石油公司hse管理比较课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,国际石油公司,HSE,管理比较,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国际石油公司,HSE,管理比较,2019,年,6,月,25,日,中国,北京,目录,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,PTW+Piper Alpha,事故的启示,4,危机和应急管理，,ICS,事故指挥系统,6,行为管理,ABC,模型,8,“,HSE,管理的持续改进”三种模式,9,事故调查,10,Shell,的,12,项救命规则， 蝴蝶结模型,3,雪佛龙石油,-,OE,、作业准则、领导力,2,以“风险”为核心的,HSE,管理,7,Bp 8,大安全管理黄金准则,5,上次你到中石化党校讲课，我们做了简单沟通。我们这次的培训对象大多为中石化在海外做石油工程项目和炼化项目的,HSE,管或相关管理人员，题目能否定为,“,国际石油公司,HSE,管理比较,”,，时间定为,6,月,25,日一天，讲课重点为国际石油公司,HSE,管理中好的做法。目标是学员能够在工作中：对上具有影响力，能够知道,HSE,投入带来的绩效，能提醒领导始终不能忽视,HSE,工作，能协调其他工作与,HSE,管理之间的冲突；对自己本职岗位，能进行,HSE,工作筹划，能识别风险；对下能让大家按照,HSE,管理要求进行工作，能管理好违反,HSE,要求的事件和人员。说白了就是通过培训能够带给大家一些做好,HSE,工作、解决实际问题的有效手段。以上想法请借鉴！,祝好！,安全管理责任重大,2,车里坐在那里更安全？,请把,“安全带”,上路！,请把,“安全带”,回家！,希望这事今天的,第一点收获，,并从下一次乘车开始把：,请把,“安全带”,上路！,请把,“安全带”,回家！,18,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,当您思考本单位的安全管理和责任时，您的感受是什么,?,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如履薄冰,夜不能眠,半夜铃声,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,安全管理责任重大,心里没底,责任重大,后果严重,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,安全管理责任重大,付成玉,-,视频讲话,:,安全生产问题归根到底是要不要实现科学发展的问题。,以人为本首要的是以人的生命为本，科学发展首要的是安全发展,。,构建和谐社会首要的是构建企业与人、与社会与环境的和谐,。,HSE,也是民生问题,。,做好,HSE,工作也是我们打造世界一流的前提条件和必然要求，没有世界一流的,HSE,业绩就不可能建成世界一流的能源化工企业。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,付成玉,在,HSE,管理上我们一定要设定更高目标，要敢于把零死亡、零事故、零,违,章、零污染做为我们的工作目标，要有决心有勇气有本事来实现。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,今天的领导和昨天的领导不能同日而语，,不要认为会赚钱就可以,，不重视安全生产，即使赚了钱也赚不踏实，,有一天发生事故,，会把所有的,钱赔上,还不够，甚至还要,承担政治责任,。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,一个,成熟,的管理者、一个,聪明,的管理者、一个,胸有大局,的管理者，首先应该是,抓安全,的管理者,。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,做好安全,工作不能成就一个受人尊敬的伟大公司，但是,做不好安全,一定可以毁掉一个受人尊敬的伟大公司。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,问题讨论,:,我工作最重要的,“,前,3,件事,”,是什么,?,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,在责任和压力的传递上,头重,腰软,脚轻,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,问题讨论,:,本单位安全管理,“,2,个,薄弱环节”,是什么,?,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,企业,HSE,管理面临的挑战,1.,领导越来越重视、压力传递越来越难,2.,系统越上越多、基层不堪重负,3.,“三违”现象严峻、人为事故不断,4.,制度越建越多、落实越来越难,5.,检查越来越多、专业性参差不齐,6.,安全领导力建设越来越重要，但缺乏有效手段,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,7.,安全培训投入越来越大、但管理趋于混乱,10.,安全绩效考核越来越严、保障手段严重不足,11.,安全文化建设呼声越来越高、但方法落入俗套,8.,作业人员流失严重、专业沉淀和积累严重不足,9.,管理工具和方法越来越多、但系统性越来越差,12.,。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,HSE,领导力是,核心推动力！,社区与相关方的认知,确信、评估与改善,职责,人员、培训及行为,风险评估与管理,与承包商共同作业,设计与建造,作业与维修,变更管理,信息与文件管理,事故预防与分析,可见的领导力,危机与应急管理,领导力是,HSE,管理的核心推动力,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,ZinedineYazidZidane,Real Madrid Club de Ftbol,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,某企业安全管理改进案例,工伤事故率下降,事故损失减少，生产效率提高,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,公司管理层对,HSE,工作的,定位及管理能力,将决定公司,HSE,管理所能达到的最高水平！,领导者对安全的,期望及管理能力,将决定其所管辖范围安全管理所能达到的最高标准！,只有管理层,用自己的行动表明,期望在,HSE,方面达到某个标准时才有可能达到这样的标准！,管理层的,HSE,领导力对于,HSE,工作的核心作用,不可替代！,“,可见的,HSE,领导力,”,是成功的关键,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,关注,HSE,，将,HSE,作为自己最重要的工作之一,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,44,“领导”,VS,“安全领导”,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“安全领导”,VS,“安全领导者”,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“安全领导”是否一定是“安全领导者”？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,什么是安全领导者？,谁是安全领导者？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,安全领导者是,“通过引导，说服，指示 和,/,或者做出榜样，对安全足够,关心,并采取行动使,自己和他人,免遭危险或伤害的人”。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“领导”一定有“领导力”？,“安全领导”一定有“安全领导力”？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,什么,领导力,？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,什么是美？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。,沃伦,班尼斯（,Warren Bennis,）,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“,领导力是把握组织的使命及动员人们,围绕这个使命奋斗,的一种能力；,领导力是怎样,做人的艺术,，而,不是,怎样,做事的艺术,，最后决定领导力 是,个人的品质和个性。,领导者是,通过其所领导的员工的努力而成功的,。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“可见领导力”,含义？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,可见领导力,的四层含义：,安全,影响力,是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；,示,范力,自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；,执行力,提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺,。,感召力：,发自,内心的对安全的关注，而不是做,SHOW,。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,引导和管理人们的有效方法在于：,领导身先士卒去做什么,领导重视什么,在于领导喜好什么,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,58,姜太公,领导者应该端正自己的一言一行，并以此来感化别人，这样才符合管理的基本规律，政策也就容易实行起来。,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,领导力,VS,执行力,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,“领导力”和“执行力”的金科玉言,人们尊敬,爱戴,甚至愿意追随那些品德高尚的人,这就是神奇而不可思议的“,领导力”,.,真正需要思考的,管理学问题,不是如何训练一群有,执行力的员工,而是如何成为一位有,领导力的管理者,.,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,检验真理的标准是什么？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,一个优秀的“,安全领导者的特征”,是什么？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,爱心,亲人般的关怀,亲人不欲，勿施员工,爱心,关怀,感化,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,衡量一个人是否优秀的安全领导者的标准是什么？,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,听其言、观其行、感乎其心！,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,安全领导力建设中存在一些问题：,口头强调的得多，实际做的少；,办公室文件和制定签得多，实际走出去现场的少；,只是个别或者某些领导在做，而不是整个团队的共同的一起在；,一时热、一时冷、没有始终坚持如一；,年初签责任书、年底算总账，注重结果，轻过程；,制定个人,HSE,行动计划,=,安全领导力建设；,领导有意愿、有决心，但缺乏系统的工具和载体，缺乏“抓手；,领导力建设缺乏系统的思考；,如何打造企业一把手的,HSE,领导力,1,系统示意图,安全领导力建设是这么一个过程,如何打造安全领导力,8,树立典范（,L,eading,）：以身作则，准守和维护标准，树立本人安全管理典范,；,带动团队（,E,ngage,）：,通过参与和组织各种,HSE,活动带动团队；,鼓励指导（,E,ncourage,）：,指导员工安全作业，鼓励、促进和强化标准作业行为；,解决问题（,A,ddress,）：及时解决员工作中,HSE,问题,提供资源（,D,evote,）：在本职范围内提供人财物的支持确保,HSE,工作需要；,可见领导力建设的五个维度,如何打造安全领导力,8,有助于落实“直线管理责任”；,推行安全行动计划，明确安全领导力要求，真正践行有感领导；,将安全融入日常工作，创造安全氛围；,目标的分解与实施，促使安全生产责任制的落实；,分享好的作法，促进相互学习和提高,。,打造强有力的管理团队的“安全领导力”,如何打造安全领导力,8,这个工具运行原理是利用了国际上通用的一个,“管理学杠杆,-Peer Pressure(,团队压力,),”,通过领导力“积分”的方式，是管理者持续主动的参与安全管理。,如何打造安全领导力,8,客户管理者使用,Web,端软件管理、查看、统计分析和考核等,专家支持,用户数据保存在云端或者用户自己的服务器中,现场安全人员使用,SW-Expert,平板，在现场进行安全检查、人员资质审查等,领导力建设,-,载体的革命性突破,如何打造安全领导力,8,手机,APP,登陆界面,在各级管理层的手机（,Android,和,iOS,）端通过,APP,安装“,SAFEYE,LEAD,安全领导”并将领导力行动计划植入系统进行实际操作和使用，该系统的专业、简单易用等特点,。,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,树立典范,1.1,上车系好安全带,1.2,驾车过马路遵守交通规则,1.3,上下楼梯手扶扶手,1.4,保持个人工作场所干净、整洁、有序,1.5,进入陌生场所留意逃生通道位置并检查是否畅通,1.6,在指定吸烟区吸烟,1.7,进入工作场所前按要求登记并接受安全教育,1.8,去工作场所按要求穿戴好个人防护用品,1.9,自觉遵守工作场所具体的安全管理制度,1.10,给充足的时间进行作业前的安全分析,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,树立典范,1.11,从细节上按照公司,HSE,技术与管理标准组织生产作业活动,1.12,当不能符合公司,HSE,技术与管理标准（无论风险大小）或对安全没有把握叫停作业,1.13,进行安全行为观察与干预,1.14,报告事故隐患,1.15,报告未遂事故,1.16,会议前进行安全经验分享,1.17,当安全与生产发生冲突，决策时优先考虑安全,1.18,向上级报告安全管理存在的问题及改进建议,1.19,在做计划或者决策时充分考虑安全问题,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,带动团队,2.1,参加,HSE,培训,2.2,亲自讲授,HSE,课程,2.3,参加或主持风险评估或工作安全分析,2.4,参加或主持安全例会,2.5,参加或主持班前会,/,工前会,2.6,参加或领导现场安全检查,2.7,参加或领导作业许可审核,2.8,参加或领导事故调查与原因分析,2.9,参与或领导,HSE,目标及行动计划的制定并推动实施,2.10,不仅推动对安全制度的执行、更关注其所产生的实际效果,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,鼓励指导,3.1,在工作场所指导员工认识作业中的关键风险及相应的安全作业标准,3.2,在工作场所纠正不安全的作业行为、鼓励认可安全的作业行为,3.3,鼓励、认可遵守,HSE,标准的行为（无论风险大小）,3.4,指导员工进行工作安全分析,3.5,鼓励、认可好的工作安全分析,3.6,指导员工进行安全行为观察与干预,3.7,鼓励、认可安全行为观察与干预做的好的员工,3.8,鼓励、认可员工报告事故隐患并及时反馈处理意见,3.9,鼓励、认可员工报告未遂事故并及时反馈改进措施,可见的,HSE,领导力,鼓励指导,3.10,支持、鼓励员工所作出的有利于安全的决定，比如因为安全问题停止作业,3.11,当发生事故时与团队一起寻求管理标准的提升而不是指责,3.12,与员工进行思想交流，帮助员工从“要我安全”向“我要安全”转变,3.13,鼓励员工提出安全方面的改进建议并对所提建议采取相应的改进行动,3.14,与下属一起设定其个人,HSE,目标并定期回顾、鼓励、奖励,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,解决问题,4.1,跟踪并按时按要求消除员工报告的事故隐患,4.2,跟踪并按时按要求整改事故原因分析中发现的管理缺陷,4.3,跟踪并按时按要求整改检查、审核中发现的隐患或管理缺陷,4.4,推动对,HSE,改进计划的执行,4.5,集中精力解决相对重要的问题,4.6,持续跟踪、推动对难度较大问题的解决直至关闭,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,提供资源,5.1,为,HSE,提供资金保障,5.2,配备的,HSE,专业人员,5.3,为作业人员、管理人员和,HSE,专业人员提供充分的专业技能培训,5.4,每天至少给自己,15,分钟时间在安全工作上,如何打造安全领导力,8,可见的,HSE,领导力,量化指数,如何打造安全领导力,8,五带头,带头制订,HSE,计划。明确工作内容、工作标准与完成时限，并按计划执行。,带头遵守,HSE,制度。以身作则，从小事做起，践行,HSE,有感领导。,带头开展,HSE,检查。每年不少于四次。,带头参加,HSE,培训。参加内外部培训，并带头授课。,带头解决,HSE,难题。每年组织不少于两次,HSE,委员会会议，分析形势，研究解决隐患整改及管理难题,安全领导力建设案例,9,85,行动,价值和目的,频次,2009,年,备注,1,参加安全领导力和安全文化建设研讨班,体现以身作则，推动安全文化建设进程,每半年一次,3,督导直接下属制定和实施个人安全行动计划，并定期沟通。,通过层级负责制，充分发挥各级管理人员的带头作用。,每季度一次,4,深入工作场所进行行为安全审核,体现有感领导，听取基层对安全工作意见，发现企业需改进安全项。,每月一次,1,、个人防护用品穿戴整齐,2,、提前做好审核计划；,3,、与现场人员交流，分享对安全看法,5,带头推行安全经验分享,使安全经验分享成为公司安全教育的一种重要形式和安全文化的一个重要载体。,至少每月一次,1,、,身体力行,2,、要求下属也这么做,6,列席事故（事件）分析会，审阅事故调查报告,体现对安全的重视，透过事故了解企业安全管理的现状。,每半年一次,8,主持总部各职能处室管理职责归口管理协调会,进一步清晰安全责任、管理范围,每年至少一次,安全领导力建设案例,9,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,安全领导力建设案例,性格决定命运,播种思想，收获行为,播种行为，收获习惯,播种习惯，收获性格,播种性格，收获命运,88,心中有数！,睡的安稳！,优良运作管理系统,(OEMS),Operational Excellence Management System,优良运作管理系统,(OEMS),对,：,安全、健康、环境、可靠性和效率,（等,5,个方面）,进行系统化管理以达到世界一流业绩。,远景和价值,观,我们在优良运作方面的远景首先来源于公司的整体远景，即“因其优秀的员工、合作伙伴和出色的业绩而成为最受尊崇的全球能源公司”,具体到优良运作管理系统，其远景是“因安全、健康、环境、可靠性以及效率等方面达到世界一流水平而被行业和所在社区的赏识和尊崇。,目标,为了更好地阐述“世界一流业绩”，公司确立了下列优良运作的目标。即我们将进行系统优良运作管理以便可以：,实现无人员伤害工作环境。,消除泄漏等环境事故，识别并降低主要环境风险。,营造健康工作场所，降低主要健康风险。,通过行业领先的资产可靠性来实现无事故作业。,实现资源和资产的利用率最大化,。,优良运作并不孤立于我们业务之外，而是指导我们如何运作以实现我们远景目标的基本程序。,由于我们的作业遍布全球，如果我们所有的业务都遵循同一个标准方法来实现优良运作，那么我们就能更快地提高我们的作业绩效并有效地保持我们所取得的业绩。,优良运作管理系统包括以下三部分：,领导责任,管理系统流程,优良运作期望,领导责任,领导层是影响优良运作成功与否的最重要的单项因素。领导负责公司前景规划和目标设定，确保公司取得世界一流业绩。他们不仅负责对管理系统流程进行指导、确定优先次序并对影响最大的项目计划进行监控，而且还要深入基层、关心每位员工的安全与健康，以实际行动向员工展示他们的承诺。,各级领导都同样肩负着促进公司优良运作文化发展的重任。领导必须通过实际行动向各级组织表明优良运作的优先地位。他们必须身体力行、告诉人们无论是有关安全、健康、环保方面，还是在可靠性或效率方面，都是可以实现“零事故”的。,作业准则,为了实现并保持我们的目标，我们必须建立这样一种文化，即每个人都不仅笃信所有事故或作业失败都可预防，而且“零事故”目标定可实现。此作业准则为雪佛龙德士古优良运作文化提供了基础。,每一位员工都必须使用此准则作为指导日常决策的指导工具。领导人员在保证遵守作业准则方面起着至关重要的作用。,本作业准则基于下列两个主要,理念,：,要做就要安全地做好，否则就不要做。,永远有时间把事情做对。,作业准则,我们的每个作业机构都应以公司的作业准则为指导来展开准则,，,即必须永远做到：,在设计范围或环保许可内作业。,在安全和受控的条件下作业。,确保安全设备到位并能正常运转。,遵守安全工作条例和程序。,满足或超高于客户要求。,保持系统,的完整性。,遵守所有适用的法律法规。,及时处理异常状况。,根据书面工作程序处理高风险或特殊情况。,请相关的专业人员,参与决策,。,领导人员建设优良运作文化所能做的,10,件事,管理系统流程（,MSP,）是,推动公司向世界一流业绩迈进的一种系统方法。管理系统流程与业务规划流程相衔接。通过领导层的推动，我们用管理系统流程将优良运作目标、计划和行动整合到日常作业中去。管理系统流程帮助各部门确定优良运作的重点和计划，指导制订测量方法来监控实现世界一流业绩的进程。,管理系统流程（,MSP,）是推动公司取得世界一流业绩的一种系统化方法，并将优良运作整合到业务计划中。管理系统流程还提供系统化的方法对各个部门已有的众多优良运作程序进行管理和控制。,在领导层的带领下，,管理系统流程被用来设立优良运作远景目标和世界一流业绩目标。通过对风险的评估和对流程重点排序，我们能够明确与世界一流业绩的差距。,我们将缩小差距的方案纳入三年业务计划中并对其实施和监控，直至取得成功,。为了满足优良运作管理系统的要求，我们必须明确、制定和执行必要的优良运作程序并进行持续改进。,每年，我们都对优良运作业绩以及所取得的进步进行全面审核，并对计划进行必要的调整。,优良运作期望,优良运作期望用,13,个要素详细地阐明了对安全、健康、环境、可靠性和效率管理的要求。这些期望通过当地管理层对流程和程序的落实来实现。许多情况下，单个流程或程序有可能实现一个或多个期望目标。而在某些情况下，实现一个期望可能需要将几个流程落实到位。,The BP Golden Rules of Safety,Bp,的,8,大安全黄金守则,为什么刻不容缓？,从,BP,与,Amoco,合并至今，在,BP,日常但又具有危险性的作业中已有 69 起死亡事故发生,18,起公路事故,11,起火灾和爆炸事件,10,起碰撞或,压撞,事故,8,起高空坠落事件,3,起导致窒息事件,3,起触电事件,在事件调查中，我们发现：,没有执行安全工作流程, 没有遵守或强制执行该流程,多是重复性事故,多数事故是可以避免的,图为对一起事故进行复查。事故发生在日本，时间是 2000 年 9 月。一名31岁的合同工被压路机撞伤后死亡。,这是,BP,与,Amoco,合并以来所发生的10 起碰撞/压撞事故之一,The BP Golden Rules of Safety,Bp,的,8,大安全黄金守则,预防与补救措施,蝴蝶结,后果,屏障,什么措施可以预防事件的发生和控制进一步扩大,?,发生潜在危害或损坏的不希望看到的事件,危害,对人员、财产、声誉或环境危害,危害释放，补救措施失败，导致事故后果发生。,威胁,危害怎样释放威胁的？,可能导致什么？,危害识别,以能量为线索,行为管理,ABC,模型,如何改进行为最有效？,行为的,ABC,分析模型,不戴安全帽或手套,事前,A,行为,B,后果,C,没有,着急没时间戴,其他人都不戴,感觉,没必要,领导不在乎,受伤,惩戒,措施,省时,舒服,同事的认可,后果控制行为,涉及：行为安全,现在本公司的“行为安全管理,”,方法有哪些？,存在的缺陷和不足？,事故调查,事故原因分析方法,事件树（,WHY-TREE),综合原因分析法,CLC,Tripod,事故原因分析方法,故障类型和影响分析方法,(FaultModeEffectAnalysis,，简称,FMEA),TAP-ROOT,等,安全是一个持续改进的过程，,如何理解,持续改进？,作业许可和,JSA,作业许可和,JSA,作业许可和,JSA,是最基本的全管理工具,作业许可和,JSA,是最基本的全管理工具,英国北海的,Piper Alpha,事故,什么是“作业”,?,“作业”,是为了实现某一特定目的而进行一组有较强逻辑和关联性的活动。比如：,工艺管线刷漆；,可燃气体探头的更换；,生活区房顶的维护；,某个阀门的拆卸；,氮气置换、注水置换；,日常作业，例如：排污、放空、巡检等,什么是“作业许可”,?,“作业许可”,受控状态下作业,的许可文件。,作业,许可作为一项,最最有效安全管理,工具，是安全作业系统的重要组成部分，用于所有需要严格控制的作业,，,包括,：,热工作业,进入受限空间作业,挖掘作业,冷工作业,等等,“作业许可”范围？,“作业许可”条件？,“作业许可”何时失效？,“作业许可”存在的缺陷？,什么是“作业安全分析,-JSA,”,?,“作业安全分析,-JSA,”,作业安全分析（,JSA,）：作业开始前，仔细记录并研究作业的每一个,步骤,（过程,）,，识别已有或者潜在的隐患（主要从人员、程序,/,计划、设备、材料和环境等方面查找隐患源），制定相应的控制措施消除或减小这些隐患所带来的风险，以避免,意外,的人生伤害、财产损失或环境破坏，,实现安全作业,。,“作业安全分析,-JSA,”适用范围,作业安全分析适用于,任何作业,；,公司所有需要作业许可证的作业都必须有书面的作业安全分析,；,对那些不属于作业许可证所规范的作业，也需要做作业安全分析，但该作业安全分析不必以书面的形式来表达，可通过作业前安全会或者小组讨论的方式进行。,“作业许可”与“作业安全分析,-JSA,”以及其他程序的关系,作业过程,作,业,许,可,作业安全分析,-JSA,；能源隔离管理规定；进入受限空间管理规定；热工作业管理规定；挖掘作业管理规定；施工方案等等,“作业许可”是,纲,，,纲,举,目,张！,作业许可制度和,JSA,有效实施的关键环节,任何一项制度的健康、有效实施起码包含,两大环节,技术环节：制定符合公司作业实际管理需求的程序，培训合格的使用人员,(,谁负责？）,管理环节：确保程序健康、有效运行，并持续改进,(,谁负责？）,作业许可管理流程,管理层,支持和承诺,作业安全分析（,JSA,）管理流程,管理层,支持和承诺,JSA,管理中存在的典型问题,参与人员代表性不够（领班或监督完成,JSA,员工只是签字，没有沟通）,对公司,JSA,程序理解不深刻,做,JSA,时不做现场勘查，坐在办公室完成,作业许可有有效期，,JSA,没有有效期,-,没有与,PTW,同步审批。,承包商队伍不知道怎么做,JSA,步骤划分不清晰，逻辑性不强,步骤与控制措施混淆,风险没有识别不全面,关键风险没有识别到,控制措施不具体可行或没有针对性,简单抄袭类似工作的,JSA,JSA,与作业许可没有很好结合,作业中和作业结束时没有现场检查和审核,JSA,没有系统存档和分享,作业许可管理中存在的典型问题,不理解“作业许可”的管理精髓和真正用途，而是看做允许“作业”必备形式；,不太确定什么作业需要“许可”，尤其是站场级的作业许可；,有些签字需要到作业现场，但是却存在先签字再去现场核实，甚至不到现场核实；,没有完整的签字；,没有与,JSA,，及其他程序有效结合；,作业方案编制太粗糙，不能很好的支持作业许可；,没有作业许可审核，不能保证每个环节都有效执行；,以“风险”为核心的安全管理,80%,20%,风险,143,危机和应急管理,地震中学生不死一人教学,他是谁？,地震中学生不死一人教学,四川安县桑枣中学校长叶志平,如果没有“,512”,汶川特大地震，也许至今没有人知道“叶志平”这个在农村教育岗位上兢兢业业,36,年的中学校长的名字、没有人知道因为他坚持安全演练，在地震中挽救了,2300,多名师生性命的故事,2019,年,6,月,27,日，叶志平校长因突发脑溢血医治无效走了。作为老师、兄长、校长，叶志平的一辈子，都无愧于社会给予他的评价认真负责。,良好的应急反应可将损失控制到最小程度,四川绵阳桑枣中学汶川地震中无一伤亡,正如学校墙上有写有一句话,“责任高于一切，成就源于付出”,，简单的口号真真做起来并不容易。,全校有,2200,名,11,岁到,15,岁的娃娃，,90,多名教师,。,应急演习的基本原则是什么？,假戏真做,应急演习的基本原则是：,发生的可能性,和,/,或,后果的严重性,应急管理的主要目标之一是控制事故后果,151,以“风险”为核心的危机和应急管理,日常应急、危机管理,80%,应急、危机事件管理,20%,风险,152,如果没有有效控制风险，事故就可能发生,如果应急响应不当，事故后果会严重的多,成都公交车火灾，,2009,年,6,月,5,日，,27,死，,74,伤。事故第一时间乘客逃生、避险不当。,如果应急响应不当，事故后果会严重的多,应急过程中造成应急救援人员伤亡！,如果应急响应不当，事故后果会 严重的多,应急过程中造成应急救援人员伤亡！,应急管理,Vs,危机管理,应急管理,Incident,Management,应急事件是指对人身、财产、环境及公司声誉造成或可能造成重大破坏的突发事件。,应急响应是指试图组织抢救和恢复正常生产状态的有组织有计划的行动。,危机管理,Crisis,management,危机管理是指为支持应急行动而采取的系列措施，如：应对媒体、与政府部门沟通、与合作伙伴联络、维持作业和财物运作稳定等系列活动。,确保重大危机事故对集团公司的形象、运作和盈利能力的影响降低到最低，,侧重于整个集团范围的问题。,危机沟通管理,（,Crisis Communication Management,）,158,危机意识,-,一根难以绷紧的弦,“,危机管理,”,又叫,“,零缺点管理,”,，有的干脆叫,“,末日管理,”,微软离破产永远只有,18,个月。,-,比尔,.,盖茨,应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是 不可避免的，也必须为之做做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。,-,史蒂文,.,芬克,159,危机意识,-,一根难以绷紧的弦,不做寒风中的,“,寒号鸟,”,，做好过冬的棉衣。,看不到危机是最大的危机,。,海尔集团,“,永远战战兢兢，永远如履薄冰,”,。,“,温水煮青蛙,”,现象。,160,事故指挥系统,I C S,ICS,介绍,背景,NRP (National Response Plan),NIMS (National Incident Management System),始于,1960s,应用现状,Coast Guard,Department of Home Land Security,NFPA,基于目前工业组织机构,固定和标准化,固定的位置，功能,标准化流程，标准化表格,管理事故为背景,Topic,163,事故指挥系统计划流程图,初始联合,总指挥会议,初始反应,与评估,事故通知,事故书面,综述,操作综述,战略会议,计划会议,总指挥制定,应急目标,行动方,案许可,准备计划,会议,执行计划并,评价过程,下一阶,段开始,计划循,环流程,初始（被动）反应阶段,计划（主动）应对阶段,163,XX,公司应急预案,-,应急过程管理,报告,/,接警,评估危机和应急管理机构启动的必要性,首,次会议及危机和应急管理战略会议,总指挥下达命令，危机和应急管理机构成员集合,小组计划执行会议,分析评估会,初始被动应对阶段,主动危机与应急管理阶段,Section#2,（,76,）,10:15-11:30,ICS,特点,统一岗位，分工明处,内容清晰 （,Forms,）,会议要求清晰,工作网络关心清晰,应对不同情况灵活性强,信息流标准化,各阶段文件管理清晰,谢谢,